[Đánh Giá Sách] “Quản Lý Chiến Lược”: 50 Bí Quyết Thành Công Trong Kinh Doanh Của Người Nhật

Quản lý chiến lược là một trong những cuốn sách quan trọng về tư duy, chiến lược dành cho những người yêu thích kinh doanh hoặc đang hoạt động trong lĩnh vực này. Sách này đề cập đến 132 nhân vật nổi tiếng từ nhiều lĩnh vực, 72 cuốn sách kinh doanh và 110 công ty có ảnh hưởng lớn trên toàn cầu. Đây là một cuốn sách lịch sử, tái hiện lại quá trình phát triển của tư duy và chiến lược quản lý trong suốt 100 năm qua, từ đầu thế kỷ XX. Ngoài ra, sách còn giúp độc giả giải đáp những thắc mắc về vị trí và định hướng của công ty, kỹ năng cần thiết cho thành công, và sự hiểu biết về đối thủ.

Đến với cuốn sách Quản Lý Chiến Lược của Koji Mitani, tôi không khỏi ấn tượng với hai từ “chiến lược”. Đây là cụm từ được nhắc đi nhắc lại trong toàn bộ cuốn sách, là trung tâm của mọi nội dung. Mitani giới thiệu ý nghĩa của chiến lược, đặc biệt là chiến lược của công ty, sự quản trị theo mô hình của Ansoff.

Nguồn gốc của khả năng cạnh tranh: sức mạnh của những yếu tố cốt lõi trong hoạt động quản trị đã có sẵn.

Để đạt được những ý nghĩa giá trị như vậy, Koji Mitani đã tiếp tục đề xuất các yếu tố quan trọng mang tính chiến lược một cách tổng quát nhất để phù hợp với từng công ty hoặc tổ chức cụ thể:

1. Xác định rõ năng lực của công ty trong lĩnh vực thị trường – sản phẩm

Hiểu rõ công ty đang sử dụng nguồn lực cho sản phẩm và dự án nào. Điều này liên quan đến những gì Peters và Waterman trình bày trong sách 'Công Ty Tuyệt Vời' (1983). Một trong những điều kiện mà họ nêu là mục tiêu chung của 'công ty tuyệt vời' là 'không bao giờ rời khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi'.

1. Hiểu đúng bản chất của môi trường cạnh tranh

Để đạt được ưu thế trong cạnh tranh, chúng ta cần hiểu rõ bản chất của môi trường cạnh tranh hiện tại. Quan điểm phân tích và hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế đã được Michael Porter trình bày trong cuốn sách 'Chiến Lược Cạnh Tranh' (1980). (Cuốn sách này chủ yếu là về phân tích môi trường kinh doanh và môi trường cạnh tranh hơn là về chiến lược cạnh tranh).

Trong số các mô hình ma trận mà Koji Mitani trình bày, tôi ấn tượng nhất là ma trận Ansoff, trong đó đề cập đến: Khi xem xét về hướng phát triển của một công ty:

1. Chiến lược thâm nhập thị trường: cạnh tranh với các sản phẩm hiện có trên thị trường của đối thủ bằng sản phẩm hiện tại.

2. Chiến lược phát triển thị trường: bán sản phẩm hiện có cho thị trường mới (khách hàng)

3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển và bán sản phẩm mới cho các sản phẩm hiện có (khách hàng)

4. Chiến lược đa dạng hóa: Phát triển và giới thiệu sản phẩm mới vào các thị trường mới (khách hàng)

Sau đó, tác giả cũng chỉ ra rằng trong lịch sử lý thuyết chiến lược quản trị, nếu nhắc đến thành tựu của Porter trong lĩnh vực các công cụ quản trị thì phải kể đến “phân tích năm lực lượng”, “3 loại chiến lược”, “chuỗi giá trị”, chúng ta hãy cùng tìm hiểu chúng theo thứ tự.

“Khung 5 lực lượng” được trình bày trong HBO năm 1975 là nội dung chính của ICA và “chiến lược cạnh tranh”. Ông cố gắng làm rõ cấu trúc của ngành bằng cách sử dụng phương pháp kinh tế học kinh doanh mà ông đã học. Nói về chiến lược cạnh tranh thì:

1. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, điều quan trọng nhất là nắm bắt được mối liên hệ giữa một công ty với môi trường của nó.

2. Điều quan trọng cần tìm hiểu về môi trường đó là định nghĩa về ngành mà công ty đang hoạt động và cấu trúc của nó. 

3. Cấu trúc ngành có thể được hiểu là các áp lực đối với công ty, bao gồm: “đối thủ cạnh tranh”, “người mua”, “nhà cung cấp”, “người tham gia”, “người thay thế”.

4. Trong số đó, năng lực mạnh mẽ nhất sẽ trở thành yếu tố then chốt nhất của cạnh tranh”

Có thể nói, việc Koji Mitani đưa ra những lý thuyết mô hình kinh doanh ngay từ những trang đầu tiên của cuốn sách có vẻ khô khan đối với nhiều đối tượng. Tuy nhiên, việc đọc lại cuốn sách thực sự không phải là một công việc vô nghĩa, bởi những trang tiếp theo sẽ đưa bạn đến với một thế giới kinh doanh đầy thú vị và giá trị hơn bao giờ hết. Đầu tiên là ““Lý thuyết chiến tranh” do chiến tranh Napoleon tạo ra.

Chiến lược ban đầu là thuật ngữ xuất phát từ lĩnh vực quân sự, nhưng đã lan rộng sang lĩnh vực quản trị doanh nghiệp từ những năm 1950 và 1960. Dù có thể không nên so sánh quản trị doanh nghiệp với chiến tranh, nhưng sự tương đồng giữa hai lĩnh vực này vẫn khiến cho các nhà quản trị không ngừng tìm hiểu và học hỏi từ kinh nghiệm chiến tranh.

Từ thời Chiến tranh Napoleon (1803 - 1815) và lý thuyết chiến tranh của Carl von Clausewitz (1780 - 1831) đã đặt ra khái niệm về mục đích chiến tranh. Theo ông, chiến tranh là một phương án để giải quyết xung đột chính trị giữa các quốc gia. Nếu không, đó sẽ là chiến tranh mang tính chất tuyệt đối, dẫn đến sự hủy diệt tuyệt đối của đối thủ.

Quan điểm của quản trị doanh nghiệp là “chiến lược phải có mục tiêu”. Đó có thể là về việc đẩy lùi đối thủ, đảm bảo cổ phần hoặc lợi nhuận, và những mục tiêu khác.

Theo quan điểm của chiến lược doanh nghiệp, những hành động của Clausewitz được đánh giá là dựa trên lý thuyết về chiến đấu linh hoạt, không giữ quyết tâm mục tiêu từ trước.

Napoleon chiến đấu ở những nơi anh ấy có thể chiến thắng.

Theo Clausewitz, chiến thắng của Napoleon không chỉ đến từ việc chọn cách chiến đấu gián tiếp để đạt được mục tiêu, mà còn từ việc tạo ra sự lúng túng cho đối thủ bằng cách tập trung vào các mục tiêu khác, có thể dẫn đến bất ngờ.

Năm 1793, quân đội Anh và Pháp đối đầu tại cảng Toulon, một căn cứ chiến lược vô cùng quan trọng. Cả hai bên đều kiên quyết không rút lui, dẫn đến nhiều thương vong. Napoleon dự đoán rằng quân đội Pháp sẽ chiến thắng tại đây, mặc dù đã bị phớt lờ trước đó. Quân đội Pháp tấn công pháo đài nhỏ Legiet trên một đồi nhỏ để giành chiến thắng, bằng cách bắn pháo vào cảng làm câm lặng hạm đội Anh.

Điểm mấu chốt để chiến thắng không phải cảng Toulon nhưng lại là pháo đài nhỏ Legiet. Napoleon, lúc đó 24 tuổi, đã nhận ra và giành chiến thắng tại đó, bước đầu vào con đường trở thành hoàng đế.

Câu chuyện này giúp ta nhận ra tầm quan trọng của việc tìm ra điểm yếu của kẻ thù. Napoleon không chỉ là một nhân vật lịch sử vĩ đại mà còn là người dũng cảm và thông minh trong chiến thuật. So sánh này cũng cho thấy sự quan trọng của tầm nhìn và chiến lược trong quản lý doanh nghiệp.

Koji Mitani đề cập đến Amazon, một trong những công ty có ảnh hưởng lớn nhất thế giới hiện nay. Chiến lược của Amazon tập trung vào đầu tư vào những khả năng mang lại hiệu quả tối đa. Năm 2000, Amazon có mức tăng trưởng doanh thu gấp đôi so với năm trước và vượt qua các khó khăn để trở thành công ty thành công.

Đến năm 2000, Amazon đã xây dựng tám trung tâm phân phối trên toàn quốc, với chi phí khoảng 50 triệu đôla cho mỗi trung tâm. Tổng diện tích của các trung tâm đã tăng từ 30.000 mét vuông lên 500.000 mét vuông, và số lượng nhân viên cũng tăng lên gần 8.000 người để đáp ứng nhu cầu phục vụ tăng lên.

Các nhà phân tích chứng khoán đã lên án việc ngừng đầu tư vào trung tâm phân phối của Amazon, nhưng quyết định này lại đem lại thành công đối với công ty. Điều này là một minh chứng khác cho việc tầm nhìn chiến lược và quản lý đúng đắn là chìa khóa của thành công kinh doanh.

Sau khi bong bóng dot com sụp đổ vào tháng 4 năm 2000, giá cổ phiếu Amazon tiếp tục giảm và đến tháng 4 năm 2001 chỉ còn 8 đô la, chỉ bằng 1/14 so với thời kỳ hoàng kim.

Bezos không quan tâm đến việc giá cổ phiếu giảm, bởi ông tin rằng hệ thống hậu cần khổng lồ này sẽ mang lại cho Amazon một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Amazon trở thành công ty duy nhất có khả năng giao hàng nhanh và đáng tin cậy trên toàn quốc, điều mà không một công ty nào có thể làm được. Giao hàng nhanh chóng không chỉ là giá trị cho khách hàng mà còn là một chiến lược cạnh tranh không thể vượt qua.

Amazon duy trì chiến lược đại dương xanh và giao hàng nhanh bằng cách tăng số lượng sản phẩm và đề xuất chính xác trên các cửa hàng trực tuyến của họ. Điều này thu hút hàng trăm triệu khách hàng trên khắp Hoa Kỳ.

Bezos nhận ra và đầu tư vào CNTT và hậu cần để thực hiện chiến lược đại dương xanh lớn nhất thế giới, giúp Amazon trở thành cái tên hàng đầu.

Vào năm 2003, Amazon đã bước vào giai đoạn thặng dư và tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ.

Trong 9 năm đó, thậm chí cả đối thủ lớn nhất là Real, Barnes & Noble cũng đã bị loại bỏ và doanh thu hàng năm của Amazon vào năm 2012 đạt 61,1 tỷ đô la. Đó là một cuộc chiến tồn tại chỉ có một người chơi. Amazon đã mở rộng ra từ sách sang các lĩnh vực khác, đẩy mạnh việc điện tử hóa sách và dịch vụ đám mây. Và họ đã đầu tư nhiều hơn vào hậu cần và CNTT để thực hiện điều đó...

Trong kỳ kế toán từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2012, Amazon báo cáo lỗ lần đầu tiên trong 9 năm. Mặc dù doanh số tăng 27% so với năm trước, họ vẫn tiếp tục thực hiện các khoản đầu tư trả trước. Giá cổ phiếu giảm mạnh và sau đó tăng mạnh lên khoảng 260 đô la (vốn hóa thị trường 120 tỷ đô la), đây là mức giá cao nhất từ khi thành lập.

Không có hồi kết cho cuộc chiến đại dương xanh của Amazon.

Nói về tầm nhìn chiến lược, không thể không nhắc đến “Thế giới phẳng” của nhà báo ba lần đoạt giải Pulitzer: Thomas L.Friedman (1953-) đã viết Thế giới phẳng vào năm 2005.

Thế giới phẳng của T. Friedman nhấn mạnh sự đồng nhất của thế giới với sự xuất hiện của Internet, Google và phần mềm.

T. Friedman cũng nói rằng “vẫn còn rào cản đối với việc đồng nhất hóa” và nhấn mạnh sự phản đối của các quốc gia đang phát triển. Ông tin rằng các quốc gia có kinh tế phát triển mạnh mẽ sẽ ít xung đột hơn và chủ trương hợp tác thay vì cạnh tranh, điều này cũng được mở rộng và phổ biến, và các lý thuyết về bạo lực cũng bị phản đối dữ dội.

Từng luận điểm phản bác đã được nêu: “Các quốc gia có cửa hàng McDonald's thực chất đang xung đột với nhau.” “Khoảng cách giữa Châu Phi và Mỹ Latinh ngày càng lớn.” “Cuối cùng, những nơi mà T. Friedman đến thăm chỉ là các thành phố giàu có ở các quốc gia mới nổi.”

Sau khi giới thiệu các lý thuyết về chiến lược và những ví dụ điển hình về lợi ích của chiến lược đối với công ty hoặc tổ chức, Koji Mitani đã rút ra nhiều bài học quý giá cho các doanh nghiệp trong việc định hình và quản lý công ty của mình, gọi đó là “Trung tâm tương lai”.

Trung tâm tương lai được hình thành tại những quốc gia nhỏ không có tài nguyên.

Trước hết, chúng ta cần hiểu khái niệm “trung tâm tương lai” có thể là một công ty, chính phủ, chính quyền địa phương... Đây là một tổ chức giải quyết các vấn đề trung và dài hạn, thúc đẩy sự đổi mới mở và đổi mới xã hội, quy tụ nhiều bên liên quan để đưa ra phương pháp giải quyết vấn đề và tạo ra ý tưởng mới thông qua đối thoại.

Những quốc gia lạnh giá, ít tài nguyên, cách xa phương Tây với dân số ít và thuế cao là những quốc gia nào?

Câu trả lời là các quốc gia Bắc Âu. Chính điều kiện khắc nghiệt về thời tiết và tài nguyên đã buộc các quốc gia này phải tận dụng nguồn nhân lực và sáng tạo tri thức. Từ những quốc gia Bắc Âu này, một phương pháp học mới đã được tạo ra và áp dụng, gọi là “trung tâm tương lai”.

Cụm từ “trung tâm tương lai” lần đầu được sử dụng tại Đan Mạch bởi Leif Edvinsson (1946-). Khi đó, ông đang suy nghĩ về cách tạo ra tài nguyên tri thức cho tương lai cùng với bảo hiểm Scandia.

Đây là việc tạo ra một “không gian đối thoại sáng tạo, có sự tham gia của nhiều bên liên quan”. Năm 1996, trung tâm tương lai đầu tiên được thành lập trong một ngôi nhà ven hồ tuyệt đẹp. Dù công ty nắm giữ nhiều lợi thế và trả phí tư vấn cao nhất, nhưng vẫn khó đưa ra các giải pháp sáng tạo. Điều này đã thu hút sự chú ý của nhiều người. Ban đầu, khu vực công Đan Mạch áp dụng nó. Ngày nay, có hơn 40 trung tâm tương lai, bao gồm cả khu vực tư nhân, đang xuất hiện ở Châu Âu. Drucker đã dự đoán về xã hội tri thức, Nonaka làm sáng tỏ nguyên tắc quản lý tri thức, và trung tâm tương lai đã cung cấp công cụ cùng quy trình cụ thể.

Điều quan trọng nhất là “học tập”. Bất kể giai đoạn hay kinh nghiệm quản lý bao nhiêu năm, việc học luôn cần thiết. Koji Mitani đã chỉ ra rằng “Cốt lõi của việc “học tập” quyết định khả năng ứng dụng chiến lược sở hữu trí tuệ và trung tâm tương lai là “lớp học sáng tạo” mà Richard Florida đề cập.

Ngược lại, nếu trải qua 10 năm tương lai trong sự mơ hồ, ngay cả khi sống ở các nước phát triển, bạn dễ bị rơi xuống “bên dưới lớp học” của nhóm đối diện, theo cảnh báo của Lynda Gratton (-1955) từ Trường Kinh doanh Luân Đôn (LBS).

Trong tác phẩm mới nhất “The Shift: The Future of Work” (2011), cô dự báo rằng “Nếu không có kỹ năng, bạn sẽ phải cạnh tranh với lao động chân tay toàn cầu và sống với mức lương thấp”, “Những quản lý cấp trung làm việc với danh sách quản lý đơn giản sẽ bị giảm mạnh”. Đồng thời, cô cũng cho rằng “tương lai là sự mở rộng của quá khứ”, nếu không thay đổi cách làm cũ, bạn sẽ bị tụt lại và sống cuộc sống cô đơn và nghèo nàn. Để tránh điều này, cần có “3 biến đổi”:

Biến đổi 1: Trong những lĩnh vực mình yêu thích, hãy nỗ lực trau dồi kiến thức chuyên môn.

Biến đổi 2: Xây dựng một mạng lưới quan hệ với người khác, thực hiện điều này trong sự thoải mái và tự nhiên.

Biến đổi 3: Đừng thỏa mãn với thu nhập và mức tiêu dùng hiện tại. Nó không bền vững và có nhiều hạn chế so với các quốc gia phát triển.

Trong lý thuyết cân bằng công việc, Gratton cũng chỉ ra rằng môi trường làm việc tại Nhật Bản quá cứng nhắc và thiếu linh hoạt, kết luận rằng đó là “vấn đề của lựa chọn”. Bà gửi thông điệp rằng “tương lai phụ thuộc vào ý chí của bạn”.

Kết luận cuối cùng

“Quản lý chiến lược” của Koji Mitani là một cuốn sách giá trị về tầm nhìn và tư duy chiến lược, đặc biệt hữu ích cho những ai yêu thích kinh doanh hay là doanh nhân. Cuốn sách giúp bạn đánh giá lại tình hình công ty mình một cách nghiêm túc và cân nhắc về loại “chiến lược” và “phương pháp xây dựng” ngay từ bây giờ. Đây là một cuốn sách tham khảo, một cẩm nang với những trải nghiệm thực tế, so sánh các mô hình và lý thuyết, giúp chúng ta nhận được những giá trị từ cả thành công lẫn thất bại.

Đánh giá bởi: Namida - MyBook

Ảnh: Nhân Tâm