[Đánh Giá Sách] “Chiến Lược Tâm Lý Trong Kinh Doanh Bán Lẻ”: Làm Thế Nào 7 – Eleven Thu Phục Tâm Hồn Của Khách Hàng?

Đối với nhiều người Việt Nam, thương hiệu 7 – Eleven có lẽ vẫn khá xa lạ. Nếu chưa biết, thì đây là một tập đoàn bán lẻ về đồ ăn nhanh. Tại Việt Nam, 7 – Eleven chỉ mới có hệ thống cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy người tiêu dùng Việt chưa có nhiều cơ hội tiếp xúc với 7 – Eleven. Theo giới chuyên môn, mặc dù chưa đạt được thành công ban đầu tại thị trường Việt Nam – một thị trường mới và phức tạp, 7 – Eleven đã có những tiếng vang nhất định trên thị trường quốc tế và đặc biệt là tại đất nước gốc – xứ sở Mặt Trời Mọc – Nhật Bản. Nhờ những chiến lược kinh doanh đúng đắn và đặc biệt là một văn hóa doanh nghiệp đầy tự hào được xây dựng bởi Giám Đốc Điều Hành Toshifumi Suzuki, 7 – Eleven đã chiếm trọn trái tim của người tiêu dùng Nhật. Vậy làm thế nào 7 – Eleven có thể thu phục được tâm hồn khách hàng trong một thị trường cạnh tranh sừng sỏ như McDonald’s hay Cup Noodles? Tất cả được Suzuki chia sẻ trong cuốn sách Chiến Lược Tâm Lý Trong Kinh Doanh Bán Lẻ

–

một tác phẩm về văn hóa doanh nghiệp vô cùng đáng ngưỡng mộ.

Khi nhắc đến các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh, người Việt Nam thường nghĩ ngay tới Lotteria hoặc KFC. Chúng ta chưa biết nhiều về 7 – Eleven, hoặc có nghe qua thì cũng chưa có nhiều cơ hội để trải nghiệm, ngoại trừ người tiêu dùng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Thâm nhập vào Việt Nam là một chiến lược mở rộng của 7 – Eleven, bởi vì trước đó họ đã có những thành công to lớn tại thị trường nội địa – Nhật Bản. Mở rộng thị trường sang các quốc gia khác là điều không thể tránh khỏi.

Chúng ta thường nói về văn hóa Nhật Bản là một trong những mô hình đáng học tập vì chuẩn mực ứng xử của họ cho thấy họ là một trong những dân tộc văn minh nhất của thế giới. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi trọng việc hợp tác với doanh nghiệp Nhật Bản, nhưng để học tập từ họ đòi hỏi sự đổi mới nhiều trong tư duy. Văn hóa doanh nghiệp cũng vậy. Nếu doanh nghiệp Việt Nam có thể hấp thụ những giá trị từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản, xã hội của chúng ta sẽ tiến bộ hơn rất nhiều, giảm thiểu các vụ lừa đảo người tiêu dùng, giảm bớt hành vi không văn hóa tại nơi làm việc,... 7 – Eleven là một tập đoàn của Nhật, văn hóa doanh nghiệp họ rất hoàn hảo và là tấm gương cho các doanh nghiệp khác học tập. Và người đứng đầu cũng đã cố gắng lan truyền văn hóa này cho các doanh nghiệp khác, trong đó có việc chia sẻ thành công của 7 – Eleven qua cuốn sách Chiến Lược Tâm Lý Trong Kinh Doanh Bán Lẻ.

7 – Eleven và Chiến Lược Tạo Ra Sản Phẩm Mới

Sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong mọi doanh nghiệp, và 7 – Eleven không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công ngay từ những bước đầu tiên khi đưa sản phẩm mới của mình ra thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần có chiến lược thâm nhập thị trường hợp lý ngay từ đầu để đạt được lợi thế cho hoạt động kinh doanh sau này. Là một thương hiệu lớn, 7 – Eleven hiểu điều này.

Theo Toshifumi Suzuki, cựu CEO của 7 – Eleven và tác giả cuốn sách, cách mà khách hàng nhìn nhận về một “dòng sản phẩm mới” tương tự như mối quan hệ giữa thuốc bắc và thuốc kháng sinh. Ông cho rằng, khi cơ thể đã quen với việc sử dụng thuốc bắc để cải thiện sức khỏe, cơ thể sẽ phát triển sự kháng thuốc. Lúc đó, việc sử dụng thuốc kháng sinh sẽ mang lại hiệu quả tốt. Chiến lược này phản ánh cách 7 – Eleven tiếp cận việc tạo ra sản phẩm mới. Họ cần chuyển từ nội dung cũ (thuốc bắc) sang nội dung mới hoàn toàn (thuốc kháng sinh). Sự đổi mới về nội dung sẽ mang lại kết quả không ngờ đến.

Suzuki đã xây dựng một văn hóa rất “Nhật Bản” cho 7 – Eleven: “Hãy nhìn nhận vấn đề từ góc độ của khách hàng, chứ không phải từ góc độ của người bán”. Một sản phẩm mới của 7 – Eleven phải được nghiên cứu dưới góc độ của khách hàng. Ông tin rằng, nếu bên bán hàng cung cấp sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, nó sẽ thu hút nhiều người mua, ngay cả khi không bán được, có thể triển khai chương trình giảm giá để thu hút. Mấu chốt ở đây là sản phẩm. Nếu 7 – Eleven có thể cung cấp sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng, thì nó sẽ được tiêu thụ. Vai trò của sản phẩm mới càng trở nên quan trọng. Nhu cầu về ẩm thực không ổn định, khi 7 – Eleven tham gia, họ phải tôn trọng sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng trong lĩnh vực “đồ ăn nhanh”.

Ngày nay, để tìm kiếm một sản phẩm đồ ăn tiện lợi, khách hàng có nhiều lựa chọn. Vì vậy, họ sẽ nhanh chóng chán với một menu quen thuộc, do đó một sản phẩm mới khi ra đời chắc chắn sẽ thu hút sự chú ý của nhiều người. Hoặc là nó sẽ được chào đón, hoặc là nó sẽ bị loại bỏ một cách nhanh chóng. Sản phẩm đồ ăn không giống như các sản phẩm khác, vòng đời của nó có thể rất ngắn. Để sản phẩm mới của mình được khách hàng chào đón tích cực, ngoài việc nghiên cứu thị hiếu của họ, Suzuki cũng đánh giá cao vai trò của đội ngũ bán hàng. Đó là những người có khả năng bán hàng, có khả năng đưa sản phẩm của 7 – Eleven đến với đúng đối tượng mà họ đang phục vụ.

Cựu CEO của 7 – Eleven rất quan trọng việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm mới.

Tuyệt đối không chấp nhận một sản phẩm cải tiến A’ từ sản phẩm A có trước. A vẫn là A, nếu không tiếp tục đổi mới, nghiên cứu phát triển thành B, thành C thì sẽ khiến khách hàng chán ngán sản phẩm của mình.

Trong lĩnh vực thức ăn nhanh, tư duy này của Suzuki luôn đúng.

7 – Eleven và quan hệ với khách hàng

Với 7 – Eleven nói chung và Toshifumi Suzuki nói riêng, câu trả lời cho tất cả hoạt động đều nằm ở khách hàng và ở bản thân mình. Suzuki đã xây dựng cho 7 – Eleven một văn hóa “đứng trên lập trường của khách hàng”, bởi theo ông, “đứng trên lập trường của khách hàng” mới là đúng, “vì khách hàng” là một cách nhìn sai. Thực tế đã chứng minh rằng suy nghĩ của ông là chính xác. Bởi vì trong thời buổi hiện nay, người mua đang sống trong một thị trường bị dư thừa hàng hóa, nếu như người bán hàng cứ dựa vào kinh nghiệm của quá khứ và cho rằng “vì khách hàng nên chúng ta bán số lượng nhiều hơn với mức giá rẻ hơn” thì sẽ không thể thay đổi được hành động và sự sáng tạo sẽ cứ đi theo lối mòn quá khứ. Thay vì “vì khách hàng”, mọi doanh nghiệp cần phải định hướng sản phẩm của mình “trên lập trường của khách hàng”, chỉ có như thế thì sản phẩm mới được công chúng quan tâm và đón nhận. Thời đại “vì khách hàng” là thời đại của “số lượng”, nhưng bây giờ khách hàng đang hướng tới chất lượng hơn. Suzuki nhận thức được điều đó và ông quán triệt tư duy này ở 7 – Eleven. Ông cấm mọi nhân viên sử dụng cụm từ “vì khách hàng”.

Vì khách hàng hay đứng trên lập trường của khách hàng, nếu bạn muốn sự sáng tạo của bản thân đi theo hướng nào, hãy thử một lần thay đổi cách lựa chọn của bản thân xem sao?

Suzuki sáng suốt chỉ ra rằng, các doanh nghiệp nói rằng họ luôn đưa ra ý tưởng mới để nỗ lực duy trì chất lượng sản phẩm của mình là vì khách hàng, nhưng thực tế cuối cùng cũng chỉ gói gọn suy nghĩ trong phạm vi làm sao thuận tiện nhất cho người bán. Đó không phải là tư duy đứng trên lập trường của khách hàng, không hề đặt khách hàng vào trung tâm. 7 – Eleven lại có cách nghĩ hoàn toàn ngược lại. Với người đứng đầu là Toshifumi Suzuki, 7 – Eleven không dựa trên tiền đề là những quy trình có sẵn, mà họ chọn xuất phát điểm từ tất cả những điều phục vụ cho nhu cầu của khách hàng, từ đó mới xây dựng một quy trình phù hợp.

Khách hàng của 7 – Eleven cảm nhận được sự tận tâm đến từ quy trình phục vụ. Họ luôn đặt sự tin tưởng của mình cho 7 – Eleven dù cho bản thân họ có rất nhiều sự lựa chọn khác như McDonald’s hay Cup Noodles. Bởi 7 – Eleven không cung cấp “những điều tốt hơn mang tính tương đối” vốn dựa trên tiền đề tạo thuận lợi cho người bán, thay vào đó họ theo đuổi “những thứ tốt một cách tuyệt đối” nhằm đáp ứng sự thuận tiện cho khách hàng. Đó chính là phương pháp làm việc được xác lập dựa trên lập trường của khách hàng mà Suzuki đã rất nỗ lực xây dựng cho 7 – Eleven.

Nếu một sản phẩm được sản xuất ra không thuận lợi với bên bán, nhưng nếu nó đáp ứng được nhu cầu và sự thuận tiện cho khách hàng thì 7 – Eleven vẫn sẽ nỗ lực sản xuất và thực hiện nó bằng được. Triết lý kinh doanh này của Toshifumi Suzuki không phải là một triết lý mới ở đất nước Nhật Bản, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi nó. Bởi đây là một chiến lược có tính dài hạn, đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải là một người có tầm nhìn xa và sẵn sàng kiên trì theo đuổi nó. Chiến lược này sẽ gây tốn chi phí tạm thời, khiến cho doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng lỗ ngắn hạn, nhưng xét về tầm nhìn dài hạn, nếu việc làm ra sản phẩm đó có được sự ủng hộ, đồng lòng của khách hàng thì chắc chắn sẽ có được một kết quả khả quan và sẽ thu được lợi nhuận. Suzuki gọi đây là hành động “làm chính xác công việc cần làm”. Theo ông, ý nghĩa của việc “làm hết sức mình” dựa trên phạm vi thuận lợi của người bán với “làm chính xác công việc” để phù hợp với khách hàng có ý nghĩa hoàn toàn khác nhau.

7 – Eleven và hoạt động bán hàng

Trên tư duy “lập trường của khách hàng là trung tâm”, công việc bán hàng của 7 – Eleven được thực hiện có định hướng rõ ràng. Với 7 – Eleven, bán hàng là phải thấu hiểu khách hàng.

Thực tế người tiêu dùng thường mua sắm mà không hề tuân theo tính hợp lý trong kinh tế. Nó dựa vào tâm lý. Và tâm lý người tiêu dùng chính là nền tảng của hoạt động bán hàng tại 7 – Eleven.

Tuy nhiên, phía người bán dường như trước nay chỉ tiếp cận dựa trên logic và lý luận, vậy thì xin đừng quên rằng, đối với khách hàng hãy tiếp cận vào thế giới tâm lý của họ, chứ đừng dựa vào lý luận và logic để phán đoán nhu cầu của khách hàng.

Con người hiện nay đang hành động bằng tâm lý, cảm xúc và cảm tính. Ví dụ, một bạn nữ có rất nhiều quần áo trong tủ, thậm chí có cả những bộ còn nguyên tem mác, chưa mặc một lần nào. Nhưng thực tế bạn ấy không hề vứt bỏ chúng đi. Bởi vì đó là tâm lý của con người, nếu vứt đi thì sẽ lãng phí. Tuy nhiên, nếu đem bộ quần áo chưa hề mặc đó đi trao đổi lấy một bộ khác, cô ấy sẽ rất sẵn sàng. Bởi khi đó, nó làm cho cô ấy cảm thấy rằng bộ quần áo không mặc kia có giá trị, nó giúp cô có được một bộ mới mà không phải mất tiền. Tâm lý này là một trong những tiền đề để Suzuki hoạch định ra một chiến lược bán hàng rất hiệu quả cho 7 – Eleven. Với 7 – Eleven, chiến lược bán hàng được đưa ra phải mạnh dạn vứt bỏ lý thuyết lo sợ khách hàng không muốn mua, thay vì đó phải làm sao kích thích tâm lý khách hàng muốn mua món đồ đó.

Một chiến lược bán hàng nữa mà 7 – Eleven áp dụng với khách hàng của mình chính là chiến lược tiếp thị và phát triển sản phẩm đánh vào lòng tin và kiến thức của khách hàng. Trong chiến lược này, khách hàng vẫn là trọng tâm, và thứ mà 7 – Eleven tập trung quan tâm chính là sự tin tưởng nơi khách hàng. Đây là một tư duy chính xác, bởi thị trường mà họ tham gia là “đồ ăn tiện lợi”. Không chỉ riêng sản phẩm của 7 – Eleven, bất kỳ sản phẩm nào gắn liền với sức khỏe của người tiêu dùng đều nên được xây dựng dựa trên nền tảng là niềm tin của khách hàng. Đó chính là bước đầu cho việc khách hàng có chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp hay không.

Không gian bán hàng cũng là một chiến lược quan trọng mà Suzuki nói tới trong cuốn sách. Ông muốn mọi khách hàng khi bước vào mua hàng, mọi thứ xung quanh họ phải là hoàn hảo nhất, phải tuyệt đối phục vụ cho sự thuận tiện của hoạt động mua sắm. Khi khách hàng muốn bất kỳ sản phẩm nào thì nó luôn phải có sẵn trên kệ, sản phẩm phải được bảo quản trong tình trạng tươi ngon và mới nhất. Không gian cửa hàng phải luôn sạch sẽ, nhân viên phải luôn giữ thái độ thân thiện và niềm nở. Suzuki nghiêm khắc thực hiện điều đó tại tất cả các cửa hàng trên toàn quốc, vào bất cứ thời điểm nào trong ngày. Ông quan niệm rằng đây chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên và duy trì sự trung thành của khách hàng khi họ đến mua sắm tại 7 – Eleven.

7 – Eleven và chính bản thân họ

Toshifumi Suzuki quan niệm: “Cơ hội sẽ đến với người chân thành”. Đây chính là động lực để ông đưa ra chiến lược “hết mình vì người tiêu dùng” và tạo ra sự thành công của 7 – Eleven.

Suzuki muốn truyền đạt thông điệp của 7 – Eleven tới khách hàng bằng những thiết kế đậm tính triết lý mà vẫn toát lên tận cùng ý nghĩa. Đây là một chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp, bởi chọn nhãn hiệu chính là việc phải truyền đạt đến khách hàng ý nghĩa thương hiệu bằng cách chuyển tải một cách chính xác, rõ ràng và sắp xếp giá trị cốt lõi và ý nghĩa tồn tại của nhãn hiệu đó. Về phía khách hàng, với từng sản phẩm khác nhau có logo và thiết kế thống nhất với nhau thì họ cũng có thể cảm nhận được thông điệp của bên bán phía sau nhãn hiệu đó.

Chính vì lý do đó, dẫu có tài giỏi trong việc truyền đạt đến mức nào đi chăng nữa, một khi tư duy cơ bản vẫn còn mơ hồ thì sẽ không thể truyền đạt được bản chất của sản phẩm.

Thông qua cuốn sách Tâm lý chiến trong bán lẻ, Toshifumi Suzuki cũng bày tỏ định hướng phát triển của 7 – Eleven trong thời gian tới, trước khi ông nghỉ hưu. Nhờ sự quyết đoán và nghiêm khắc của ông, 7 – Eleven từ khi khởi nghiệp đến nay vẫn luôn triển khai công việc kinh doanh với niềm tin vững chắc vào triết lý kinh doanh của công ty, đó chính là việc theo đuổi một cách nghiêm chỉnh diện mạo vốn có của 7 – Eleven đối với khách hàng. 7 – Eleven vẫn thực hiện những việc đương nhiên phải làm với khách hàng của họ, dù cho việc đó có là trở ngại với họ hay không. Lập trường của khách hàng luôn là trung tâm của 7 – Eleven.

Để có thể duy trì được sự đánh giá “vị ngon không thay đổi” từ khách hàng, 7 – Eleven không ngần ngại thay đổi và liên tục thay đổi. Theo Toshifumi Suzuki, trong thời đại hiện nay thì cần mạo hiểm thay đổi còn hơn là không. Khó khăn dành cho 7 – Eleven chính là sự kỳ vọng của khách hàng. Họ luôn tìm kiếm cấp độ hoàn hảo của sản phẩm ở mức 10 điểm. Phía bán hàng để có thể đáp ứng được sự tìm kiếm đó, ít nhất họ phải đưa ra một sản phẩm ở mức 12 điểm thì may ra mới có thể đạt được mức 10 điểm của khách hàng. Nhưng kỳ vọng của khách hàng luôn tăng và sẽ không ngừng tăng, vì thế để có thể đạt được điểm 10 trong mắt khách hàng ở lần cung sản phẩm tới, bên bán phải đưa ra một sản phẩm vượt mức 12 điểm, tức là một sản phẩm ở mức độ 14 điểm thì có khả năng sẽ làm hài lòng được khách hàng. Điều này đặt ra một vấn đề cho 7 – Eleven, họ có thay đổi hay là không. Suzuki hiểu điều đó, và với 7 – Eleven, họ không ngại thay đổi, họ thay đổi nhưng luôn dựa trên lập trường của khách hàng. Triết lý này vẫn được áp dụng tại 7 – Eleven dù cho bây giờ CEO của họ không phải là Toshifumi Suzuki nữa.

Thay đổi tại 7 – Eleven không phải là một chiến lược bừa bãi. Đó là một sự thay đổi dựa trên nền tảng của những cái không đổi, đó là sự đổi mới sản phẩm dựa theo thị hiếu của khách hàng. Suzuki quan niệm rất rõ ràng về chiến lược này. Thay đổi cần phải có sự quyết đoán, việc thay đổi từng chút từng chút một cũng như không thay đổi vậy.

Kết

7 – Eleven thành công nhờ việc họ hoạch định được những chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế, nhưng đó không phải là yếu tố quyết định tất cả. Bởi vì yếu tố tiên quyết cho sự thành công của 7 – Eleven chính là tinh thần võ sĩ đạo Nhật Bản. 7 – Eleven không ngại khó khăn, không ngại thay đổi để đem lại những trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho khách hàng của họ. Họ luôn tự nhủ sẽ phải cố gắng từng bước từng bước một để vượt qua những gian nan trước mắt, bởi vì đó mới chính là cuộc sống. Suzuki luôn cố gắng đưa 7 – Eleven trở thành một điểm đến tin cậy trong mắt của khách hàng bằng sự chân thành của mình. Văn hóa 7 – Eleven là một điểm rất đáng để cho các doanh nghiệp khác học hỏi. 7 – Eleven không trông chờ vào sự may mắn, thay vào đó, muốn vận may ghé thăm, họ chọn cách nỗ lực đối diện với thử thách, và theo như Suzuki nói: “Nếu không xếp từng viên đá trước mắt cao lên thì không có cách nào trông thấy mọi thứ phía trước”.

Cuốn sách 'Tâm lý chiến trong bán lẻ' là tác phẩm của cựu CEO của tập đoàn 7 – Eleven, mở ra một góc nhìn toàn diện về cách mà 7 – Eleven đã chiếm trọn trái tim của khách hàng. Đây thực sự là một nguồn cảm hứng về văn hóa kinh doanh, một chủ đề rất nóng trong xã hội hiện nay. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp và cũng ảnh hưởng đến cách xã hội đánh giá doanh nghiệp đó. Chúng ta thường nói 'Học tập văn hóa Nhật Bản' vì nó đại diện cho một chuẩn mực cao, và 7 – Eleven là một ví dụ xuất sắc cho điều đó.

Tác giả: DO