Buzz
Adrian Cockcroft, người đã làm việc sáu năm trong đội kỹ thuật của Netflix và từng là giám đốc kỹ thuật web, cho biết sự ví von với đội bóng được áp dụng ngay trong nội bộ công ty. Khi ông gia nhập năm 2007, công ty vừa chuyển sang công nghệ phát trực tuyến, đánh dấu bước trưởng thành quan trọng.
Cockcroft giải thích qua điện thoại: “Đội bóng đã phát triển qua các giải đấu nhỏ và cấp trung học, đến khi trở thành một trong những đội xuất sắc nhất. Đó là cách chúng tôi nói về nó trong nội bộ. Vì vậy, khi công ty phát triển, thỉnh thoảng có người bị thay thế sau một thời gian dài ở một vị trí nào đó.”
Netflix trả lương rất hậu hĩnh cho các thành viên của đội bóng ấy. Hastings áp dụng mức lương cao nhất thị trường, ngang tầm với Google, Amazon và Facebook, giúp Netflix thu hút và giữ chân những kỹ sư và chuyên gia kỹ thuật xuất sắc nhất tại Thung lũng Silicon.
Hastings tin rằng một nhân viên làm việc hiệu quả và năng suất cao sẽ đáng giá hơn nhiều nhân viên trung bình, tiết kiệm chi phí tổng thể. Lương được đánh giá lại mỗi năm dựa trên giá trị thị trường, không có tăng lương định kỳ theo phần trăm hay mức tăng chung cho toàn công ty.
Hồ sơ gửi Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ cho thấy Hastings và giám đốc nội dung Ted Sarandos sẽ nhận được tổng mức lương và quyền chọn cổ phiếu trị giá 31,5 triệu đô-la trong năm 2019.
Với sự phát triển của mảng nội dung và loạt giải thưởng, thành công của Sarandos giúp ông nhận mức lương ngang CEO. Netflix loại bỏ tiền thưởng hiệu suất từ năm 2018 theo luật mới của Mỹ. Nhân viên có thể chọn nhận lương dưới dạng cổ phiếu hoặc tiền mặt theo mong muốn.
Tuy nhiên, mức lương cao đi kèm với yêu cầu hiệu suất làm việc rất cao. Tài liệu gốc về văn hóa công ty của Netflix ghi rõ:
'Hiệu suất duy trì ở mức A, dù chỉ với nỗ lực tối thiểu, sẽ được thưởng bằng nhiều trách nhiệm hơn và mức lương rất cao.'
Công ty không muốn những người nỗ lực nhiều nhưng không đạt kết quả tốt. Hastings đã nói năm 2007: “Điều tồi tệ nhất là một quản lý đến bảo tôi: ‘Hãy tăng lương cho Susie vì cô ấy luôn có mặt trong văn phòng.’ Điều tôi quan tâm là gì? Tôi muốn quản lý đến và nói: ‘Hãy tăng lương thật nhiều cho Sally vì cô ấy hoàn thành rất nhiều việc – không phải vì cô ấy ngồi bàn làm việc cả ngày.’”
Hastings và tài liệu văn hóa của Netflix đề cập rằng trong một đội bóng, chỉ những cầu thủ giỏi nhất mới được chọn. Công ty nói về văn hóa của mình: “Nhiệm vụ của huấn luyện viên là đảm bảo mọi cầu thủ trên sân đều xuất sắc ở vị trí của họ và phối hợp hiệu quả với đồng đội.” Theo đó, một thành viên tốt của đội là người nỗ lực đạt mục tiêu chung (khiến Netflix trở thành nền tảng chiếu phim trực tuyến hàng đầu và thu lợi nhuận), quan tâm đến đồng đội và mong muốn làm việc với những cá nhân xuất sắc.
Những người làm việc tại Netflix có thể nhận mức lương cao, nhưng các phúc lợi khác không phong phú. Tài liệu văn hóa của Netflix ghi rõ: “Chúng tôi không cho rằng một nơi làm việc tuyệt vời là nơi có bữa trưa sushi, phòng gym hoành tráng, văn phòng sang trọng hay tiệc tùng thường xuyên.” Mặc dù có một số tiện ích như đồ ăn miễn phí, không gian thoáng đãng, nhiều phòng họp và khu giải lao, nhưng đó không phải là ưu tiên của công ty.
Quan điểm về đội nhóm của Hastings khác biệt ở chỗ Netflix không xem công ty như một gia đình. Các quản lý thường nhấn mạnh sự gắn bó và trung thành, nhưng Netflix không bỏ qua hiệu suất công việc ngay cả khi công ty gặp khó khăn.
Hastings cho rằng cách tiếp cận đó không hiệu quả. Ông nói tại Hội đồng Công nghệ Utah năm 2018: “Chúng tôi có những mối quan hệ sâu sắc và quan tâm lẫn nhau, nhưng mỗi vị trí trên sân đều cần hiệu suất rất cao để đạt mục tiêu chung của đội.” Tài liệu văn hóa nêu rõ: “Sự gắn bó không giới hạn với công ty đang suy thoái hay nhân viên kém hiệu quả không phải là mục tiêu của chúng tôi.”
Phương pháp quản lý này khá tàn nhẫn, nhưng ví von với một đội bóng đã giúp Netflix biện minh cho các quyết định khó khăn. Theo Hastings, việc hành xử như một đội cho phép công ty tuyển dụng người giỏi nhất, phát triển nhân tài và cắt giảm nhân sự khi cần.
Đối với những ai không đáp ứng kỳ vọng, thông điệp của công ty rất rõ ràng: “Người chỉ đạt mức vừa đủ sẽ nhận được một gói bồi thường chấm dứt hợp đồng khá hậu hĩnh.” So sánh với một đội bóng, nếu một cầu thủ chủ chốt không còn ghi bàn, anh ta sẽ bị loại khỏi đội hình chính và cuối cùng là bị bán. Đánh giá nhân viên dựa trên hiệu suất giúp việc sa thải dễ dàng hơn. Hastings nói: “Điều này không gây cảm giác kỳ dị hay khủng khiếp vì chúng tôi thiết lập mô hình giống thể thao chuyên nghiệp.”
Quản lý tại Netflix được khuyến khích quyết định giữ nhân viên bằng “bài kiểm tra giữ người”. Bộ tài liệu văn hóa viết: “Trong số nhân viên của tôi, ai là người mà nếu anh ta muốn rời đi để làm việc ở công ty ngang hàng, tôi sẽ cố gắng hết sức để giữ lại?” Nếu không chắc chắn về một nhân viên, quản lý có thể cho họ ra đi. Quản lý phải đảm bảo nhân viên hiểu rõ bối cảnh công việc và nhiệm vụ của họ đóng góp thế nào vào mục tiêu của công ty.
Hastings cung cấp cho những nhân viên bị cho nghỉ việc gói bồi thường trung bình bốn tháng lương. (Ông từng nói rằng nếu công ty nhận ra sai lầm tuyển dụng trong hai tuần đầu, nhân viên vẫn được hỗ trợ bốn tháng lương.) Số tiền này giúp quản lý dễ dàng loại bỏ nhân sự mà không cảm thấy tội lỗi và đảm bảo tài chính cho nhân viên trong lúc tìm việc mới. McCord cho biết nhiều quản lý cấp cao đã giúp nhân viên tìm công việc mới trong suốt 14 năm làm việc tại Netflix.
Netflix không hoàn toàn phũ phàng khi sa thải. Nếu ai đó từng làm tốt nhưng giờ sa sút, họ sẽ được “một khoảng thời gian thử thách ngắn” vì có thể họ sẽ làm tốt trở lại trong tương lai, theo tài liệu văn hóa công ty.
Hastings khuyến khích nhân viên tìm hiểu về các công việc khác, không phải vì ông muốn họ rời đi, mà để họ nhận thức rõ giá trị bản thân và những gì công ty khác có thể mang lại. Tài liệu văn hóa viết: “Tìm hiểu về đãi ngộ từ các công ty khác qua phỏng vấn và trao đổi là ý tưởng lành mạnh và nên khuyến khích, không phải là phản bội.”
