Đạt Được Thành Công Theo Mô Hình 8 Bước Của Kotter

Khái Niệm Chung Của Con Người Là Kháng Cự Sự Thay Đổi, Ngay Cả Khi Nó Mang Lại Lợi Ích, Vậy Làm Thế Nào Để Cải Thiện Tỷ Lệ Thành Công Của Những Sự Thay Đổi Trong Doanh Nghiệp (DN)?

Có Một Câu Chuyện Như Thế Này: Một Chiến Sĩ Già Được Giao Nhiệm Vụ Chăm Sóc Bãi Cỏ Phía Trước Dinh Chỉ Huy Của Doanh Trại. Người Này Đã Ra Lệnh Cho Cấp Dưới Là Một Binh Nhì Phải Tưới Nước Cho Bãi Cỏ Vào Đúng 5 Giờ Sáng Mỗi Ngày. Nhận Lệnh, Binh Nhì Đều Đặn Thực Hiện Nhiệm Vụ. Một Ngày Nọ, Khi Sắp Đến Giờ Tưới Nước Thì Sấm Sét Nổi Ầm Ầm, Chiến Sĩ Già Rảo Bước Quanh Trại Lính, Thấy Binh Nhì Vẫn Còn Ngủ Gà Ngủ Gật, Gắt: “Đã 5 Giờ Mà Sao Chưa Ra Tưới Nước?”. “Thưa Chỉ Huy, Trời Bắt Đầu Mưa Rồi Đấy Ạ”. “Cậu Có Áo Mưa Rồi Còn Gì!”, Chiến Sĩ Già Lại Hét.

Câu Chuyện Đó Phản Ánh Thói Quen Cố Chấp Và Rộng Hơn Là Một Đặc Tính Của Con Người: Kháng Cự Sự Thay Đổi. Thông Thường, Có Hai Loại Thái Độ Trước Sự Thay Đổi. Nếu Ý Tưởng Thay Đổi Từ Một Người Đề Xuất, Người Ấy Sẽ Ủng Hộ Nó Hết Mình, Ngược Lại Nếu Ý Tưởng Thay Đổi Do Người Khác Áp Lên, Người Khác Sẽ Có Khái Niệm Kháng Cự, Ngay Cả Khi Nó Mang Lại Lợi Ích Cho Họ. Đối Với DN, Đặc Tính Này Có Thể Là Rào Cản, Ngăn Chặn Sự Hình Thành Và Phát Triển Ý Tưởng, Kế Hoạch Kinh Doanh Mới Hay Những Thay Đổi Cần Thiết Để Tiếp Tục Phát Triển.

Theo John P. Kotter - Chuyên Gia Quản Lý Thay Đổi, Giáo Sư Tại Trường Kinh Doanh Harvard, Tỷ Lệ Thành Công Của Những Sự Thay Đổi Lớn Về Mặt Tổ Chức Trong DN Chỉ Là 30%. Do Đó, Để Cải Thiện Tỷ Lệ Này, Sau Nhiều Năm Nghiên Cứu Kotter Đã Cho Ra Đời Mô Hình Dẫn Dắt Sự Thay Đổi Mang Tên Mình. Được Ông Giới Thiệu Trong Quyển Sách Dẫn Dắt Sự Thay Đổi, Mô Hình Này Là Phương Pháp Tiếp Cận Có Hệ Thống Gồm 8 Bước, Giúp DN Thay Đổi Thành Công Và Phát Triển Bền Vững. Cụ Thể:

Như tên gọi, bước khởi đầu trong mô hình của Kotter yêu cầu người quản lý tạo ra hoặc tăng cường cảm giác cấp bách và phải khiến cho mọi người cảm nhận được sự gấp gáp của việc bắt buộc phải thay đổi. Theo Kotter, đây là giai đoạn quan trọng nhất, vì nếu “không có động lực, mọi người sẽ không thuận ứng quy trình thay đổi và mọi nỗ lực rốt cục sẽ chẳng đi đến đâu”.

Mọi sự thay đổi có thể gây ra tâm lý căng thẳng. Khi môi trường quen thuộc phải thay đổi, sẽ gây ra cảm giác căng thẳng và bất an. Vì vậy, trước khi thay đổi, cần quan tâm đến trạng thái tâm lý của nhân viên. Khi người quản lý truyền đạt cảm giác cấp bách một cách hiệu quả, lộ trình thay đổi mới có thể bắt đầu một cách suôn sẻ, vì chỉ khi đó nhân viên mới hành động.

Bước thứ hai là xây dựng nhóm lãnh đạo lõi, hay đơn giản là thành lập một nhóm, một đội ngũ thực hiện dự án, hoặc một nhóm công việc chuyển đổi. Nhóm lãnh đạo lõi này có trách nhiệm quản lý, thúc đẩy sự hợp tác và lan truyền sự thay đổi.