[Đánh giá Sách] “OKRs Hiểu Đúng, Thực Hiện Đúng”: Bí Quyết Áp Dụng Thành Công OKRs Ngay Từ Đầu

Buzz

Nội dung bài viết

Với một giám đốc doanh nghiệp, có khi nào bạn tỉnh giấc và tự hỏi, “Liệu mình có phải là một giám đốc đúng đắn không?”. Tác giả Mai Xuân Đạt đã trải qua 8 năm tự đặt ra câu hỏi này. Quản lý doanh nghiệp là một chủ đề rộng lớn, phức tạp và không dễ dàng cho một giám đốc trẻ để hiểu được từ đầu. Đó cũng là lý do chính tại sao nhiều doanh nghiệp ngừng phát triển trong 1 hoặc 3 năm đầu tiên. Khi ông bắt đầu tìm hiểu về OKRs sau một thời gian dài phấn đấu, phương pháp này đã giúp ông đưa công ty của mình trở thành một trong những Công ty uy tín trong lĩnh vực Digital Marketing hoặc Google Marketing hoặc Content Marketing. Cuốn sách 'OKRs Hiểu đúng, Thực hiện đúng' là kết quả của những kinh nghiệm áp dụng phương pháp này của tác giả. Mai Xuân Đạt hi vọng rằng, dù ít hay nhiều, phương pháp này sẽ góp phần vào sự cải thiện năng suất của doanh nghiệp Việt Nam và củng cố môi trường làm việc hạnh phúc, giúp nhân viên trở nên xuất sắc hơn bao giờ hết.

Xem thêm

Đọc tóm tắt

- Mai Xuân Đạt, sau 8 năm tìm kiếm sự đúng đắn trong quản lý doanh nghiệp, đã tìm thấy phương pháp OKRs giúp nâng cao hiệu quả công ty.
- Cuốn sách 'OKRs Hiểu đúng, Thực hiện đúng' chia sẻ cách OKRs kết nối mục tiêu tổ chức với kết quả cụ thể thông qua hai câu hỏi: Mục tiêu là gì? Kết quả chính là gì? OKRs bao gồm từ 3 đến 5 mục tiêu mỗi chu kỳ và từng thành viên cũng có bộ OKRs riêng.
- Phương pháp này giúp duy trì sự tập trung, cam kết, và đo lường hiệu quả, đồng thời khuyến khích sự phát triển bằng cách thiết lập mục tiêu tham vọng.
- OKRs không phải công cụ quản trị duy nhất mà cần được tùy chỉnh theo văn hóa và nguồn lực của từng tổ chức.
- Nhiều tổ chức băn khoăn về việc OKRs không liên kết trực tiếp với lương thưởng và cách đánh giá hiệu suất.
- Các chuyên gia khẳng định OKRs không nên kết hợp với phần thưởng tiền bạc mà nhằm cải thiện tổ chức và thúc đẩy sự nỗ lực cá nhân.
- OKRs giúp đạt được kết quả bất ngờ và vượt qua giới hạn cá nhân, bất chấp khó khăn.
- Hệ thống OKRs linh hoạt, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và nhân sự Việt Nam, và cần có 40% đến 60% OKRs được tạo ra từ cơ sở.

Với một giám đốc doanh nghiệp, có khi nào bạn tỉnh giấc và tự hỏi, “Liệu mình có phải là một giám đốc đúng đắn không?”. Tác giả Mai Xuân Đạt đã trải qua 8 năm tự đặt ra câu hỏi này. Quản lý doanh nghiệp là một chủ đề rộng lớn, phức tạp và không dễ dàng cho một giám đốc trẻ để hiểu được từ đầu. Đó cũng là lý do chính tại sao nhiều doanh nghiệp ngừng phát triển trong 1 hoặc 3 năm đầu tiên. Khi ông bắt đầu tìm hiểu về OKRs sau một thời gian dài phấn đấu, phương pháp này đã giúp ông đưa công ty của mình trở thành một trong những Công ty uy tín trong lĩnh vực Digital Marketing hoặc Google Marketing hoặc Content Marketing. Cuốn sách 'OKRs Hiểu đúng, Thực hiện đúng' là kết quả của những kinh nghiệm áp dụng phương pháp này của tác giả. Mai Xuân Đạt hi vọng rằng, dù ít hay nhiều, phương pháp này sẽ góp phần vào sự cải thiện năng suất của doanh nghiệp Việt Nam và củng cố môi trường làm việc hạnh phúc, giúp nhân viên trở nên xuất sắc hơn bao giờ hết.

Trước hết, chúng ta cần hiểu đúng về OKRs là gì.

OKRs giúp kết nối mục tiêu của tổ chức bằng cách liên kết mục tiêu của công ty, mục tiêu của bộ phận và mục tiêu cá nhân đến các kết quả cụ thể. Hai điểm quan trọng của phương pháp này bao gồm:
OKRs được xây dựng quanh hai câu hỏi khác nhau.

Mục tiêu (Objective): Tôi muốn đạt được điều gì?
Kết quả chính (Key Result): Tôi đạt được mục tiêu đó như thế nào?
Trong một chu kỳ OKRs (thường là 3 tháng), mỗi tổ chức sẽ có từ 3 đến 5 bộ OKRs, mỗi OKRs sẽ có từ 3 đến 5 Key Results. Mỗi thành viên trong tổ chức cũng có các bộ OKRs riêng của mình.
Mục tiêu là mục tiêu của công ty, của bộ phận hoặc của cá nhân. Trong khi đó, Key Result là các bước đo lường cần thiết để đạt được mục tiêu. Hệ thống này được duy trì từ các cấp quản lý cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các cấp độ mục tiêu ảnh hưởng lẫn nhau và giúp mọi người có chung một hướng đi.

Bạn có thể thực hiện bài tập sau: Kiểm tra văn hóa doanh nghiệp và báo cáo đã hoàn thành bằng cách điền dấu X vào ô trống bên cạnh tên của bạn trong bảng google sheet.

Kết quả là gì? Đó chính là tất cả nhân viên đều hiểu và đồng ý thực hiện mệnh lệnh này. Tuy nhiên, chỉ có 50% hoàn thành chính xác những yêu cầu được đặt ra. Rõ ràng, lo lắng là đúng, nhưng nhân viên thiếu cam kết.

Hầu hết các nhân viên không chỉ thiếu cam kết mà còn thiếu động lực trong công việc. Hầu như ai cũng tin rằng “lương, thưởng” là điều thúc đẩy mỗi người khi làm việc, điều này không sai, nhưng vẫn chưa đủ.

Google đã thực hiện một thử nghiệm với 2 nhóm nhân viên khác nhau, một nhóm chỉ nhận phần thưởng bằng tiền mặt, một nhóm khác chỉ nhận phần thưởng là các “trải nghiệm” như một chuyến du lịch cho gia đình, một buổi dã ngoại cho cả nhóm… Sau đó, họ đánh giá mức độ hài lòng, hạnh phúc của nhân viên và nhận ra rằng: Nhóm được “trải nghiệm” duy trì cảm giác hạnh phúc lâu hơn so với nhóm nhận tiền mặt. Điều ít biết rằng thực sự “Con người không hẳn biết mình mong muốn điều gì”.

Những người làm trong ngành Marketing hay Tâm lý học thường quen thuộc với tháp Maslow. Con người không chỉ cần tiền, tiền thật ra chỉ là công cụ để đạt được điều mình muốn. Chúng ta có nhu cầu về sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và khẳng định bản thân. Cam kết sẽ mạnh mẽ hơn nếu có áp lực từ bên ngoài, nhưng Động Lực thì ngược lại, nó mạnh mẽ hơn nếu đến từ bên trong chúng ta. Có những việc không cần ai quan sát hay thúc đẩy, chúng ta vẫn nỗ lực thực hiện chúng, vì chính chúng ta. Phần lớn những thứ chúng ta làm trong cuộc đời đều đến từ những động lực bên trong như vậy. Kết luận trên có nghĩa bạn sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu bạn có một mục tiêu cụ thể và đầy thách thức. Hãy thử nghĩ thế này, bạn cảm thấy một thứ dễ đạt được và một thứ khó đạt được, đâu là thứ khiến bạn khó chịu hơn? Cảm giác khó chịu muốn chinh phục một thứ khó khăn cho chúng ta động lực để thực hiện.

Khi còn nhỏ, chúng ta cố gắng học bài về nhà để được xem một tập phim hoạt hình trước khi đi ngủ, mục tiêu hấp dẫn đã khiến chúng ta nỗ lực hơn. Khi trưởng thành, những bài tập thể dục đủ khó (nhưng không quá khó) trên lớp đã khiến chúng ta muốn hoàn thành chúng hơn. Tất nhiên, cần có sự ngưỡng mộ từ bạn bè cùng lớp. Khi đi làm, chúng ta nghĩ rằng động lực duy nhất của chúng ta là tiền lương, là khoản thưởng cho các đóng góp xứng đáng. Chúng ta không nhận ra rằng một lời thách thức từ sếp cũng tạo ra sự khó chịu giống như một bài tập thể dục khó, chúng làm ta muốn đạt được … “bằng mọi giá”.

Càng khó, càng muốn giành lấy, bởi chúng ta muốn khẳng định bản thân và được tôn trọng trong xã hội mà chúng ta thuộc về (như môi trường công ty). Đó chính là nguyên tắc tạo ra động lực.

Luôn có nhiều điều cần làm, tại mỗi thời điểm. Nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn, cho dù lớn tới đâu, chúng ta cũng không bao giờ có đủ nguồn lực để thực thi toàn bộ các vấn đề mà chúng ta cho rằng quan trọng. Nếu bạn vẫn nghĩ doanh nghiệp siêu lớn thì không thiếu nguồn lực, bạn cần nhớ rằng chúng ta đều có một nguồn lực công bằng với tất cả cá nhân, tổ chức: Chúng ta đều có quỹ thời gian như nhau.

Trong những công ty nhỏ, khi bản đồ chiến lược còn là điều lạ lẫm, tình trạng của người giám đốc giống như một ông “thầy bói xem voi”.

“Điều gì nên làm vào lúc này”, câu hỏi luôn túc trực trong đầu giám đốc mỗi khi đưa ra quyết định. Dường như quyết định nào cũng có vẻ đúng, nhưng tại sao vẫn có cảm giác không an tâm. Đó là bởi người đứng đầu thiếu kinh nghiệm về quản trị doanh nghiệp, không có được cái nhìn bao quát và luôn bỏ sót các vấn đề. Mỗi khi “chiến lược” được thực thi, công ty và bản thân người đứng đầu lại cảm thấy “À, lại có thứ này nữa quan trọng phải làm ngay”. Và thường là bằng cách không căn cứ, người đứng đầu yêu cầu cả tổ chức thực hiện những mệnh lệnh yếu kém, không có lý do và sai lầm. Ngày hôm nay, công ty nên tập trung vào doanh số, tuần sau có lẽ chúng ta nên đưa ngay sản phẩm mới ra thị trường, tháng tiếp theo có lẽ điều quan trọng lại là tuyển dụng …

OKRs sẽ bị ảnh hưởng bởi thói quen này của lãnh đạo, các quản lý trong tổ chức. Nhân viên sẽ không thể duy trì sự tập trung nếu liên tục bị yêu cầu thay đổi mục tiêu của họ (vì mục tiêu của nhóm, của công ty thay đổi). Nhưng nếu biết cách vận dụng, OKRs ngược lại có thể giúp tổ chức tạo ra bức tranh tổng quát về những điều thực sự quan trọng, sau đó kiềm chế tính hay thay đổi của sếp bằng cách duy trì sự tập trung và cam kết cao với mục tiêu đã thống nhất.

Trong một cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review, John Doerr nói rằng nói rằng có năm lợi ích chính của OKRs. Năm lợi ích này viết tắt là F.A.C.T.S: Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching (Điều này tương ứng với 4 siêu quyền lực được nhắc đến trong cuốn sách Measure What Matters: Tập trung và cam kết với các ưu tiên hàng đầu; Kết nối, sắp xếp công việc; Theo dõi tạo tinh thần trách nhiệm; Mở rộng quy mô để bứt phá).

Focus - Tập trung:

Tập trung là lợi ích hàng đầu của OKRs vì khi bạn thiết lập OKRs, bạn bị hạn chế số lượng. Có thể có nhiều hơn một Mục tiêu, nhưng tốt nhất chỉ nên có tối đa 3 Mục tiêu. Mỗi Mục tiêu nên có không quá 5 Kết quả chính.

Căn chỉnh - Alignment:

OKRs của từng cá nhân trong tổ chức đều hướng tới việc hoàn thành OKRs cấp cao (OKRs của công ty), OKRs nhóm. Mỗi hoạt động hàng ngày của từng cá nhân đều tập trung vào OKRs của họ và giờ đây mọi công việc đều trở nên ý nghĩa, không có công việc dư thừa.

Cam kết - Commitment:

Việc kiểm tra định kỳ sẽ tạo ra cam kết của mỗi cá nhân đối với OKRs của họ. Mỗi người phải thể hiện rõ ràng rằng họ đang làm việc theo OKRs của họ. Tài nguyên của tổ chức được điều chỉnh để mọi người có điều kiện phù hợp nhất cho việc hoàn thành OKRs của mình.

đối với OKRs của họ. Mỗi người buộc phải cho thấy các tín hiệu rất rõ ràng để người khác thấy rằng họ đang làm việc đối với OKRs của họ. Tài nguyên của tổ chức (thời gian, tài chính, con người, quy trình,...) được điều chỉnh để tất cả các cá nhân có được điều kiện phù hợp nhất cho việc hoàn thành OKRs của mỗi người.

Theo dõi - Tracking:

Kéo dài - Stretching:

Kéo dài là lợi ích cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng. Như John Doerr nói, Larry Page của Google là “cao tăng” của việc kéo dài/kéo giãn. Anh ta sẽ nói, “Tôi thà có mục tiêu là lên Sao Hỏa, và nếu chúng ta rơi xuống, chúng ta sẽ ở mặt trăng”. Đây là cách bạn tạo ra các Mục tiêu tham vọng. Tư tưởng cốt lõi của OKRs vốn là thúc đẩy các tổ chức cố gắng hơn nữa, mỗi lúc một chút, để phát triển hơn một chút so với những gì họ nghĩ là có thể.

Đó là 5 lợi ích chính của OKRs mà John Doerr muốn nhấn mạnh.

Tất cả các chuyên gia trên thế giới tôi có cơ hội tìm hiểu thông qua các kiến thức mà họ chia sẻ đều đồng ý một điều rằng OKRs không phải là công cụ quản trị, không có cách làm OKRs rập khuôn cho mọi tổ chức. OKRs là một khung thiết lập mục tiêu (goal-setting framework), nghĩa là không có dạng OKRs duy nhất, chỉ có các hướng dẫn thực hành tốt nhất và các nguyên lý (tính chất). Mỗi công ty, tổ chức sẽ tùy thuộc văn hóa, nguồn lực, bối cảnh của mình để áp dụng OKRs theo các cách khác nhau. Đừng cố gắng mô phỏng OKRs của bất kỳ tổ chức nào khác, ngay cả OKRs của Google, vì bạn không phải là Google. Đây là thắc mắc phổ biến hàng đầu của mọi tổ chức khi bắt đầu tiếp cận với OKRs. Mọi người đều hỏi “OKRs không gắn trực tiếp với lương thưởng, vậy làm sao nhân viên chịu làm, mà nếu không gắn với lương thưởng thì tính lương thưởng thế nào?”

Thắc mắc phổ biến hàng đầu của mọi tổ chức khi bắt đầu tiếp cận với OKRs liệu phương pháp này có liên quan đến lương thưởng hay đánh giá hiệu suất. Mọi người đều hỏi “OKRs không gắn trực tiếp với lương thưởng thì tính lương thưởng như thế nào?”

Tuy nhiên, tất cả các chuyên gia về OKRs trên toàn cầu đều đồng thanh rằng OKRs không nên kết hợp trực tiếp với phần thưởng tiền bạc. So sánh OKRs với KPIs là điều bình thường, nhưng hai hệ thống này khác biệt về bản chất: OKRs không phải là công cụ đánh giá hiệu suất.

Thật lòng mà nói, bạn có thể sử dụng OKRs chỉ để cải thiện tổ chức, làm cho công việc trở nên gọn gàng, chặt chẽ hơn... Nhưng nếu bạn không có tham vọng, có lẽ bạn đã bỏ lỡ toàn bộ giá trị mà OKRs có thể mang lại. Tuy nhiên, tôi tin rằng thực sự mọi người đều có tham vọng. Chỉ là mức độ khác nhau. Tất cả chúng ta đều muốn năm sau làm việc tốt hơn năm nay, thậm chí là làm việc tốt hơn trong quý tiếp theo. Ngay cả khi gặp khó khăn, gặp trở ngại, ngay cả khi thị trường đang ở trong tình trạng khó khăn, một tinh thần lạc quan và nỗ lực vượt qua chính mình luôn cần thiết với mỗi người chúng ta. Điều quan trọng không phải là chúng ta đạt được các con số cao hơn so với quá khứ, mà là chúng ta đạt được những kết quả mà chúng ta không ngờ đến. Bạn không biết được rằng, chính bản thân chúng ta mạnh mẽ hơn những gì chúng ta nghĩ.

Bạn đã từng đạt đến giới hạn mà tâm trí bạn cảm thấy kiệt sức chưa? Bạn cảm thấy mệt mỏi. Bạn không thể tiếp tục nữa. Bạn cảm thấy mình cạn kiệt năng lượng.

Xin lỗi nhưng đó không phải là sự thật. Có một lý thuyết gọi là Thống Đốc Trung Tâm. Trong tâm trí của chúng ta, có một 'thống đốc', một thứ gì đó điều khiển việc sử dụng năng lượng trong cơ thể và tâm trí của bạn.

Trong những phút cuối cùng của một cuộc đua mệt mỏi, bạn đã từng thấy một vận động viên tăng tốc chưa? Họ đã kiệt sức nhưng đột nhiên nhìn thấy điểm đích và tung ra những nỗ lực cuối cùng. Nếu họ thực sự đã cạn kiệt năng lượng, làm sao họ có thể mạnh mẽ, quyết liệt trong những khoảnh khắc cuối cùng?

Vì họ vẫn chưa thực sự hết năng lượng. 'Thống đốc' của họ đã nói rằng họ đã mệt mỏi. Nhưng khi nhìn thấy điểm đích, 'thống đốc' kín đáo trong tâm trí họ không thể giữ họ lại nữa. Sinh lý học thông thường cho thấy trong quá trình chạy, bạn dần mất năng lượng, do các cơ bắp yếu dần và năng lượng tiêu hao. Nhưng sau đó, khi thấy điểm đích, bạn lại tăng tốc. Rõ ràng, cơ bắp của bạn có thể chạy nhanh hơn trong khoảnh khắc cuối cùng, vậy tại sao chúng không làm điều đó?

Đó là do bộ não của bạn muốn giữ năng lượng của bạn ở mức cao, không muốn bạn mệt mỏi hoặc gặp vấn đề về sức khỏe. Nó cũng biết rằng đang tiêu thụ năng lượng nhiều hơn, các tế bào thần kinh tiêu thụ khoảng 20% calo hàng ngày ngay khi bạn cảm thấy mệt mỏi.

Do đó, nó trở thành một người tích trữ, cố gắng giữ năng lượng cho bạn. 'Thống đốc' đã phát ra tín hiệu mệt mỏi từ rất sớm, trước cả khi bạn thực sự cảm thấy kiệt sức. Đôi khi chúng ta làm việc muộn, liên tục và không thấy mệt mỏi. Nhưng đột nhiên, khi nhìn lên đồng hồ, bạn nhận ra đã là... 3 giờ sáng. Thật kỳ lạ đúng không? Bởi 'thống đốc' nói rằng chúng ta mệt mỏi, để bảo vệ chúng ta, trong khi cơ thể thực sự chưa mệt mỏi.

Tiềm năng của con người và của tổ chức là không giới hạn, và do đó OKRs thúc đẩy triết lý 'hãy cố gắng hơn nữa'.

OKRs nên tập trung vào mục tiêu Kéo giãn, và ngược lại, các Mục tiêu khó khăn sẽ thúc đẩy động lực cho thành viên trong tổ chức.

Mặc dù có vẻ phù hợp với các doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai OKRs, nhưng cần nhấn mạnh rằng OKRs không có một phương pháp duy nhất và có thể áp dụng cho mọi tổ chức khác nhau. Do đó, hãy coi nó như một tài liệu tham khảo. Các điều quan trọng và cần lưu ý sẽ được đặc biệt chú ý để phù hợp với Văn hóa Doanh nghiệp và nhân sự Việt Nam.

Hãy nhớ rằng một hệ thống OKRs tốt là khi có 40% đến 60% OKRs được tạo ra từ cơ sở. Ban đầu, công ty hoặc tổ chức có thể không quen với việc lắng nghe ý kiến từ nhân viên, nhưng nhớ xem xét câu chuyện về chiến dịch Operation Crush của Intel - một ý kiến quan trọng từ nhân viên có thể đưa ra quyết định quan trọng.

Đánh giá bởi: Ngọc Trâm - MyBook

Hình ảnh: Chu Phương - MyBook

Nội dung được phát triển bởi đội ngũ Mytour với mục đích chăm sóc khách hàng và chỉ dành cho khích lệ tinh thần trải nghiệm du lịch, chúng tôi không chịu trách nhiệm và không đưa ra lời khuyên cho mục đích khác.

Nếu bạn thấy bài viết này không phù hợp hoặc sai sót xin vui lòng liên hệ với chúng tôi qua email [email protected]

Các câu hỏi thường gặp

OKRs là gì và tại sao chúng lại quan trọng cho doanh nghiệp?

OKRs, viết tắt của Objectives and Key Results, là một phương pháp quản lý mục tiêu giúp kết nối các mục tiêu của tổ chức với các kết quả cụ thể. Phương pháp này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu và cách đo lường tiến độ, từ đó tạo sự tập trung và cam kết trong toàn bộ tổ chức.

Làm thế nào để xây dựng một bộ OKRs hiệu quả cho doanh nghiệp?

Để xây dựng một bộ OKRs hiệu quả, doanh nghiệp nên xác định từ 3 đến 5 mục tiêu lớn và mỗi mục tiêu cần có từ 3 đến 5 kết quả chính. Điều này giúp dễ dàng theo dõi và đo lường, đồng thời đảm bảo rằng mọi thành viên đều hiểu và cam kết với mục tiêu chung.

Liệu OKRs có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong công việc không?

Có, OKRs có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho nhân viên khi họ thấy được mục tiêu rõ ràng và thách thức. Việc thiết lập OKRs đầy tham vọng khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn và cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.

OKRs có nên liên kết trực tiếp với lương thưởng của nhân viên không?

Không, OKRs không nên liên kết trực tiếp với lương thưởng. Mặc dù có thể tạo ra áp lực cho nhân viên, việc này có thể làm giảm hiệu quả của OKRs. Thay vào đó, nên xem OKRs là một công cụ để cải thiện hiệu suất mà không bị ảnh hưởng bởi phần thưởng tiền bạc.

Cách nào để duy trì cam kết của nhân viên đối với các OKRs đã đặt ra?

Để duy trì cam kết của nhân viên với OKRs, cần thực hiện kiểm tra định kỳ và tạo ra một môi trường hỗ trợ. Khuyến khích nhân viên chia sẻ tiến độ và thách thức họ gặp phải giúp họ cảm thấy có trách nhiệm và đồng cảm hơn với mục tiêu chung.

Tại sao việc áp dụng OKRs cần phải phù hợp với văn hóa doanh nghiệp?

Việc áp dụng OKRs cần phải phù hợp với văn hóa doanh nghiệp vì mỗi tổ chức có những đặc thù riêng về nhân sự và cách làm việc. Nếu không phù hợp, OKRs có thể không được nhân viên chấp nhận và thực hiện hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực.

OKRs có thể giúp doanh nghiệp nhỏ trong giai đoạn khởi nghiệp như thế nào?

OKRs có thể giúp doanh nghiệp nhỏ trong giai đoạn khởi nghiệp bằng cách cung cấp một khung rõ ràng để thiết lập mục tiêu và đo lường kết quả. Điều này giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào những ưu tiên quan trọng nhất, từ đó nâng cao khả năng phát triển bền vững.