Cách Phát Triển Kế Hoạch Quản Lý Rủi Ro

Phát triển một Kế Hoạch Quản Lý Rủi Ro hiệu quả có thể giúp ngăn chặn những vấn đề nhỏ trở thành tình huống khẩn cấp. Các loại Kế Hoạch Quản Lý Rủi Ro khác nhau có thể xử lý việc tính toán xác suất của một sự kiện, và cách sự kiện đó có thể ảnh hưởng đến bạn, những rủi ro liên quan đến các dự án cụ thể và cách giảm thiểu các vấn đề liên quan đến những rủi ro đó. Có một kế hoạch có thể giúp bạn đối phó với các tình huống bất lợi khi chúng xảy ra và, hy vọng, ngăn chặn chúng trước khi chúng xảy ra.

Xác định dự án của bạn. Trong bài viết này, hãy giả sử bạn chịu trách nhiệm cho một hệ thống máy tính cung cấp thông tin quan trọng (nhưng không phải là quan trọng cho tính mạng) cho một số lượng lớn người dân. Máy tính chính trên đó hệ thống này đặt cần được thay thế. Nhiệm vụ của bạn là phát triển một Kế Hoạch Quản Lý Rủi Ro cho việc di chuyển. Đây sẽ là một mô hình đơn giản nơi Rủi Ro và Tác Động được liệt kê là Cao, Trung Bình hoặc Thấp (điều đó rất phổ biến đặc biệt là trong Quản lý Dự án).

Thu nhập ý kiến từ người khác. Ý tưởng về các rủi ro. Kêu gọi một số người quen với dự án và yêu cầu ý kiến về những gì có thể xảy ra, cách giúp ngăn chặn nó, và điều gì sẽ xảy ra nếu nó xảy ra. Ghi chú rất nhiều! Bạn sẽ sử dụng kết quả của phiên quan trọng này một số lần trong các bước tiếp theo. Hãy cố gắng duy trì tư duy mở về ý tưởng. Tư duy 'ngoài hộp' là tốt, nhưng hãy kiểm soát phiên họp. Nó cần được tập trung và hướng mục tiêu.

Xác định hậu quả của mỗi rủi ro. Từ phiên họp ý tưởng, bạn thu thập thông tin về những gì sẽ xảy ra nếu rủi ro thành hiện thực. Liên kết mỗi rủi ro với hậu quả đã đạt được trong phiên đó. Hãy cụ thể với mỗi hậu quả. 'Trì hoãn dự án' không phải là điều mong muốn bằng 'Dự án sẽ bị trì hoãn 13 ngày.' Nếu có giá trị tiền, hãy liệt kê; chỉ nói 'Vượt quá ngân sách' quá chung chung.

Loại bỏ các vấn đề không liên quan. Nếu bạn đang di chuyển, ví dụ, hệ thống máy tính của một đại lý ô tô, thì những mối đe dọa như chiến tranh hạt nhân, đại dịch dịch bệnh hoặc thiên thạch sát thủ thì gần như là những điều sẽ làm gián đoạn dự án. Bạn không thể làm gì để lập kế hoạch cho chúng hoặc giảm thiểu tác động. Bạn có thể ghi nhớ chúng, nhưng đừng đưa loại vấn đề đó vào kế hoạch rủi ro của bạn.

Liệt kê tất cả các yếu tố rủi ro đã xác định. Bạn không cần phải sắp xếp chúng theo bất kỳ thứ tự nào. Chỉ cần liệt kê chúng một cách tuần tự.

Phân công xác suất. Đối với mỗi yếu tố rủi ro trong danh sách của bạn, xác định xem khả năng xảy ra thực sự của nó là Cao, Trung Bình hoặc Thấp. Nếu bạn tuyệt đối phải sử dụng số, hãy xác định Xác Suất trên một thang từ 0,00 đến 1,00. 0,01 đến 0,33 = Thấp, 0,34 đến 0,66 = Trung Bình, 0,67 đến 1,00 = Cao.

• Lưu ý: Nếu xác suất của một sự kiện xảy ra là không, thì nó sẽ được loại bỏ khỏi xem xét. Không có lý do gì phải xem xét những điều không thể xảy ra (khủng long T-Rex tức giận ăn máy tính).
  
  
  
  

Phân công tác động. Nói chung, xác định Tác Động là Cao, Trung Bình hoặc Thấp dựa trên một số hướng dẫn đã được thiết lập trước. Nếu bạn tuyệt đối phải sử dụng số, hãy xác định Tác Động trên một thang từ 0,00 đến 1,00 như sau: 0,01 đến 0,33 = Thấp, 0,34 - 066 = Trung Bình, 0,67 - 1,00 = Cao.

• Lưu ý: Nếu tác động của một sự kiện là không, nó không nên được liệt kê. Không có lý do gì phải xem xét những điều không liên quan, bất kể xác suất là bao nhiêu (chó của tôi ăn bữa tối).
  
  

Xác định rủi ro cho yếu tố. Thường, một bảng được sử dụng cho điều này. Nếu bạn đã sử dụng các giá trị Thấp, Trung Bình và Cao cho Xác Suất và Tác Động, bảng trên cùng sẽ hữu ích nhất. Nếu bạn đã sử dụng các giá trị số, bạn sẽ cần xem xét một hệ thống xếp hạng phức tạp hơn một chút tương tự như bảng thứ hai ở đây. Quan trọng là phải nhớ rằng không có công thức tổng quát nào cho việc kết hợp Xác Suất và Tác Động; điều đó sẽ thay đổi giữa mọi người và các dự án. Đây chỉ là một ví dụ (mặc dù là một ví dụ trong đời thực):

• Hãy linh hoạt trong phân tích. Đôi khi có thể phù hợp để chuyển đổi giữa các chỉ định L-M-H và các chỉ định số. Bạn có thể sử dụng một bảng tương tự như bảng dưới đây.
  
  

Xếp hạng các rủi ro. Liệt kê tất cả các yếu tố bạn đã xác định từ rủi ro cao nhất đến rủi ro thấp nhất.

Tính toán tổng rủi ro: Đây là nơi số liệu sẽ giúp bạn. Trong Bảng 6, bạn đã gán 7 rủi ro là H, H, M, M, M, L và L. Điều này có thể chuyển đổi thành 0,8, 0,8, 0,5, 0,5, 0,5, 0,2 và 0,2, từ Bảng 5. Trung bình của tổng rủi ro sau đó là 0,5 và điều này chuyển đổi thành Trung Bình.

Phát triển chiến lược giảm nhẹ. Giảm nhẹ được thiết kế để giảm xác suất một rủi ro trở thành hiện thực. Thông thường, bạn chỉ làm điều này cho các yếu tố Cao và Trung Bình. Bạn có thể muốn giảm nhẹ các mặt hàng rủi ro thấp, nhưng chắc chắn hãy định rõ các yếu tố khác trước tiên. Ví dụ, nếu một trong những yếu tố rủi ro của bạn là có thể có sự trì hoãn trong việc giao phụ tùng quan trọng, bạn có thể giảm nhẹ rủi ro bằng cách đặt hàng sớm trong dự án.

Phát triển kế hoạch dự phòng. Dự phòng được thiết kế để giảm thiểu tác động nếu một rủi ro trở thành hiện thực. Một lần nữa, bạn thường chỉ phát triển các kế hoạch dự phòng cho các yếu tố Cao và Trung Bình. Ví dụ, nếu các phụ tùng quan trọng bạn cần không đến đúng hẹn, bạn có thể phải sử dụng các phụ tùng cũ, hiện có trong khi bạn đợi phụ tùng mới.

• Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh của bạn, một số rủi ro được tạo ra bởi các yếu tố bên ngoài không thể kiểm soát. Dù vậy, vẫn có cách để đa dạng hóa các lựa chọn của bạn và giảm thiểu rủi ro. Hãy cố gắng suy nghĩ một cách sáng tạo.

Phân tích hiệu quả của các chiến lược. Bạn đã giảm bao nhiêu Xác Suất và Tác Động? Đánh giá các chiến lược Dự Phòng và Giảm Nhẹ của bạn và gán lại Xếp Hạng Hiệu Quả cho các rủi ro của bạn.

Tính toán rủi ro hiệu quả của bạn. Bây giờ, 7 rủi ro của bạn là M, M, M, L, L, L và L, chuyển thành 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 và 0.2. Điều này cho một rủi ro trung bình là 0.329. Nhìn vào Bảng 5, chúng ta thấy rằng rủi ro tổng thể hiện được phân loại là Thấp bây giờ. Ban đầu Rủi Ro là Trung Bình (0.5). Sau khi các chiến lược quản lý đã được thêm vào, Sự Phơi Bày của bạn là Thấp (0.329). Điều đó có nghĩa là bạn đã đạt được một sự giảm rủi ro 34.2% thông qua Dự Phòng và Giảm Nhẹ. Không tồi chứ!

Giám sát các rủi ro của bạn. Bây giờ bạn biết rủi ro của mình là gì, bạn cần xác định làm thế nào để biết nếu chúng trở thành hiện thực để bạn biết khi nào và liệu bạn có nên đặt các dự phòng của mình vào đâu. Điều này được thực hiện bằng cách xác định Các Tín Hiệu Rủi Ro. Làm điều này cho mỗi một trong những yếu tố rủi ro Cao và Trung Bình của bạn. Sau đó, khi dự án của bạn tiến triển, bạn sẽ có thể xác định xem một yếu tố rủi ro đã trở thành một vấn đề hay không. Nếu bạn không biết những tín hiệu này, có khả năng một rủi ro có thể trở thành hiện thực một cách im lặng và ảnh hưởng đến dự án, ngay cả khi bạn có các biện pháp dự phòng tốt.

• Trong các tình huống mà Quản lý Dự án có thể trở nên quá tải với chức năng Quản lý Rủi ro, phân tích có thể bị giới hạn vào con đường quan trọng của dự án. Trong trường hợp đó, nên tính toán nhiều con đường quan trọng với thời gian trễ có thể để xác định một cách tích cực hơn các nhiệm vụ có khả năng nằm trên con đường quan trọng. Điều này đặc biệt phù hợp khi một PM đơn lẻ đang điều khiển nhiều dự án. Quản lý Rủi ro cần được xem xét là một phần của dự án, nhưng không nên làm mờ các chức năng lập kế hoạch và điều khiển khác (xem Cảnh báo).
• Giảm nhẹ = Rủi ro – Phơi Bày. Trong ví dụ này (và giả sử ước tính dự án là $1,000,000), Rủi ro của bạn là 0.5 X $1,000,000 ($500,000) và Phơi Bày của bạn là 0.329 X $1,000,000 ($329,000) điều này có nghĩa là giá trị của bạn Giảm Nhẹ = $171,000. Sử dụng điều đó như một dấu hiệu để biết bạn có thể chi tiêu một cách hợp lý cho việc quản lý rủi ro - điều đó nên là một phần của ước tính dự án đã được điều chỉnh (như Bảo hiểm).
• Lập kế hoạch cho sự thay đổi. Quản lý Rủi ro là một quá trình linh hoạt vì các rủi ro luôn thay đổi. Hôm nay, bạn có thể gán một số rủi ro với xác suất cao và tác động cao. Ngày mai, xác suất hoặc tác động có thể thay đổi. Hơn nữa, một số rủi ro có thể hoàn toàn bị loại khỏi bảng bảng rủi ro trong khi những rủi ro khác lại trở nên quan trọng.

• Xem xét điều gì có thể xảy ra nếu hai hoặc ba vấn đề xảy ra cùng một lúc. Xác suất sẽ rất thấp, nhưng tác động có thể rất lớn. Gần như mọi thảm họa lớn đều liên quan đến nhiều sự cố.
• Đừng để chính trị can thiệp vào đánh giá của bạn. Điều này xảy ra rất nhiều. Mọi người không muốn tin rằng những điều họ kiểm soát có thể gặp sự cố và thường sẽ đấu tranh với bạn về mức độ rủi ro. 'Oh, điều đó không thể xảy ra bao giờ' có thể đúng, nhưng cũng có thể là do tự ái của một số người.
• Đừng bỏ qua hoàn toàn các mục rủi ro Thấp, nhưng đừng dành quá nhiều thời gian cho chúng. Sử dụng Cao, Trung Bình và Thấp để chỉ ra bạn sẽ bỏ ra bao nhiêu công sức để theo dõi mỗi rủi ro.
• Đừng quá phức tạp cho dự án. Quản lý Rủi ro là một phần quan trọng của dự án nhưng không nên làm mờ công việc thực sự cần làm. Nếu bạn không cẩn thận về điều này, bạn có thể bắt đầu đuổi theo các rủi ro không liên quan và quá tải kế hoạch của mình với thông tin vô dụng.
• Đừng cho rằng bạn đã xác định tất cả các rủi ro. Tính chất của rủi ro là không thể dự đoán được.