[Đánh Giá Sách] “Hội Chứng Uniqlo”: Cuộc Chiến Giữa Các Thương Hiệu Giá Rẻ

Trong cuốn sách Hội Chứng Uniqlo, tác giả Kensuke Kojima tiết lộ rằng sự thành công bất ngờ của Uniqlo là kết quả của việc khai thác một nền văn hóa tiêu dùng đang suy thoái do kinh tế suy giảm và sự kìm hãm của giới trẻ, cùng với hiện tượng sụt giảm tiêu dùng trong xã hội, được gọi là “Hội chứng Uniqlo”, mở ra một góc nhìn mới về phong cách tiêu dùng toàn cầu và cấu trúc kinh tế.

Vào khoảng những năm 2000, thị trường thời trang giá rẻ của Nhật Bản rơi vào tình trạng hỗn loạn. Các ông lớn như Aeon, Jeans Mate và Right-On đều đối diện với khó khăn. Thị trường thời trang giá rẻ của Nhật Bản đang đối mặt với nguy cơ.

Một 'kẻ đứng sau' đã góp phần vào sự hỗn loạn này, và cho đến hiện tại, ông ta vẫn bị chỉ trích là “kẻ châm ngòi” cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm xáo trộn thị trường Nhật Bản.

Vậy, 'kẻ đứng sau' là ai?

Đáp án là: Uniqlo

Uniqlo (hay còn được biết đến với tên GU cấp thấp) đã làm rung chuyển thị trường quần jeans của các thương hiệu quốc gia. Dù đó là các thương hiệu lớn có tiếng trên toàn quốc (gọi là các Thương hiệu Quốc gia), nhưng tất cả đều đối mặt với cuộc chiến giá cả, với Uniqlo là 'kẻ châm ngòi'.

Vào ngày 10/03/2009, hãng GU thuộc tập đoàn Fast Retailing giới thiệu mẫu quần jeans chỉ với 990 yên (khoảng hơn 200.000 VNĐ). Cuộc cạnh tranh về giá đã nổ ra. Aeon và Daiei giảm giá còn 880 yên, đỉnh điểm là Don Quijote giảm còn 660 yên. Tiếp đó là GAP tặng miễn phí 500 cặp quần kỷ niệm. Jeans Mate cũng tặng sản phẩm cho 100 khách hàng đầu tiên trong 4 ngày liên tiếp tại cửa hàng ở Shinsaibashi. Cuộc chiến giá cả trên thị trường quần jeans dường như không có điểm dừng.

Cuộc chiến kéo dài và dần trở thành một cuộc đua giảm giá sản phẩm quần jeans, làm cho nhiều người không biết giá trị thực sự của sản phẩm này.

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do CEO của Fast Retailing, Yanai Tadashi, đã quyết định thực hiện chiến lược về giá khi ra mắt sản phẩm quần jeans 990 yên của GU. Các cửa hàng giá rẻ của GU phải giảm giá một nửa để đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng. Vì vậy, sản phẩm 990 yên được tung ra thị trường như một món hàng chịu lỗ để thu hút khách hàng. Nhờ chiến lược này, doanh số bán hàng của GU tăng nhanh chóng, nhưng điều tiêu cực là hãng không chỉ làm sụp giá thị trường quần jeans mà còn gây ra hỗn loạn trong thị trường tiêu dùng. Hơn nữa, trong cơn bão phá giá, nhiều nhà cung cấp vải và sợi cho thị trường quần jeans cũng phải chuyển dịch sang các nước có chi phí sản xuất thấp hơn như Trung Quốc để tránh nguy cơ sụp đổ toàn bộ thị trường.

Chiến lược phá giá của GU đã làm đảo lộn toàn bộ thị trường thời trang ở Nhật Bản, khi cơn sốt quần jeans bắt đầu từ mùa xuân năm 2006. Hậu quả là, thị trường quần áo may mặc ở Nhật đã liên tục thu nhỏ lại với hai lý do chính sau đây:

• Sự suy thoái của các Thương hiệu Quốc gia
• Người tiêu dùng đang phải cắt giảm các khoản chi tiêu cho việc mua sắm

Những hậu quả kéo theo là thị trường may mặc ở Nhật Bản thu nhỏ dẫn đến sự suy thoái của hệ thống cửa hàng bách hóa. Sự suy thoái này dẫn đến việc những thương hiệu thời trang lớn dần rời bỏ kệ hàng của các cửa hàng bách hóa. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường cửa hàng bán hàng tồn kho, khiến cho thị trường này ngày càng mở rộng. Chưa bao giờ thị trường quần áo giá rẻ tại Nhật Bản lại trở nên hỗn loạn như vậy.

Hội chứng Uniqlo không có dấu hiệu dừng lại

Trước sự phát triển kỳ diệu của Uniqlo, việc các cửa hàng bán lẻ và bán buôn muốn tìm hiểu về phương pháp phát triển sản phẩm và công nghệ kỹ thuật của hãng là điều hiển nhiên. Đồng thời, các trung tâm mua sắm và cửa hàng bách hóa cũng nhập các sản phẩm của Uniqlo vào kinh doanh.

Tuy nhiên, sự bùng nổ này đem lại kết quả ngược, khi các doanh nghiệp tiên phong đã chiếm lĩnh thị trường không phù hợp và cạnh tranh giá dẫn đến giảm doanh thu và lợi nhuận. Các thương hiệu mới phát triển trong một môi trường không ổn định và rủi ro. Trong tình hình đó, các doanh nghiệp không tránh khỏi tác động của hiện tượng Uniqlo. Hiện tượng này được gọi là “Hiệu ứng Uniqlo”.

Uniqlo mở rộng đối tượng khách hàng với nhiều dòng sản phẩm như áo khoác, tất, khăn quàng và gần đây cả áo, quần. Chiến lược bán hàng đã đem lại doanh thu cao nhất. Việc kết hợp phát tờ rơi và chính sách giảm giá đã thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, Yanai Tadashi cho rằng việc mở rộng phạm vi khách hàng thông qua phát triển sản phẩm là chìa khóa. Nếu cung cấp sản phẩm chất lượng với giá cả phải chăng để trở thành một phần của cuộc sống của khách hàng, thị trường của công ty có thể mở rộng không giới hạn.

Các chuỗi cửa hàng và nhà bán lẻ không hiểu được điều này mà chỉ tập trung vào sao chép Uniqlo, khó có thể hiểu được tâm lý của khách hàng. Dù có nhiều ý kiến về thế giới thời trang và bán lẻ, Uniqlo đã mang lại sự độc đáo và mở rộng đối tượng khách hàng của mình với phương châm “Thay đổi trang phục, thay đổi nhận thức, thay đổi thế giới”.

Một ví dụ điển hình cho hiệu ứng Uniqlo là bộ phận bán lẻ hàng may mặc của Aeon. Sau khi xuất hiện làn sóng sản phẩm lông cừu, Aeon đã theo đuổi các sản phẩm đặc biệt của Uniqlo như quần bó và áo len cashmere. Họ đưa ra sản phẩm đồ jeans giá 880 yên để cạnh tranh với GU. Kết quả là, mặc dù nhiều người nghĩ rằng bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã phát triển tương đương với Uniqlo, thực tế lại hoàn toàn khác biệt. Sản phẩm giá 880 yên chiếm thị phần của các sản phẩm giá 1.990 và 2.990 yên, làm đảo lộn cân bằng giữa các nhóm sản phẩm. Tệ hại hơn, trong khi tìm kiếm các sản phẩm bán chạy, bán lẻ hàng may mặc của Aeon đã rơi vào khủng hoảng, làm mất cân bằng thương mại. Thêm vào đó, từ mùa xuân năm 2006, khi kinh tế phục hồi, Aeon đã chuyển sang hoạt động giống các cửa hàng bách hóa, lãng phí thời gian và tài nguyên vào các mặt hàng không phản ánh nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Do đó, dù kinh tế có dấu hiệu tốt, doanh thu của Aeon vẫn giảm.

Có thể thấy, bất kể là Aeon hay bất kỳ thương hiệu lớn nào khác, nếu không tập trung vào khách hàng và chỉ sao chép chiến lược của người khác, thì khó có thể thành công. Dù là hiệu ứng Uniqlo, cải cách hoặc theo đuổi hình thức cửa hàng bách hóa, các công ty không được phép quên đi nhu cầu thực tế của khách hàng.

Sứ mệnh gia tăng phát triển của Uniqlo

Theo thông tin tổng hợp từ Báo Kinh tế Nhật Bản vào cuối năm 2009, Uniqlo đứng đầu trong mọi danh mục sản phẩm suốt 10 năm đầu của thế kỷ XXI. Fast Retailing cũng là một trong những công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI. Sau “20 năm điều chỉnh”, doanh số của Uniqlo đã tăng 115 lần (chỉ tính ở trong nước), đồng thời tận dụng hiệu quả tình hình giảm phát để trở thành biểu tượng của phong cách sống đơn giản ngày càng phổ biến ở Nhật Bản.

Từ thương hiệu quốc gia đến thương hiệu quốc tế

Uniqlo là mô hình trong việc duy trì hình ảnh sản phẩm đa dạng, phù hợp với mọi lứa tuổi và giới tính. Khởi đầu từ một cửa hàng nhỏ ven đường, Uniqlo đã dần dần phát triển thành chuỗi cửa hàng phục vụ cộng đồng địa phương, sau đó mở rộng ra thêm các sản phẩm thể thao và phong cách Mỹ. Công ty luôn cố gắng duy trì sự cân bằng giữa việc theo kịp xu hướng và sản xuất các mặt hàng thông dụng để duy trì doanh thu. Sau khi thành công với dòng sản phẩm áo khoác thể thao, sự phổ biến của công ty đã tăng lên, và các sản phẩm mới như áo thường phục cao cấp hoặc áo giữ nhiệt cũng được thị trường chào đón, giúp Uniqlo vững bước trở thành một thương hiệu thời trang nổi tiếng trên toàn quốc. Một cuộc khảo sát đã được tiến hành để xác định xem Uniqlo có thể đáp ứng được đa dạng nhóm khách hàng hay không. Theo khảo sát của Brand Data Bank từ tháng 12 năm 2008 đến tháng 1 năm 2009, với hơn 30.000 người tham gia trên toàn quốc, Uniqlo nắm giữ ưu thế tuyệt đối với nữ giới trừ nhóm tuổi từ 60 đến 64 và nam giới từ 20 đến 54 tuổi.

Điều này chứng tỏ công ty đã thành công trong kinh doanh các sản phẩm thời trang hàng ngày và các mặt hàng cơ bản, đồng thời được công nhận là một thương hiệu quốc gia.

Lý do Uniqlo thu hút sự quan tâm từ mọi tầng lớp, mọi độ tuổi là bởi việc làm cho khái niệm “chất lượng cao” trở nên dễ hiểu hơn bao giờ hết. Điều này không phải là những ý tưởng phức tạp chỉ dành cho các chuyên gia, mà là những tiêu chuẩn cơ bản, những tiêu chí “đơn giản” của ngành thời trang mà bất kỳ ai cũng có thể đánh giá. Cụ thể là những yếu tố như chất liệu và độ bền của sản phẩm, mà dù sử dụng hay giặt cũng không dễ hỏng, không phụ thuộc vào việc liệu chất liệu đó có cao cấp hay không. Với phương châm “đủ là tốt”, Uniqlo đã thiết lập những tiêu chuẩn đơn giản, dễ hiểu cho ngành thời trang, không quá lạc hậu nhưng cũng không quá tiến bộ. Việc tuân thủ nghiêm ngặt những tiêu chuẩn này từ các chuyên gia đã giúp thương hiệu thu hút được sự ủng hộ từ mọi tầng lớp. Điều này đã giúp Uniqlo trở thành một thương hiệu phổ biến cả trong các nước phát triển và nước đang phát triển, tạo điều kiện cho sự mở rộng toàn cầu.

Sau khi nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ từ người tiêu dùng trong nước và trở thành một biểu tượng thời trang, việc Uniqlo tiến vào thị trường toàn cầu không gặp nhiều khó khăn. Uniqlo đã mở ra hàng loạt cửa hàng ở London, Thượng Hải, Seoul, New Jersey, New York, Paris, Singapore,.... Kết quả là, vào cuối tháng 2 năm 2010, đã có 17 cửa hàng ở thị trường Âu Mỹ, 59 cửa hàng tại Trung Quốc và Đài Loan, 46 cửa hàng tại Hàn Quốc, 3 cửa hàng tại Singapore, tổng cộng là 125 cửa hàng. Sau đó, Uniqlo tiếp tục mở rộng ra Moscow và Đài Bắc. Quá trình chuyển đổi của Uniqlo từ thương hiệu quốc gia thành thương hiệu toàn cầu đang diễn ra một cách thành công và sôi động.

Mặc dù đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng nhưng không ít người vẫn chưa thích Uniqlo. Có người 'xấu hổ khi mặc đồ Uniqlo'. Lý do chính là Uniqlo được biết đến với giá cả phải chăng và phổ biến, dẫn đến việc mặc đồ Uniqlo trở nên phổ biến trong số đông. Uniqlo mang lại cảm giác về một thương hiệu công nghiệp hàng loạt và thiếu tính cá nhân, tạo ra sự khác biệt lớn giữa 'những người xấu hổ' và những người yêu thích sự độc đáo của các thương hiệu như Giordano hoặc Benneton.

Những người không chấp nhận được sự phổ biến của các sản phẩm số hoá hoặc mang tính công nghiệp không thể trở thành khách hàng của Uniqlo.

Uniqlo là một ví dụ điển hình cho doanh nghiệp cổ điển

Từ lúc bắt đầu, Uniqlo đã chọn phát triển theo một hình thức doanh nghiệp sáng tạo theo mô hình SPA. SPA là gì? Đó là một hình thức kinh doanh mới, xuất phát từ mô hình kinh doanh gọi là “Cửa hàng bán lẻ đặc quyền của thương hiệu may mặc” - một dạng kinh doanh mà sản phẩm được sản xuất và bán ra trực tiếp bởi thương hiệu. Sau đó, mô hình này đã mở rộng ra với các công ty tự sản xuất và bán lẻ sản phẩm may mặc, được gọi là SPA. Mô hình này luôn duy trì một mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Nhà sản xuất sẽ thực hiện toàn bộ quy trình từ kế hoạch, phát triển và quản lý quá trình sản xuất. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi sang mô hình SPA, để vượt qua các trở ngại về lao động và tăng tốc độ phát triển, các công ty này đã phải hợp tác với các công ty thương mại hoặc các công ty hỗ trợ ngành công nghiệp.

Ngay từ đầu, trong ngành sản xuất may mặc, SPA đã được coi là hướng phát triển theo chiều dọc, tuy nhiên, có nhiều công ty chỉ tập trung vào việc phát triển giá trị gia tăng của riêng mình bằng cách tận dụng môi trường sản xuất và tự quản lý thương hiệu. Ngược lại với xu hướng đó, Uniqlo tập trung vào việc phát triển nguyên vật liệu và quản lý sản xuất. Theo chiến lược này, lợi nhuận của công ty sẽ được thể hiện thông qua một đường cong cười, không thể tránh khỏi sự giảm sút chung của chuẩn mực thế giới.

Trong quá trình hội nhập ngày càng phát triển, người ta càng nghi ngờ liệu Uniqlo có thể duy trì được lợi thế về chi phí sản xuất hay không theo chiến lược hội nhập theo chiều dọc. Phương thức sản xuất của Uniqlo tương tự như các nhà sản xuất đồ điện gia dụng hợp tác với các dịch vụ sản xuất may mặc và thuê nhà máy sản xuất từng phụ tùng. Thực tế, phương thức này không có bất kỳ ưu điểm nào về chi phí cũng như tốc độ.

Có thể Uniqlo sẽ trở thành một khối đá bị kẹp trong câu chuyện về chất lượng sản phẩm ngược lại với chuẩn mực thế giới và chi phí cao, đi theo vết xe đổ của Toyota. Hoặc Uniqlo có thể ưu tiên giảm chi phí và bỏ đi câu chuyện về chất lượng đã tồn tại từ lâu. Giống như Toyota, Uniqlo không thể tránh khỏi những khó khăn từ việc mâu thuẫn. Trong tình hình đó, có lẽ chúng ta nên nhìn nhận rằng thương hiệu GU đã hy sinh chất lượng để hình thành định dạng “thương hiệu giá rẻ” mới là đường hướng phát triển của thị trường toàn cầu, kể cả những thị trường mới nổi.

Uniqlo – “Người mở đường” hay “Kẻ châm ngòi”?

Dù còn quá sớm để kết luận rằng Uniqlo là nguyên nhân gây ra khủng hoảng kinh tế, nhưng không thể phủ nhận rằng đây là thương hiệu tiên phong cho làn sóng hàng may mặc giá rẻ. Trong thế giới ngập tràn 'Fast fashion' như hiện nay, Uniqlo không chỉ nên tập trung vào phân khúc sản phẩm giá rẻ đã chiếm lĩnh mà sau bốn năm với 'tuyên ngôn giá rẻ', bây giờ là lúc hãng phải nâng cao giá trị sản phẩm ở khía cạnh chất lượng, xây dựng thương hiệu dựa trên 'mức giá tương xứng với chất lượng sản phẩm'. Tuy nhiên, trong lĩnh vực của những chiếc quần jeans, Uniqlo vẫn sẽ luôn gánh chịu chỉ trích là kẻ châm ngòi cho cuộc chiến giữa các thương hiệu giá rẻ đã làm hỗn loạn thị trường.

Kết

Trong bối cảnh toàn cầu hóa với số lượng người trẻ giảm dần, Nhật Bản đang mất dần sức cạnh tranh và trở nên tụt hậu so với một châu Á đang phát triển mạnh mẽ. Cần xem xét một cách khách quan từ cả hai phía, Nhật Bản và châu Á, để tìm ra các đối sách phù hợp nhằm vượt qua tình trạng hiện tại. Tác giả Kensuke Kojima muốn đưa ra những nhận định, dự đoán xem liệu Uniqlo - thương hiệu chất lượng cao độc chiếm thị trường Nhật Bản, đã thành công ở một số quốc gia đã và đang phát triển - có thể đạt được mục tiêu dài hạn là vượt qua mốc doanh thu 5.000 tỉ yên và lợi nhuận 1.000 tỉ yên vào năm 2020 hay không.

Hội chứng Uniqlo không phải là một cuốn sách ca ngợi thương hiệu Uniqlo, hiện đang tràn ngập trên thị trường, cũng không phải là một cuốn sách chỉ dẫn về cách hoạt động của Uniqlo hay phân tích về sự phát triển của Fast Retailing - tập đoàn bán lẻ lớn nhất của Nhật Bản, công ty mẹ của Uniqlo. Nó cũng không nghiên cứu về sự nghiệp của ông Yanai Tadashi - người sáng lập và Chủ tịch của Fast Retailing, chủ nhân của thương hiệu Uniqlo. Lập trường của cuốn sách này không phải là để khẳng định và nghiên cứu về các thành công của Uniqlo, mà là phân tích trực tiếp tình hình thị trường và mô hình doanh nghiệp ở Nhật Bản, so sánh với các mô hình doanh nghiệp không chỉ ở châu Âu và Mỹ mà còn ở châu Á, để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời xác định cơ hội và thách thức của Uniqlo và Fast Retailing trong tương lai. Với các nghiên cứu về Uniqlo từ trước đến nay của tác giả Kensuke Kojima, cuốn sách Hội chứng Uniqlo sẽ mang lại những đánh giá về Uniqlo từ góc độ toàn cầu, từ đó đưa ra cảnh báo và triển vọng trong tương lai của thị trường kinh doanh.

Tác giả: DO