Buzz
Chiến lược thâm nhập thị trường là chìa khóa giúp Startup thuận lợi hóa lựa chọn, từ đó tìm ra hướng đi phù hợp cho sản phẩm và mô hình kinh doanh.
Trong quyển sách “Quốc gia khởi nghiệp”, một tác phẩm nói về sự bùng nổ kinh tế tại Israel, tác giả Dan Senor và Saul Singer đã đề cập đến một tên tuổi được coi là huyền thoại sống của giới khởi nghiệp sau khi sách ra mắt: Better Place.
Khởi đầu từ năm 2007, Better Place được kỳ vọng sẽ là động lực đẩy tiên phong đưa ngành ô tô điện vào tương lai sáng sủa. Từ thời làm việc tại thung lũng Silicon, Shai Agassi – người sáng lập dự án – đã mơ ước về một thế giới không còn phụ thuộc vào dầu mỏ. Giải pháp mà ông đề xuất là hướng đến thị trường của những chiếc xe chạy bằng điện.
Thay vì bán các phương tiện hoàn chỉnh như các hãng khác, Better Place quyết định chỉ cung cấp nguồn năng lượng, tức là các viên pin. Lý do cho quyết định này là vì chi phí trang bị pin rất đắt đã làm tăng giá bán của xe điện lên mức không thể chấp nhận. Bán xe cùng với pin giống như bán xe với lượng xăng đủ để sử dụng trong vài năm.
Đối mặt với tình hình đó, Shai Agassi tin rằng việc chia sản phẩm thành hai phần: xe và pin, sẽ giảm đáng kể giá bán ban đầu và giúp giá chi phí sạc sau này chỉ bằng với việc đổ xăng truyền thống.
Better Place (hình ảnh: The Driven)
Better Place mục tiêu thu lợi chủ yếu từ các dịch vụ liên quan đến pin điện. Với mức phí tương đương với việc chi trả cho xăng dầu hàng tháng, khách hàng giờ đây có thể trả tiền cho điện, pin, đồng thời giảm thiểu lượng khí thải độc hại.
Với tầm nhìn táo bạo này, Agassi đã thu hút hơn 850 triệu đô la vốn đầu tư từ các công ty như VantagePoint Capital Partners, General Electric, HSBC, và Morgan Stanley. Nếu dự án thành công, Better Place có thể lan rộng tầm ảnh hưởng của mình sang các lĩnh vực kinh tế, chính trị, và môi trường.
Tuy nhiên, đáng tiếc, Better Place đã phải nộp đơn phá sản chỉ sau sáu năm hoạt động (2013), và Agassi bị buộc phải rời khỏi vị trí giám đốc. Công ty chỉ bán được khoảng 750 ô tô tại Israel, nhưng lại gánh lỗ hơn 500 triệu đô la. Kết quả bi thảm này được cho là hậu quả của mô hình kinh doanh mà Agassi tin tưởng: liên kết với các nhà sản xuất ô tô và thuyết phục họ sử dụng công nghệ của Better Place.
Do quá phụ thuộc vào các nhà sản xuất, công ty gặp khó khăn khi cố gắng thu hút họ sử dụng công nghệ của mình, dẫn đến tình trạng cung cấp xe không đủ. Better Place hy vọng các nhà sản xuất sẽ tự ý sản xuất các phương tiện tương thích với công nghệ trao đổi pin của họ. Tuy nhiên, thực tế chỉ có Renault-Nissan là doanh nghiệp đủ khả năng và niềm tin để thực hiện điều này.
Tesla thành công với các mẫu xe điện hoàn chỉnh (hình ảnh: Unsplash)
Trái ngược lại, Tesla – một startup khác cũng tập trung vào tương lai “không dùng nhiên liệu hóa thạch” – đã phát triển các mẫu xe điện hoàn toàn tự sản xuất từ đầu đến cuối. Sự khác biệt là rất rõ ràng. Bằng cách tích hợp dọc theo chuỗi cung ứng, Tesla đã vượt qua thách thức của “thiếu xe” đã đẩy Better Place vào bước đường cùng.
Đối với các công ty khởi nghiệp, sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất. Đó là nền tảng cho sự phát triển của công ty. Nếu không có sản phẩm chất lượng, startup sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút vốn đầu tư, đàm phán với đối tác và thuyết phục khách hàng. Tuy nhiên, tập trung vào sản phẩm chỉ là điều kiện cần.
Sau khi đạt được thành công ban đầu qua các chương trình khởi nghiệp, cuộc thi kinh doanh, và thu hút sự chú ý của truyền thông, các startup sẽ phải đối mặt với câu hỏi thực tế: Liệu họ nên tiếp tục đưa sản phẩm của mình ra thị trường như thế nào?
Với Better Place, họ đã lựa chọn hợp tác với các nhà sản xuất, nhưng mô hình này không mang lại kết quả như mong đợi. Trái lại, Tesla quyết định tự sản xuất xe hoàn chỉnh dựa trên công nghệ pin, mặc dù mất nhiều thời gian hơn. Họ cũng tập trung vào hệ thống phân phối và hoạt động truyền thông. Ít nhất tới thời điểm này, có thể nói rằng Tesla đã thành công với chiến lược của mình.
Xác định chiến lược thâm nhập thị trường là một bài toán khó khăn. Một số công ty lo lắng rằng việc quá thận trọng sẽ làm chậm quá trình thương mại hóa, tăng trưởng và khiến họ mất phần doanh thu mà có thể họ đã nhận được. Do đó, nhà sáng lập thường chọn lựa chiến lược đầu tiên mà họ nghĩ đến, bỏ qua việc suy xét các tình huống khác một cách cẩn thận.
Cách tiếp cận này có thể mang lại hiệu quả, nhưng thường thì chúng ta nên tránh những quyết định đột ngột như vậy, kể cả khi nó không dường như gây hại gì cho mô hình kinh doanh. Thay vào đó, điều ta cần là một mô hình chiến lược thâm nhập thị trường được định hình, phân tích ưu nhược điểm của từng chiến lược và chọn ra giải pháp phù hợp nhất. Đây cũng là chủ đề mà Vũ sẽ cùng bạn đọc tìm hiểu trong bài viết này.
La bàn chiến lược tiếp cận thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là kế hoạch mà một doanh nghiệp khởi nghiệp thực hiện để giới thiệu sản phẩm của mình đến khách hàng tiềm năng. Được thiết kế với mục tiêu giảm thiểu rủi ro, một bản chiến lược thâm nhập thị trường điển hình thường bao gồm phân tích, dự báo nhu cầu, định giá, thiết lập kênh phân phối, tìm kiếm giải pháp truyền thông, tiếp thị và bán hàng. Với các startup công nghệ, câu chuyện còn phức tạp hơn. Họ phải dành thời gian hoàn thiện sản phẩm, lập trình, kêu gọi vốn đầu tư, thử nghiệm các phiên bản mẫu,… Tóm lại, là rất nhiều công việc khác nhau. Trước áp lực công việc khổng lồ, các startup thường bị choáng ngợp trước các lựa chọn thị trường. Trong những tình huống khẩn cấp, nhà lãnh đạo thường chọn ngay chiến lược đầu tiên hoặc bắt chước các thương hiệu khác. Tuy nói vậy không phải là Vũ bác bỏ các bước hoạch định chi tiết. Định giá, tiếp thị,… từ đầu là quan trọng, nhưng nếu thiếu hướng dẫn cụ thể, chúng thường không hiệu quả. Điều thiếu sót ở những hoạt động đó là một chiến lược tổng thể. Chiến lược thâm nhập thị trường là bản đồ tổng quan cho quá trình ra mắt sản phẩm của Startup (ảnh: Matias Malka) Nhưng làm thế nào để chúng ta phát hiện ra hướng tiếp cận đó? Theo các tác giả Joshua Gans, Erin Scott và Scott Stern của tạp chí Harvard Business Review, để phân loại các chiến lược thâm nhập thị trường tiềm năng, startup cần tự đánh giá và trả lời hai câu hỏi sau. Hợp tác hoặc cạnh tranh: Câu hỏi này đề cập đến việc startup sẽ lựa chọn hợp tác hoặc đối đầu với các công ty hiện có. Hợp tác với các đối tác lâu năm mang lại khả năng tiếp cận các nguồn lực, chuỗi cung ứng, và khách hàng có sẵn,… Những lợi ích này giúp chiến lược thâm nhập thị trường của startup triển khai nhanh hơn và cho phép công ty có thêm thời gian hoàn thiện, phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, việc hợp tác cũng đi kèm với những rủi ro. Ý tưởng của startup cần phải độc đáo và có tiềm năng thay đổi một ngành cụ thể, vì điều này là quan trọng để liên kết thành công. Tuy nhiên, chiến lược thâm nhập thị trường có thể gặp phải sự chậm trễ do tính phức tạp của việc quản lý và cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp lớn. Một phương án cạnh tranh cũng có những ưu và nhược điểm riêng. Đối đầu với các công ty đang hoạt động có nghĩa là startup có tự do xây dựng chuỗi giá trị theo cách mà họ mong muốn. Họ cũng có thể áp dụng chiến lược phi tập trung, nhằm mục tiêu đến nhóm khách hàng mà các đối thủ hiện tại đã bỏ qua, để xây dựng thương hiệu và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc startup phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ đã có vị thế trên thị trường, với tài chính mạnh mẽ, kinh nghiệm và nguồn lực vượt trội. Các startup cũng phải đối mặt với nguy cơ bị mua lại hoặc thiếu vốn trước khi họ có thể thấy được kết quả. Tình huống này không hiếm trong bối cảnh thị trường hiện nay, nơi sức cạnh tranh khốc liệt được thể hiện rõ ràng. Cẩn trọng hay tăng tốc: Có một số startup tin rằng việc duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với ý tưởng của họ sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn. Các công ty này thường tập trung vào việc phát triển những sản phẩm mà họ tin rằng sẽ mở ra tương lai. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi họ đề phòng trước các hành vi sao chép hoặc có thể gây tổn hại đến sản phẩm của mình. Phương án này yêu cầu các startup đầu tư vào những sản phẩm độc nhất và tập trung vào việc bảo vệ tài sản trí tuệ của họ. Mặc dù tốn kém cả về nguồn lực và thời gian, cách tiếp cận này giúp các startup tránh được sự cạnh tranh gay gắt và duy trì quyền đàm phán với khách hàng và đối tác. Ngược lại, có những startup sẽ lựa chọn chiến lược tiếp cận thị trường nhanh chóng và sớm ra mắt công chúng. Các công ty khởi nghiệp theo đuổi phương án này ưu tiên việc liên tục thử nghiệm ý tưởng và đánh giá phản ứng của thị trường, sau đó điều chỉnh sản phẩm của mình. Trái với những chiến lược chậm rãi dựa trên kiểm soát, các công ty khởi nghiệp tập trung vào 'tăng tốc', sẵn lòng đối mặt với sự cạnh tranh và tận dụng sự linh hoạt để đối phó với áp lực từ ngành và đối thủ. Dĩ nhiên, phương pháp này cũng đi kèm với những rủi ro tương ứng. Nó đòi hỏi các startup phải nhanh chóng xây dựng lợi thế, cải thiện sản phẩm thường xuyên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nếu không họ có thể bị loại bỏ khỏi thị trường. Tập trung vào hai câu hỏi này giúp đơn giản hóa quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường. Chúng gom nhóm các câu trả lời thành bốn chiến lược chính mà mọi startup có thể áp dụng. Nhóm tác giả gọi đây là “La bàn chiến lược thâm nhập thị trường”, bao gồm: tài sản trí tuệ, kiến trúc, chuỗi giá trị và đột phá. Dưới đây là ví dụ về bốn chiến lược trong la bàn chiến lược thâm nhập thị trường:
La bàn chiến lược thâm nhập thị trường (hình ảnh: Vudigital.co)
Sau khi hiểu rõ bản chất vấn đề, nhiệm vụ của quản lý là tìm kiếm các phương án áp dụng cho doanh nghiệp. Mặc dù không phải chiến lược thâm nhập thị trường nào cũng thực hiện được, nhưng để hệ thống hóa, chúng ta nên liệt kê và tổng hợp chúng thành từng nhóm cụ thể.
Thay vì tốn thời gian nghiên cứu thị trường toàn cầu, tìm hiểu về giá cả, tăng chi phí quảng cáo - những hoạt động phù hợp trong giai đoạn sau - các startup có thể nhanh chóng đánh giá tiềm năng của từng chiến lược thâm nhập thị trường khác nhau trong bốn ý tưởng được đề xuất.
Trong quá trình này, quan trọng vì nó hướng dẫn mọi hoạt động của startup trong tương lai. Lựa chọn sai chiến lược có thể gây tổn thất lớn cho công ty. Sự thất bại của Better Place là một bài học đáng nhớ về các quyết định. Wang Chuanfu, chủ tịch của hãng xe BYD - thương hiệu vừa vượt qua Tesla về sản lượng xe điện bán ra - đã chia sẻ về tầm quan trọng của chiến lược:Nếu một mẫu xe gặp sự cố, có thể chỉ cần mất vài trăm triệu nhân dân tệ để khắc phục, nhưng một chiến lược sai lầm có thể mất từ 3 đến 5 năm để khắc phục, và thời gian không thể mua được bằng tiền.
Ở phía khác, điểm chung của bốn chiến lược này là chúng đều đòi hỏi một giải pháp độc đáo mà startup có thể cung cấp cho khách hàng. Vũ muốn nhấn mạnh một lần nữa rằng sản phẩm chính là nền tảng của startup. Công ty cần phải tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể giải quyết các nhu cầu cụ thể mà không có công ty nào khác trên thị trường có. Trong phạm vi bài viết này, Vũ cho rằng các startup đã có sản phẩm đảm bảo chất lượng và độc đáo đầy đủ.
Dưới đây là việc xem xét từng chiến lược thâm nhập thị trường một cách chi tiết.Chiến lược thâm nhập thị trường 'Sở hữu Trí tuệ'
Chiến lược thâm nhập thị trường đầu tiên mà Vũ muốn giới thiệu là chiến lược 'Sở hữu Trí tuệ'. Ở góc độ này của la bàn chiến lược, startup sẽ hợp tác với các công ty hiện có và duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với tài sản trí tuệ của họ. Trung tâm của chiến lược 'Sở hữu Trí tuệ' là ý tưởng, công nghệ,… mà startup sáng tạo ra, được gọi chung là sản phẩm. Để thành công với chiến lược này, sản phẩm của công ty cần phải độc đáo và hấp dẫn đủ để thu hút sự chú ý của các thương hiệu lớn trên thị trường, làm cho họ quan tâm và nghiên cứu xem ý tưởng có thể cải thiện hoạt động của họ như thế nào, trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Startup áp dụng chiến lược 'Sở hữu Trí tuệ' sẽ tập trung vào việc phát triển ý tưởng để bổ sung, đổi mới hoặc tạo ra các giá trị mà khách hàng, người dùng cuối cùng nhận được, nhưng thông qua một thương hiệu trung gian. Startup sẽ hoạt động như một 'nhà máy ý tưởng' – mô hình phản ánh quá trình công ty tìm kiếm, nghiên cứu và sáng tạo ra các sản phẩm bổ sung giá trị cho thị trường hiện tại. Điều này đồng nghĩa rằng mục tiêu của chiến lược 'Sở hữu Trí tuệ' là tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc hợp tác. Nói một cách khác, chuỗi giá trị của thị trường đã được hình thành, và vai trò của Startup là củng cố nó bằng cách cung cấp giá trị vượt trội.
Với chiến lược “Sở hữu Trí tuệ”, startup sẽ hợp tác cùng các công ty hiện có và giữ quyền kiểm soát chặt chẽ đối với sản phẩm (ảnh: Pexels)
Để bạn hiểu rõ hơn về chiến lược thâm nhập thị trường “Sở hữu Trí tuệ”, dưới đây là một ví dụ minh họa.
Ít ai trong số chúng ta, người dùng hàng ngày, biết đến Dolby. Nhưng đối với các thương hiệu công nghệ, làm phim hoặc ghi âm, Dolby là một phần không thể thiếu.
Vào năm 1965, Ray Dolby, nhà sáng lập của thương hiệu, đã phát minh ra công nghệ giảm tiếng ồn. Sản phẩm này giúp giảm nhiễu âm đến mức tai người nghe không phản ứng được. Ray giới thiệu sản phẩm cho các công ty ghi âm và sau đó, nó được sử dụng rộng rãi trong phòng thu âm chuyên nghiệp vào những năm 1970.
Theo thời gian, công nghệ của Dolby trở thành một sản phẩm cực kỳ quan trọng và thiết lập tiêu chuẩn toàn cầu trong lĩnh vực công nghệ âm thanh. Dolby đã đóng góp vào những tác phẩm kinh điển như A Clockwork Orange của đạo diễn Stanley Kubrick hoặc loạt phim nổi tiếng Star Wars của George Lucas.
Ray Dolby là nhà phát minh công nghệ giảm tiếng ồn được áp dụng rộng rãi (ảnh: Dolby Laboratories)
Tại Dolby, một sự thật quan trọng là họ được định giá lên đến hàng tỷ đô la chỉ thông qua mối quan hệ và sự phổ biến với một nhóm khách hàng cụ thể: đạo diễn, nhà sản xuất âm nhạc, các công ty điện tử, nhà làm phim,...
Dù thương hiệu không nổi tiếng với mọi người nhưng lại rất uy tín với người trong ngành. Điều này đúng với các startup áp dụng chiến lược “Tài sản trí tuệ”: tạo ra sản phẩm đột phá và độc đáo, sau đó hợp tác với các công ty lớn để tiến vào thị trường.
Ngày nay, Dolby cung cấp công nghệ độc quyền cho nhiều đối tác lớn như Sony, Bose, Apple, Yamaha,... Tất cả đều là những tên tuổi hàng đầu cung cấp dịch vụ cho hàng triệu khách hàng mỗi ngày.
Các công ty áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường giống như Dolby đều tập trung vào việc phát triển và bảo vệ ý tưởng của họ. Bằng cách quản lý sáng chế, ý tưởng, công nghệ cẩn thận kết hợp với việc thiết lập hàng rào pháp lý mạnh mẽ, startup có thể duy trì khả năng đàm phán và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Mặt khác, mô hình liên doanh có thể là một ưu điểm nhưng cũng là một nhược điểm của chiến lược “Tài sản trí tuệ”. Hợp tác với các công ty hiện có giúp startup giảm bớt lo lắng về thị trường và nhu cầu cho sản phẩm.
Nhưng giống như Dolby, họ không cần phải lo lắng về việc thị trường có chấp nhận ý tưởng hay không, bởi câu trả lời là chắc chắn. Mọi nhà làm phim đều muốn cải thiện chất lượng âm thanh để mang lại trải nghiệm tốt nhất cho người dùng, vì vậy họ sẽ cần đến sản phẩm của Dolby.
Điều mà các startup như Dolby cần chú ý là tập trung vào ý tưởng và tìm ra một thị trường đủ lớn để gia nhập. Khi đã có vị thế vững chắc, công ty có thể nghĩ đến việc mở rộng sang các lĩnh vực khác. Hiện tại, Dolby đã mở rộng sang các ngành công nghiệp âm nhạc, gaming và cả điện ảnh.
Dolby là một ví dụ minh họa cho chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ” (ảnh: Inc)
Tuy nhiên, chiến lược thâm nhập thị trường “Tài sản trí tuệ” cũng không hoàn toàn không rủi ro. Như đã đề cập, làm việc với các công ty quá lớn đôi khi có thể gây chậm trễ do tính phức tạp của tổ chức. Ngoài ra, một số đối tác có thể nắm giữ quyền đàm phán, dẫn đến tình huống họ đặt ra các yêu cầu quá cao hoặc ép giá nếu họ không cảm thấy ý tưởng của startup đủ tiềm năng.
Chiến lược “Tài sản trí tuệ” đã chứng minh hiệu quả nếu chúng ta chọn được một thị trường đang cần được bổ sung giá trị, cùng với những người có đủ năng lực và sẵn sàng hợp tác. Dolby chỉ là một ví dụ, chúng ta có thể kể đến những trường hợp khác như Qualcomm – nhà cung cấp các bộ vi xử lý cho các thương hiệu điện tử, hoặc Microsoft – công ty chuyên cấp phép phần mềm cho những nhà sản xuất máy tính như IBM.Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá”
Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” (Disruption) phần nào trái ngược hoàn toàn so với “Tài sản trí tuệ”. Thay vì hướng đến sự hợp tác cùng có lợi, startup sẽ cạnh tranh trực tiếp với các công ty hiện có. Thay vì thận trọng để phát triển, hoàn thiện và bảo hộ sản phẩm, startup sẽ đẩy nhanh việc thương mại hóa và tăng trưởng thị phần. Chính như cái tên gợi ý, mục tiêu của chiến lược “Đột phá” là thay đổi lại chuỗi giá trị đã được xây dựng sẵn trong ngành, đồng thời đẩy mạnh sự chú ý tới các doanh nghiệp đang hoạt động. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có nhã ý chấp nhận thách thức 'đại bác' các 'ông lớn' và hi vọng có thể giành chiến thắng như David khi đánh bại Goliath. Kinh doanh không đơn giản như vậy, và nếu cứ liều lĩnh “khai chiến” với các doanh nghiệp đang tồn tại, thì những tổ chức trẻ sẽ chắc chắn là những kẻ chịu tổn thất. Theo giáo sư Joshua Gans, mục tiêu cần phải tránh làm bất kỳ cuộc tấn công nào làm bất ổn các thương hiệu lớn và gây ra phản ứng quyết liệt từ chúng. Vì thế, việc xác định đúng phân khúc khách hàng là một bước quan trọng đối với các startup áp dụng chiến lược “đột phá”. Cụ thể, họ cần tìm ra nhóm khách hàng bị bỏ quên hoặc phục vụ không hiệu quả bởi các doanh nghiệp hiện tại và cung cấp giải pháp tốt hơn cho họ. Phương pháp này giúp công ty tập trung vào việc khai thác tiềm năng của thị trường ngách và thử nghiệm những ý tưởng sáng tạo. Đây là cơ hội vì thực tế chỉ ra rằng, không phải tất cả các công ty đều mở lòng và sẵn sàng áp dụng các công nghệ mới, vì chúng đến với những rủi ro. Trong khi đó, điều này lại là điểm mạnh của những startup “đột phá”: tinh thần không sợ khó khăn, mô hình linh hoạt và khả năng thích ứng với nhu cầu thị trường.
Phân khúc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược “Đột phá” (ảnh: Blake Wisz)
Tuy nhiên, một hạn chế của chiến lược này là ngưỡng cửa gia nhập không cao, ít nhất là so với các công ty có nguồn lực tương đương. Startup cần thu hút lượng khách hàng từ sớm nên họ sẽ ưu tiên việc đồng thời triển khai và hoàn thiện sản phẩm, điều này có nghĩa là đối thủ có thể sao chép ý tưởng bất cứ lúc nào.
Vì vậy, trọng tâm của chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” là nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, tạo ra sự lan tỏa hoặc nhận thức về thương hiệu, trước khi các đối thủ khác cũng gia nhập và bắt kịp.
Netflix là một ví dụ minh họa cho mô hình chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá”. Trong những năm 2000, Netflix chỉ là một thương hiệu startup và Blockbuster là tên đứng đầu thị trường dịch vụ cho thuê phim tại nhà.
Tuy nhiên, Blockbuster cũng có một điểm yếu tiềm ẩn. Khi khách hàng trả đĩa trễ hạn, họ sẽ phải trả một khoản phí phạt. Điều này tạo ra một phần lớn doanh thu cho công ty. Rõ ràng, lợi nhuận của Blockbuster bị ảnh hưởng bởi các khoản phí trễ hạn này.
Reed Hastings, người sáng lập Netflix, đã tưởng tượng ra một giải pháp có thể thay đổi cả thị trường. Thay vì tính phí cho mỗi video, họ đề xuất cho khách hàng trả tiền theo khoảng thời gian sử dụng dịch vụ qua trang web Netflix. Điều này cho phép người dùng thuê và xem bất kỳ video nào, bất cứ lúc nào và bao lâu mà không lo về phí trễ hạn.
Ngoài ra, Netflix tập trung vào việc mở rộng thư viện phim để khuyến khích người dùng xem nhiều hơn. Điều này làm cho Netflix trở thành mối đe dọa đối với các công ty truyền hình, không chỉ là Blockbuster.
Netflix đã thành công trong việc áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” (ảnh: bwbx)
Đến năm 2007, Netflix tiếp tục nâng cấp dịch vụ của mình bằng cách phát trực tuyến, một hình thức mà chúng ta quen thuộc ngày nay. Họ mở rộng hoạt động sang lĩnh vực sản xuất phim, nghiên cứu hành vi người dùng để mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.
Thành công của Netflix đã làm động chạm đến nhiều thương hiệu khác. Apple, Hulu, Amazon Prime, Disney,… đã nhận ra rằng tương lai của ngành công nghiệp phim ảnh đang di chuyển lên Internet và họ cũng gia nhập vào cuộc chơi này.
Netflix đối mặt với nhiều thách thức trong việc cạnh tranh với các đối thủ, đặc biệt là về mặt giá cả và sự đa dạng trong các gói đăng ký. Điều này cũng là điểm yếu mà Vũ đã đề cập ở đầu bài viết. Rào cản gia nhập của chiến lược này không cao, do đó startup cần phải nhanh chóng chiếm được vị trí trên thị trường.
“Đột phá” là một chiến lược thâm nhập thị trường được nhiều startup áp dụng. Ngoài Netflix, Amazon cũng là một ví dụ với chiến lược này. Vào năm 1995, Amazon bắt đầu với việc bán sách trực tuyến. Jeff Bezos chủ động cạnh tranh với các nhà bán lẻ sách truyền thống và đặt cược vào tương lai của công ty trên Internet.
Amazon bắt đầu là một trang web bán sách trực tuyến (ảnh: Inc)
Đáp lại sự kỳ vọng và nỗ lực của Bezos, Amazon phát triển rất nhanh. Vào cuối năm 1995, doanh số của Amazon là khoảng 511.000 USD và có 2.200 lượt truy cập mỗi ngày. Đến tháng 6 năm 1996, công ty nhận được khoản đầu tư 8 triệu đô la. Đến tháng 3 năm 1997, mỗi ngày trang web của Amazon có 80.000 lượt xem. Vào ngày 15/5/1997, Amazon được niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ với giá cổ phiếu là 18 USD. Sau đó, công ty từ từ mở rộng danh mục sản phẩm, và hiện tại, chúng ta có thể tìm thấy mọi thứ mình cần trên Amazon.
Chiến lược thâm nhập thị trường “Đột phá” nhằm tạo ra sự cạnh tranh. Tự chủ trong việc cạnh tranh với các đối thủ đã tồn tại lâu đời mang lại cho startup tự do lớn để xây dựng chuỗi giá trị theo cách mà họ ước mơ và đem lại một mô hình hoàn toàn mới.
Tuy nhiên, chiến lược này đồng nghĩa với việc cạnh tranh với những đối thủ có nguồn tài chính lớn hơn và nền tảng kinh doanh sẵn có. Điều này đòi hỏi startup phải nhanh chóng xây dựng nguồn lực và sự trung thành của khách hàng, để khi những người khác nhận ra, họ đã đi xa rất nhiều.Chiến lược thâm nhập thị trường “Chuỗi giá trị”
Chiến lược thâm nhập thị trường “Chuỗi giá trị” (Value Chain) là khi các startup đầu tư vào thương mại hóa và mở rộng mô hình kinh doanh thông qua hợp tác, thay vì kiểm soát các sản phẩm mới và cạnh tranh. Trọng điểm là tạo ra sản phẩm để nâng cấp chuỗi giá trị hiện tại hơn là thay đổi hoặc tạo ra một chuỗi giá trị mới. Chiến lược “Chuỗi giá trị” phù hợp với hầu hết các công ty khởi nghiệp. Các nhà quản trị thực hiện phương pháp này sẽ tạo ra và nắm bắt lợi thế bằng cách tập trung vào một “lớp ngang” duy nhất của chuỗi giá trị, nơi mà chuyên môn của họ được phát huy tối đa. Tuy nhiên, khả năng của startup phải nhanh chóng được chuyển hóa thành sự khác biệt trong sản phẩm hoặc lợi thế về chi phí. Startup chỉ có thể chiếm ưu thế và củng cố vị thế trên thị trường nếu công ty có thể chiếm được thị phần ban đầu hoặc những thương hiệu khác không cung cấp được giá trị tương đương. Rủi ro này có phần giống với chiến lược “Đột phá”. Do cả hai mô hình đều hướng đến sự tăng trưởng và thương mại hóa nhanh chóng. Hãy xem xét trường hợp của Airbnb – startup giúp kết nối cộng đồng những người thuê nhà ngắn hạn và những người cho thuê nhà. Hai nhà sáng lập Brian Chesky và Joe Gebbia lần đầu tiên ra mắt trang web vào năm 2007. Vốn không thể trả nổi tiền thuê nhà ở San Francisco vì quá đắt đỏ, nhóm bạn quyết định giảm bớt tiền thuê bằng cách cho những người khách lạ ở chung phòng, nằm trên những tấm đệm hơi và chia sẻ bữa ăn sáng. Sau chưa đầy 9 năm, ý tưởng ban đầu đã hình thành nên một doanh nghiệp khổng lồ được định giá trên 25 tỷ đô la. Airbnb không sở hữu một khách sạn hay phòng trọ nào. Họ cũng không cạnh tranh trực tiếp với những người kinh doanh nhà ở, bất động sản hay các chuỗi khách sạn. Vai trò của Airbnb là kết nối hai điểm đầu và cuối của thị trường: người cho thuê và người có nhu cầu thuê phòng. Nguồn doanh thu chính sẽ được trích từ phần tiền mà khách thuê trả cho chủ nhà.
Airbnb giữ vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa những người cho thuê phòng và những người có nhu cầu thuê (ảnh: Business Insider)
Tương tự như chiến lược “Tái sản trí tuệ”, chuỗi giá trị của thị trường đã được xác định, và startup tìm kiếm cơ hội bằng cách bổ sung hoặc nâng cấp nó. Tuy nhiên, hai chiến lược này cũng có sự khác biệt khá rõ ràng.
Chiến lược “Tài sản trí tuệ” tập trung vào việc phát triển sản phẩm độc quyền, sau đó lựa chọn cẩn thận các đối tác liên doanh trước khi giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ví dụ như với Dolby, công nghệ giảm tiếng ồn là một ví dụ điển hình. Công nghệ này khá khó sao chép do đòi hỏi nền tảng kỹ thuật phức tạp và thời gian dài nghiên cứu. Do đó, khi hoàn thiện sản phẩm, Dolby có thể tự tin rằng sẽ không có đối thủ xuất sắc ngang hàng trong thời gian ngắn.
Trong khi đó, trọng tâm của chiến lược “Chuỗi giá trị” là tăng tốc quá trình thương mại hóa sản phẩm và thu hút khách hàng, trước khi những đối thủ khác nhận ra tiềm năng của thị trường.
Năm 2008, Airbnb bắt đầu tìm kiếm vốn đầu tư nhưng không mấy triển vọng. Trong lần giới thiệu cho 15 nhà đầu tư tiềm năng, 8 người từ chối, 7 người còn lại thậm chí không quan tâm đến ý tưởng có vẻ “hoang đường” này. Không ai nghĩ rằng Airbnb có thể thành công, chưa kể đến việc cạnh tranh với ứng dụng này.
14 năm sau, tức năm 2022, Airbnb đang phải đối đầu với hàng chục đối thủ khác có cùng ý tưởng, ngoài ra còn phải đối mặt với các công ty khởi nghiệp địa phương ở các quốc gia mà Airbnb muốn tiếp cận. Sự cạnh tranh gay gắt khiến Airbnb phải thay đổi để thích nghi. Tương tự, câu chuyện này cũng áp dụng cho các ứng dụng giao hàng, đặt đồ ăn,...
Ngoài ra, bên cạnh ý tưởng ban đầu, startup cũng áp dụng chiến lược “Kiến trúc” để tìm cách làm cho sản phẩm của họ nổi bật hoặc tập trung vào một thị trường nhỏ hẹp trước khi mở rộng kinh doanh. Đồng thời, họ cũng cần chú ý đến các vấn đề liên quan đến phân phối, truyền thông và định giá.Chiến lược thâm nhập thị trường “Kiến trúc”
Chiến lược “Kiến trúc” giúp startup có thể đạt được lợi thế cạnh tranh và tập trung vào việc phát triển ý tưởng. Tuy nhiên, các ý tưởng kinh doanh từ chiến lược này thường mang lại nhiều rủi ro và không có gì đảm bảo rằng chúng sẽ thành công. Các startup áp dụng chiến lược kiến trúc sẽ phát triển một chuỗi giá trị mới toanh. Họ cũng sẽ kiểm soát các điểm chính trong chuỗi đó, thường là quyền về sản phẩm hoặc công nghệ. Google, Facebook hoặc TikTok là những ví dụ điển hình cho loại chiến lược thâm nhập thị trường này. Mặc dù họ không phải là những người sáng tạo ra sự đổi mới, nhưng họ sẽ đưa nó đến thị trường thông qua các phương pháp được lên kế hoạch cẩn thận.
Các nền tảng mạng xã hội là ví dụ cho chiến lược “Kiến trúc” (ảnh: unsplash)
Google không phải là công cụ tìm kiếm đầu tiên được phát minh. Trước đó, mọi người đã trải qua Yahoo, Lycos, AltaVista. Tuy nhiên, Google hiện nay là công ty thành công nhất trong lĩnh vực tìm kiếm, mở rộng sang hàng chục lĩnh vực khác và không ngừng phát triển.
Facebook không phải là mạng xã hội đầu tiên ra đời. Friendster, Myspace, Second Life là những tên tuổi tiên phong trước cả Facebook. Nhưng Facebook vượt xa tất cả. Ứng dụng này tạo ra cơ hội kết nối cho hàng tỷ người trên toàn thế giới, mở ra hàng loạt lĩnh vực kinh doanh và tạo ra những thói quen mới mẻ. Mặc dù đang gặp phải nhiều khó khăn, nhưng không thể phủ nhận rằng đây là một trong những sản phẩm công nghệ thành công nhất trong lịch sử.
Gần đây, chúng ta có TikTok. Trước khi TikTok ra đời, không ai tưởng tượng được rằng những video ngắn không đầy một phút có thể trở thành xu hướng thu hút sự chú ý của người dùng. Nhưng chỉ trong vài năm, TikTok đã trở thành ứng dụng được tải xuống nhiều nhất trên thế giới và ảnh hưởng đến nhiều ngành công nghiệp lớn như âm nhạc, thời trang,...
Cả Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg và Trương Nhất Minh đều đạt được thành công cho các sản phẩm của họ thông qua việc kết hợp cẩn thận giữa khách hàng, công nghệ và thương hiệu.
Facebook luôn cam kết miễn phí, dù gặp rắc rối bảo mật thông tin, nhưng việc không tính phí giúp người dùng dễ dàng kết nối hơn. Google lấy phương châm “Đừng là Ác” để chiếm ưu thế mà không gặp trở ngại như IBM hay Microsoft. TikTok thu hút bởi sự độc đáo của mình.
Những nhà quản trị “kiến trúc” thường xây dựng nền tảng công nghệ hơn là sản phẩm thuần túy. Khi kiểm soát được nền tảng, startup có thể đàm phán và cạnh tranh tốt hơn. Nếu sản phẩm đủ tốt, tăng trưởng sẽ rất nhanh. Số lượng người dùng sẽ tăng và các nhà đầu tư sẽ quan tâm ngay.
Rủi ro lớn nhất cho startup là chỉ có một cơ hội để thành công. Hàng nghìn startup đã và đang cố gắng phát triển ứng dụng, nhưng chỉ có ít thành công. Chiến lược “kiến trúc” là một cuộc chơi rủi ro thực sự.
Phần Kết
Ekip Vũ Digital hy vọng bạn đọc đã hiểu về bản chất của la bàn chiến lược thâm nhập thị trường và các mô hình cụ thể. Sau khi hiểu rõ về la bàn này, nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo là điền vào bốn phần của nó bằng các quyết định. Nhiệm vụ này không đơn giản, yêu cầu sự hiểu biết sâu sắc về thị trường, ngành nghề và sự sáng tạo.
Đối với mỗi chiến lược thâm nhập thị trường, công ty cần xác định rõ đối tượng khách hàng, tính năng sản phẩm cần tập trung, bản sắc thương hiệu, đối thủ cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh. Cả bốn chiến lược đều mang lại cơ hội và rủi ro. Tuy nhiên, Vũ khuyến khích mọi người nên tìm hiểu nhiều lựa chọn nhất có thể. Nếu startup chỉ tập trung vào một con đường duy nhất để tồn tại, có thể họ sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh.
Ngoài ra, cần lưu ý rằng bốn chiến lược thâm nhập thị trường được đề cập ở trên mang tính hướng dẫn tổng quát và chúng không giảm bớt rủi ro hoặc tăng cơ hội nếu không kết hợp với các hoạt động khác. Các chiến lược này cung cấp một khung nhìn rõ ràng và gọn gàng giúp các startup xác định các lựa chọn khả thi, trước khi chuyển sang các hoạt động chi tiết như định giá, phân phối, truyền thông, chăm sóc khách hàng,…
Xin chân thành cảm ơn,
Nguồn bài viết: https://vudigital.co/4-chien-luoc-tham-nhap-thi-truong-danh-cho-startup.html
