Câu chuyện kỳ diệu của Pixar: Hành trình xây dựng một đế chế sáng tạo

Tìm hiểu về bí mật của sự sáng tạo: Ý tưởng hay vs. Người giỏi

Tầm quan trọng của ý tưởng và sự hiểu lầm về sáng tạo

Tạo Nên Sự Đột Phá: Câu Chuyện Phía Sau Sự Thành Công Của Pixar

Phía Sau Các Bức Màn: Hành Trình Sáng Tạo Của Pixar

Sự Khác Biệt của Pixar: Đằng Sau Những Bộ Phim Nổi Tiếng

Bí Mật Thành Công của Pixar: Sự Quản Lý Tài Năng và Rủi Ro

Nhìn Sâu Vào Nền Văn Hóa Của Pixar: Sự Thành Công Nằm Ở Đâu?

Mở Cửa Sổ Tầm Nhìn: Sự Sáng Tạo Trong Lĩnh Vực Phim Ảnh

Tầm Quan Trọng của Sáng Tạo: Một Câu Hỏi Mở

Bên Dưới Lớp Mặt Nạ: Sự Phức Tạp và Đa Chiều Của Sáng Tạo

Dấu Ấn Của Sự Sáng Tạo: Một Cuộc Hành Trình Kỳ Diệu

Sự Liều Lĩnh và Sợ Hãi: Chìa Khóa Cho Sự Sáng Tạo

Chống Lại Bản Năng: Mở Ra Thế Giới Của Sự Sáng Tạo

Xây Dựng Môi Trường Sáng Tạo: Chìa Khóa Cho Sự Thành Công

Cộng Đồng Sáng Tạo: Nơi Năng Lượng Tài Năng Hội Tụ

Nguồn Gốc và Tầm Quan Trọng của Văn Hóa Doanh Nghiệp

Sức Mạnh của Những Tâm Hồn Sáng Tạo

Hành Trình với Các Bậc Thầy: Nơi Những Ý Tưởng Đột Phá Bắt Đầu

Tầm Quan Trọng của Nhân Tài: Bài Học Từ Các Bậc Thầy

Thú Vị Trên Hành Trình: Sự Giao Thoa Giữa Đam Mê và Công Nghệ

Sự Bắt Đầu Mới Của Pixar: Hành Trình Của Một Công Ty Độc Lập

Hành Trình Khám Phá và Rủi Ro: Sự Thách Thức Trong Sản Xuất Phim

Tương Tác với Disney: Mối Quan Hệ Và Những Thách Thức

Bước Đầu Mới: Sự Hình Thành của Bộ Phim

Cuộc Cách Mạng Trong Sản Xuất: Hành Trình Vượt Qua Thách Thức

Giải Pháp Sáng Tạo Của Nhóm John: Câu Chuyện Của Jessie

Bài Học Sâu Sắc Từ Câu Chuyện Đồ Chơi 2

Chất Lượng và Tầm Quan Trọng Trong Sản Xuất Phim

Tạo Môi Trường Hỗ Trợ: Chìa Khóa Cho Sự Thành Công

Tạo Môi Trường Hỗ Trợ: Chìa Khóa Cho Sự Thành Công

Quyền Năng của Người Sáng Tạo

Lãnh Đạo Sáng Tạo Trong Sản Xuất Phim

Thay Đổi Sứ Mệnh: Bộ Phận Phát Triển Sau Câu Chuyện Trò Chơi 2

Tổ Chức Nhóm Phát Triển: Môi Trường cho Sự Sáng Tạo

Lãnh Đạo và Sự Giới Hạn Trong Sản Xuất Phim

Sự Hỗ Trợ và Sáng Tạo Trong Quá Trình Sản Xuất

Tính Lãnh Đạo của Người Đạo Diễn Trong Môi Trường Sáng Tạo

Sức Mạnh của Việc Lắng Nghe và Đánh Giá Cao Mọi Đóng Góp

Văn Hóa Ngang Hàng: Ở Pixar, Mọi Người Hỗ Trợ Nhau

Sự Hỗ Trợ và Đồng Đội ở Pixar: Một Văn Hóa Đặc Biệt

Quỹ Óc Sáng Tạo

Tập Trung Nhóm Đặc Biệt: Sức Mạnh của Sự Hợp Tác

Phiên Braintrust: Một Sự Kiện Quan Trọng

Quỹ Óc Sáng Tạo: Sự Linh Hoạt và Tính Tương Tác

Sự Thay Đổi Quan Trọng: Cải Thiện Hiệu Quả Cuộc Họp

Câu Chuyện Đồ Chơi: Ngọn Lửa Sáng Tạo

Ngày Báo

Văn Hóa Hợp Tác: Học Hỏi Từ Disney và ILM

Mở Rộng Sự Tham Gia: Quá Trình Họp Hàng Ngày

Xây Dựng Đội Hoạt Hình: Hành Trình Tạo Ra Câu Chuyện Đồ Chơi

Việc này có một số lợi ích như sau. Trước hết, khi mọi người vượt qua được cảm giác xấu hổ khi giới thiệu sản phẩm chưa hoàn thiện của họ, họ trở nên sáng tạo hơn. Thứ hai, các đạo diễn hoặc giám đốc sáng tạo dẫn đầu quá trình đánh giá có thể truyền đạt các điểm quan trọng đến toàn bộ nhóm cùng một lúc. Thứ ba, mọi người có thể học hỏi và truyền cảm hứng cho nhau. Cuối cùng, không có bất ngờ khi kết thúc: Khi bạn hoàn thành, đó có nghĩa là bạn đã hoàn thành. Việc khao khát làm cho sản phẩm của họ 'thật tốt' trước khi giới thiệu nó cho người khác sẽ làm tăng khả năng rằng phiên bản cuối cùng có thể không phải là điều mà đạo diễn muốn. Quá trình 'nhật báo' này sẽ giúp tránh được những nỗ lực lãng phí đó.

Công nghệ + Nghệ thuật = Phép màu

Khiến mọi người trong các lĩnh vực khác nhau đối xử với nhau như những đối tác ngang hàng cũng quan trọng như việc họ đối xử với những người trong cùng một bộ phận. Tuy nhiên, điều này khó khăn hơn nhiều. Có những rào cản tự nhiên nảy sinh trong tổ chức, bao gồm các cấu trúc tầng lớp: Luôn có một bộ phận tự coi mình và được người khác nhìn nhận là quan trọng nhất. Thậm chí còn có những ngôn ngữ khác nhau được sử dụng bởi các bộ phận khác nhau và sự tách biệt không gian giữa các phòng ban. Trong một doanh nghiệp sáng tạo như chúng tôi, những rào cản này sẽ gây trở ngại cho việc tạo ra các tác phẩm lớn, vì vậy chúng tôi phải làm mọi thứ có thể để loại bỏ chúng.

Walt Disney đã hiểu điều này. Ông tin rằng khi sự thay đổi liên tục, hoặc sự tái tạo, là tiêu chuẩn trong một tổ chức, và khi công nghệ và nghệ thuật đi đôi với nhau, những điều kỳ diệu sẽ xảy ra. Rất nhiều người nhìn lại những ngày đầu tiên của Disney và nói rằng, 'Hãy nhìn vào những nghệ sĩ kia!' Họ không chú ý đến các sáng tạo về công nghệ của ông. Nhưng ông là người đầu tiên mang âm thanh và màu sắc vào phim hoạt hình, người đầu tiên kết hợp hoạt hình với người thật, động vật thực, và người đầu tiên áp dụng kỹ thuật in chụp khổ trong sản xuất phim hoạt hình. Ông luôn bị kích thích bởi khoa học và công nghệ.

Ở Pixar, chúng tôi tin vào sự giao thoa giữa nghệ thuật và công nghệ và luôn cố gắng sử dụng công nghệ tốt hơn trong mỗi giai đoạn sản xuất. John đã nghĩ ra câu nói để mô tả sự kết hợp này: 'Công nghệ truyền cảm hứng cho nghệ thuật, và nghệ thuật lại thách thức công nghệ.' Đối với chúng tôi, đây không chỉ là những lời nói trống rỗng; chúng là châm ngôn mà chúng tôi phải thực thi và liên tục nâng cao. Mặc dù chúng tôi là những nhà sản xuất và đạo diễn lãnh đạo theo nguyên tắc trọng người tài, nghĩa là chúng tôi nhận ra rằng tài năng không phải lúc nào cũng được phân phối công bằng, chúng tôi tuân theo những nguyên tắc sau đây:

Mọi người cần được tự do giao tiếp với bất kỳ ai

Điều này ám chỉ rằng quyền lực quyết định và cơ cấu giao tiếp trong một tổ chức là hai khía cạnh riêng biệt. Mọi thành viên trong bất kỳ bộ phận nào cũng nên có quyền tiếp cận mọi người trong các bộ phận khác để giải quyết vấn đề mà không cần phải thông qua các kênh chính thống. Điều này cũng đồng nghĩa với việc các nhà quản lý cần nhận ra rằng họ không phải lúc nào cũng là người biết mọi thứ trong lĩnh vực quản lý của mình; và nếu họ gặp phải sự bất ngờ trong các cuộc họp thì điều đó là bình thường.

Động lực để kiểm soát quá trình này có thể được hiểu với tính phức tạp của nó trong quá trình làm phim, nhưng vấn đề, theo bản chất, thường không thể đoán trước. Cách hiệu quả nhất để đối phó với một loạt các vấn đề là tin rằng mọi người sẽ tương tác trực tiếp với nhau để giải quyết khó khăn mà không cần phải xin phép.

Mọi người cần được bảo đảm an toàn khi đưa ra ý kiến

Chúng ta luôn trình bày sản phẩm dưới dạng chưa hoàn thiện cho toàn bộ công ty. Chúng tôi cố gắng phân phối mọi người một cách linh hoạt để đảm bảo sẽ luôn có những quan điểm mới, và mọi người trong công ty, bất kể bộ phận hoặc vị trí của họ, có thể thử nghiệm các công việc mới. Chúng tôi cũng nỗ lực để mọi người có thể phê bình một cách an toàn bằng cách mời mọi người tham dự các buổi thảo luận hoặc gửi email tới các nhà lãnh đạo sáng tạo để diễn đạt những điều họ thích, không thích và lý do tại sao. Chúng tôi cần phải đồng bộ với những sáng tạo đang diễn ra trong cộng đồng học thuật.

Chúng tôi đề cao việc các nghệ sĩ kỹ thuật của mình công bố nghiên cứu và tham gia các hội nghị ngành. Việc công bố có thể là việc chia sẻ ý tưởng, nhưng nó giúp chúng tôi kết nối với cộng đồng học thuật. Mối quan hệ này có giá trị hơn nhiều so với bất kỳ ý tưởng nào chúng tôi có thể đã tiết lộ: Nó giúp chúng tôi thu hút tài năng xuất sắc và củng cố lý tưởng trong cả công ty rằng con người quan trọng hơn ý tưởng.

Chúng tôi cố gắng phá vỡ các ranh giới giữa các bộ phận theo nhiều cách khác nhau. Một ví dụ là việc tổ chức các khóa học do công ty cung cấp, được gọi là Đại học Pixar. Nó không chỉ giáo dục và đào tạo nhân sự khi họ cần phát triển sự nghiệp, mà còn cung cấp một loạt các lớp học tự chọn khác - nơi mà mọi nhân viên, từ mọi bộ phận và vị trí, có cơ hội hòa mình và tôn trọng công việc của người khác. Một số khóa liên quan trực tiếp đến ngành của chúng tôi, trong khi một số khác không. Đại học Pixar giúp củng cố niềm tin rằng chúng ta luôn học hỏi và việc học chung mang lại niềm vui.

Tòa nhà của chúng tôi, một kiệt tác của Steve Jobs, là một cách khác để kích thích sự tương tác giữa các bộ phận. Hầu hết các tòa nhà được thiết kế theo mục đích chức năng, nhưng tòa nhà của chúng tôi được cấu trúc để tạo ra nhiều cuộc gặp gỡ ngẫu nhiên nhất có thể. Ở trung tâm của nó là một atrium (sảnh trước) lớn, bao gồm quán cà phê, phòng họp, phòng vệ sinh và hộp thư. Vì vậy, mọi người đều có lý do để đi qua đó nhiều lần trong một ngày làm việc. Thật khó diễn đạt giá trị của những cuộc gặp gỡ ngẫu nhiên này.

Trên tuyến đường ray

Quan sát sự thăng trầm của các công ty công nghệ trong sự nghiệp đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến tôi. Rất nhiều công ty đã tập trung các nhóm người giỏi để tạo ra các sản phẩm xuất sắc. Họ có những kỹ sư hàng đầu, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tiếp cận công nghệ mới, và có những quản lý giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, nhiều quyết định trong giai đoạn đỉnh điểm của họ lại đi sai hướng đáng kinh ngạc, và họ từ từ sa sút. Làm thế nào những người thông minh như vậy lại hoàn toàn bỏ lỡ những điểm quan trọng đến sự tồn tại của họ? Tôi đã tự hỏi mình nhiều lần: 'Nếu chúng tôi cũng thành công như họ, liệu chúng tôi có mù lòa như thế không?'

Trong số nhiều bạn bè tôi làm việc trong các doanh nghiệp gặp khó khăn này, không ít đã không muốn suy nghĩ sâu xa. Khi Pixar trở thành một công ty độc lập, tôi đã hứa rằng chúng tôi sẽ đổi mới. Tôi nhận ra việc tự đánh giá tựa như việc leo núi. Nó không thoải mái và khó để đạt được cái nhìn khách quan. Hai thách thức quản lý khó nhất khi công ty bạn thành công là phải đấu tranh với sự tự mãn và phải tìm ra vấn đề.

Các giá trị rõ ràng, sự giao tiếp liên tục, các cuộc họp kinh nghiệm định kỳ, và việc thường xuyên 'đưa người ngoài vào' để thách thức trạng thái hiện tại đều không đủ. Lãnh đạo mạnh mẽ cũng quan trọng không kém - để đảm bảo mọi người không chỉ lờ đi các giá trị, làm nhẹ phần giao tiếp, can thiệp vào qui trình, và hạ thấp ý kiến và đề xuất của những người mới. Đây là ví dụ của những gì tôi thực hiện:

Thực hiện cuộc họp kinh nghiệm

Lần đầu tiên chúng tôi thử - sau khi hoàn thành bộ phim Thế Giới Côn Trùng - khá thành công. Nhưng sự thành công trong các lần sau đã dao động mạnh mẽ. Điều này buộc tôi phải suy nghĩ về cách thức làm cho chúng hiệu quả hơn. Một điều tôi nhận ra là mặc dù mọi người học được nhiều từ cuộc họp kinh nghiệm, họ không thích làm điều đó. Các lãnh đạo thường muốn sử dụng cơ hội này để khen ngợi thành viên trong nhóm của mình. Mọi người thường muốn nói về những gì họ đã làm tốt, thay vì những gì họ đã làm sai. Sau vài năm làm việc trên một bộ phim, mọi người chỉ muốn tiếp tục. Nếu để tự nhiên, họ sẽ cố gắng thay đổi hệ thống để tránh đối mặt với những khó khăn.

Có một số kỹ thuật đơn giản để vượt qua những thách thức này. Một là cố gắng thay đổi cách bạn tổ chức cuộc họp kinh nghiệm. Theo định nghĩa, các cuộc họp này nên tập trung vào việc học hỏi từ các trải nghiệm, vì vậy nếu bạn duy trì cùng một cấu trúc, bạn thường sẽ thu được những bài học tương tự, điều này không hiệu quả. Một cách khác là yêu cầu mỗi nhóm liệt kê 5 điều họ muốn làm lại nhất và 5 điều họ không muốn làm lại. Sự cân bằng giữa phản hồi tích cực và tiêu cực sẽ tạo ra một môi trường cuộc họp an toàn hơn.

Trong bất kỳ tình huống nào, hãy tận dụng mọi dữ liệu có sẵn trong quá trình đánh giá. Vì chúng tôi là một tổ chức sáng tạo, nhiều người thường cho rằng hầu hết công việc của chúng tôi không thể đo lường hoặc phân tích được. Nhưng điều này là không đúng. Hầu hết các quy trình của chúng tôi liên quan đến các hoạt động và kết quả có thể được định lượng.

Chúng tôi theo dõi tiến độ của các hoạt động, tần suất của các công việc cần phải thực hiện lại, liệu một phần công việc đã hoàn thành khi được chuyển giao cho bộ phận khác, và nhiều điều khác nữa. Dữ liệu có thể giúp hiểu sự việc từ một góc độ trung lập, điều này có thể kích thích các cuộc thảo luận và thách thức những giả định dựa trên ấn tượng cá nhân.

Sự bổ sung mới

Các tổ chức thành công thường phải đối mặt với hai thách thức khi tiếp nhận những người mới với quan điểm mới. Thứ nhất là sự khó khăn trong việc thích ứng mới - không phải là vấn đề đối với chúng tôi, may mắn thay, vì chúng tôi có một văn hóa mở cửa: với chúng tôi, sự thay đổi là điều bình thường. Một số người từ bên ngoài có tầm ảnh hưởng lớn đến chúng tôi (về cả ý tưởng mới họ mang lại và những người tài năng mà họ thu hút) được chấp nhận một cách dễ dàng. Đó là Brad Bird, đạo diễn của The Incredibles và Ratatouille; Jim Morris, người từng là giám đốc điều hành của ILM trước khi gia nhập Pixar, và là nhà sản xuất của Wall-E và là phó chủ tịch sản xuất; và Richard Hollander, người từng là giám đốc của Rhythm & Hues, người dẫn đầu nỗ lực cải thiện quá trình sản xuất của chúng tôi.

Điều đầu tiên không phải là vấn đề đối với chúng tôi, may mắn là như thế, vì chúng tôi có một văn hóa linh hoạt: với chúng tôi, sự thay đổi là điều tự nhiên. Một số người từ bên ngoài có tầm ảnh hưởng lớn đối với chúng tôi (về cả ý tưởng mới họ đưa ra và những người tài năng mà họ thu hút) được chấp nhận một cách dễ dàng. Các cá nhân này bao gồm Brad Bird, đạo diễn của The Incredibles và Ratatouille; Jim Morris, người từng là giám đốc điều hành của ILM trước khi gia nhập Pixar, và là nhà sản xuất của Wall-E và phó giám đốc sản xuất; và Richard Hollander, người từng là giám đốc của Rhythm & Hues, người dẫn đầu nỗ lực cải thiện quá trình sản xuất của chúng tôi.

Vấn đề chính của chúng tôi là tạo điều kiện cho nhân viên mới tự tin để thể hiện ý kiến. Để giải quyết vấn đề này, tôi đã thiết lập thói quen chia sẻ những sai lầm và bài học từ những buổi định hướng cho nhân viên mới. Mục đích của tôi là thuyết phục họ rằng chúng tôi vẫn chưa biết hết mọi thứ và khuyến khích mọi người đặt câu hỏi về những điều họ cảm thấy không hợp lý. Chúng tôi không muốn mọi người tự phản định rằng bởi vì chúng tôi thành công, nên mọi thứ chúng tôi làm đều đúng.

Mỹ Du Lịch (Đọc Sách)

Theo bài viết của Harvard Business Review