Cách để sống tỉnh thức trong thời kỳ phức tạp như thế nào

HBR: Bắt đầu từ những điều cơ bản. Chính xác là gì về tỉnh thức? Bạn định nghĩa nó như thế nào?

Langer: Tỉnh thức là quá trình tích cực chú ý đến những điều mới mẻ. Khi bạn làm điều đó, nó sẽ đưa bạn vào hiện tại. Nó làm cho bạn nhạy cảm hơn với bối cảnh và quan điểm. Đó là bản chất của sự tham gia. Và nó tạo ra năng lượng chứ không tiêu tốn năng lượng. Sai lầm mà hầu hết mọi người mắc phải là cho rằng công việc đó căng thẳng và mệt mỏi. Nhưng điều căng thẳng là tất cả những đánh giá tiêu cực thiếu suy nghĩ mà chúng ta đưa ra và nỗi lo lắng rằng chúng ta sẽ tìm ra vấn đề nhưng không thể giải quyết chúng.

Mọi người đều mong muốn tìm được sự ổn định trong cuộc sống. Họ muốn giữ cho mọi thứ đều ổn định và tin rằng điều đó sẽ giúp họ kiểm soát được cuộc sống của mình. Nhưng với sự thay đổi không ngừng, việc đó không còn hiệu quả nữa. Thực tế, nó chỉ khiến cho họ mất kiểm soát hơn.

Hãy xem ví dụ về quy trình làm việc. Khi mọi người nói rằng: “Đây là cách để làm điều đó”, điều đó không phải luôn đúng. Luôn có nhiều cách tiếp cận và cách bạn chọn phải phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể. Bạn không thể giải quyết vấn đề của hôm nay bằng cách sử dụng giải pháp từ hôm qua. Vì thế, khi ai đó nói rằng, “Hãy học điều này để nó trở thành thói quen tự nhiên”, hãy để một tiếng chuông vang trong tâm trí, vì điều đó có nghĩa là vô tâm.

Các quy tắc được áp đặt lên bạn chỉ có ý nghĩa với người thiết lập chúng, và độ hiệu quả của chúng đối với bạn phụ thuộc vào mức độ bạn khác biệt so với họ. Khi bạn thực hành chánh niệm, các quy tắc, thói quen và mục tiêu sẽ chỉ dẫn bạn; chúng không thống trị bạn.

HBR: Theo nghiên cứu của bạn, một số lợi ích cụ thể của việc thực hành chánh niệm là gì?

Langer: Hiệu suất được cải thiện. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu với các nhạc sĩ giao hưởng, những người hóa ra là những người chán cuộc sống. Họ thường chơi đi chơi lại những bản nhạc giống nhau, tuy nhiên đó là một công việc mà họ không thể từ bỏ dễ dàng. Do đó chúng tôi đã mời các nhóm trong số họ biểu diễn. Một số được yêu cầu tái hiện lại phần biểu diễn trước đó mà họ thích – tức là chơi một cách lạnh nhạt. Những người khác lại được yêu cầu tạo ra phần biểu diễn cá nhân của họ mới mẻ theo cách có ý thức—chơi với sự chánh niệm. Hãy nhớ rằng: Đây không phải là nhạc jazz, vì vậy những sự thay đổi thực sự được thực hiện một cách tinh tế. Tuy nhiên, khi chúng tôi phát âm các bản ghi âm của các bản giao hưởng này cho những người không biết về nghiên cứu của chúng tôi, họ rất thích những bản nhạc được chơi với ý thức. Vì vậy, ở đây, chúng tôi có một buổi biểu diễn nhóm mà mọi người đều thực hiện nhiệm vụ riêng của họ và điều đó tốt hơn. Một số quan điểm cho rằng nếu bạn để mọi người làm việc riêng của họ, sự hỗn loạn sẽ trở nên tồi tệ hơn. Khi mọi người làm việc riêng lẻ một cách hỗn loạn, vâng, điều đó có thể xảy ra. Nhưng nếu mọi người làm việc trong cùng một bối cảnh và được hỗ trợ đầy đủ, không có lý do gì bạn không thể đạt được hiệu suất phối hợp tốt nhất.

Còn nhiều lợi ích khác của chánh niệm mà bạn có thể dễ dàng nhận thấy. Bạn nhớ nhiều hơn về những gì bạn đã làm. Bạn trở nên sáng tạo hơn. Bạn có thể nắm bắt cơ hội khi chúng xuất hiện. Bạn có thể ngăn chặn mối nguy hiểm trước khi nó xảy ra. Bạn thu hút mọi người hơn và mọi người cũng sẽ thích bạn hơn vì bạn ít phán xét hơn. Bạn trở nên cuốn hút hơn.

Sự trì hoãn và hối tiếc có thể biến mất, bởi vì nếu bạn biết tại sao mình làm điều gì đó, bạn sẽ không tự trách mình vì đã không làm điều gì đó khác. Nếu bạn đã đưa ra quyết định ưu tiên nhiệm vụ này, làm việc tại công ty này, hoặc tạo ra sản phẩm này, hoặc theo đuổi chiến lược này, thì tại sao bạn lại phải hối tiếc?

Trong suốt hơn 40 năm nghiên cứu, chúng tôi đã thấy rằng chánh niệm mang lại kết quả tích cực trong hầu hết các trường hợp. Điều này trở nên ý nghĩa khi bạn nhận ra rằng đó là một biến số quan trọng. Dù bạn đang làm bất cứ điều gì—ăn một chiếc sandwich, phỏng vấn, làm việc gì đó, viết báo cáo—bạn có thể làm điều đó một cách có chánh niệm hoặc không. Nếu bạn làm một cách có chánh niệm, điều đó sẽ để lại ấn tượng trong mọi công việc bạn thực hiện. Ở mọi lĩnh vực, từ CEO của Fortune 50, nghệ sĩ và nhạc sĩ nổi tiếng, vận động viên hàng đầu, giáo viên đến thợ cơ khí giỏi nhất, bạn sẽ thấy những người có chánh niệm là những người tạo ra thành công.

HBR: Chị có thể chỉ ra mối liên hệ giữa chánh niệm và sáng tạo như thế nào không?

Langer: Cùng với Gabriel Hammond, một nghiên cứu sinh, tôi đã thực hiện một nghiên cứu trong đó chúng tôi yêu cầu những người tham gia tìm ra cách sử dụng mới cho những sản phẩm đã thất bại. Chúng tôi khuyến khích một nhóm bằng cách giải thích tại sao sản phẩm không đáp ứng được mục đích sử dụng ban đầu—dùng một ví dụ nổi tiếng từ 3M, một loại keo bị thất bại. Với một nhóm khác, chúng tôi nói về chánh niệm bằng cách đơn giản mô tả các đặc tính của sản phẩm—một loại keo chỉ bám trong một khoảng thời gian ngắn. Rõ ràng, những ý tưởng sáng tạo nhất cho các mục đích sử dụng mới đều đến từ nhóm thứ hai.

Tôi là một nghệ sĩ, cũng là một nhà tư vấn, một nhà văn và một nhà nghiên cứu. Ý tưởng nghiên cứu về chánh niệm và những sai lầm khi tôi vẽ tranh đã nảy ra trong tâm trí tôi. Khi nhìn lên, tôi nhận ra mình đang sử dụng màu đất sét thay vì màu đỏ tươi, điều mà tôi thực sự muốn sử dụng. Tôi cố gắng sửa chữa điều này, nhưng sau đó, tôi nhận ra rằng quyết định đã được đưa ra trước đó chỉ trong vài giây. Chúng ta thường làm điều này. Bạn bắt đầu từ sự không chắc chắn, đưa ra quyết định và nếu sai, đó là một thảm họa. Nhưng con đường bạn chọn chỉ là một quyết định. Bạn có thể thay đổi nó bất kỳ lúc nào và một giải pháp mới có thể tốt hơn. Khi bạn có chánh niệm, sai lầm trở thành người bạn.

HBR: Làm thế nào để chánh niệm khiến mọi người hứng thú hơn?

Langer: Chúng tôi đã chứng minh điều này trong một số nghiên cứu. Đối với những người bán tạp chí, những người có tâm bán được nhiều hơn và được người mua đánh giá cao hơn. Gần đây, chúng tôi đã nghiên cứu về những ràng buộc mà các nữ giám đốc điều hành phải đối mặt: Nếu họ hành động theo cách mạnh mẽ, nam tính theo tiêu chuẩn, họ sẽ bị coi là thô tục, nhưng nếu họ hành động nữ tính, họ sẽ bị coi là yếu đuối và không có phẩm chất lãnh đạo. Vì vậy, chúng tôi đã yêu cầu hai nhóm phụ nữ phát biểu. Một nhóm được yêu cầu hành động nam tính, nhóm còn lại hành động nữ tính. Sau đó, một nửa mỗi nhóm được yêu cầu phát biểu một cách có chánh niệm và chúng tôi nhận thấy rằng khán giả ưa thích những diễn giả có chánh niệm hơn, bất kể họ đang đóng vai trò giới tính nào.

HBR: Và chánh niệm cũng giúp chúng ta ít phán xét người khác hơn phải không?

Langer: Đúng vậy. Chúng ta thường coi thường người khác một cách không suy nghĩ: Anh ta cứng nhắc. Cô ấy quá tự tin. Nhưng khi bạn đóng băng ai đó trong vai trò đó, bạn không cơ hội để tận hưởng mối quan hệ hoặc sử dụng tài năng của họ. Chánh niệm giúp bạn đánh giá cao lý do mọi người hành động như vậy. Trong bối cảnh đó, điều đó có ý nghĩa với họ, nếu không họ sẽ không làm điều đó.

Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu trong đó yêu cầu mọi người đánh giá những đặc điểm tính cách của chính họ - những điều họ muốn thay đổi nhất và những điều họ coi trọng nhất ở bản thân - và chúng tôi đã tìm thấy một điều trớ trêu lớn. Những đặc điểm mà mọi người đánh giá cao có xu hướng là phiên bản tích cực của những đặc điểm mà họ muốn thay đổi. Vì vậy, lý do cá nhân tôi không thể ngừng bốc đồng là vì tôi coi trọng sự tự phát. Điều đó có nghĩa là nếu bạn muốn thay đổi hành vi của tôi, bạn phải thuyết phục tôi không thích sự tự phát. Nhưng rất có thể khi bạn nhìn tôi từ góc độ đúng đắn này - tự phát chứ không phải bốc đồng - bạn sẽ không muốn thay đổi tôi.

HBR: Các nhà quản lý có thể làm gì khác để lưu tâm hơn?

Langer: Một chiến thuật là tưởng tượng rằng suy nghĩ của bạn hoàn toàn minh bạch. Nếu đúng như vậy, bạn sẽ không nghĩ những điều tồi tệ về người khác. Bạn sẽ tìm ra cách để hiểu quan điểm của họ.

Và khi bạn buồn về điều gì đó hãy tự hỏi bản thân: “Đó là một bi kịch hay một sự bất tiện?” Có lẽ đó là cái sau. Hầu hết đó là những điều khiến chúng ta khó chịu.

Tôi cũng khuyên mọi người hãy nghĩ đến sự hòa hợp giữa công việc và cuộc sống chứ không phải sự cân bằng. “Cân bằng” là cả hai đối lập nhau và không có điểm chung. Nhưng điều đó không đúng. Cả hai đều chủ yếu là về con người. Có những căng thẳng trong cả hai. Có những lịch trình phải được đáp ứng. Nếu bạn giữ chúng riêng biệt, bạn sẽ không học được cách áp dụng công thức khiến bạn thành công từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Khi chúng ta lưu tâm, chúng ta nhận ra rằng các danh mục đều do con người xây dựng và không giới hạn chúng ta.

Hãy nhớ rằng căng thẳng không phải là kết quả của các sự kiện; đó là một chức năng của cách bạn nhìn nhận các sự kiện. Bạn nghĩ rằng một điều gì đó cụ thể sẽ xảy ra và khi điều đó xảy ra, nó sẽ rất khủng khiếp. Nhưng dự đoán chỉ là ảo tưởng. Chúng ta không thể biết chuyện gì sẽ xảy ra. Vì vậy, hãy tìm năm lý do để bạn không bị mất việc. Sau đó, hãy nghĩ về năm lý do tại sao, nếu bạn làm vậy, đó sẽ là một lợi thế. Bây giờ bạn đã chuyển từ suy nghĩ rằng điều đó chắc chắn sẽ xảy ra sang suy nghĩ có thể điều đó sẽ xảy ra và thậm chí nếu điều đó xảy ra thì bạn sẽ ổn thôi.

Nếu bạn cảm thấy bị choáng ngợp bởi trách nhiệm của mình, hãy sử dụng cách tiếp cận tương tự. Hãy đặt câu hỏi về niềm tin rằng bạn là người duy nhất có thể làm được điều đó, rằng chỉ có một cách duy nhất để làm điều đó và công ty sẽ sụp đổ nếu bạn không làm điều đó. Khi bạn mở rộng quan điểm để chánh niệm, căng thẳng sẽ tan biến.

- Từ Harvard Business Review