Buzz
Vào năm 1997, khi Steve Jobs trở lại, Apple có khoảng 8000 nhân viên và doanh thu 7 tỉ USD. Đến năm 2019, công ty đã có 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỉ USD. Một phần quan trọng giúp Apple làm được điều này là cách tổ chức nội bộ của công ty, giúp tạo điều kiện cho sự sáng tạo.
Khi Jobs tái xuất, Apple đã sửa đổi cơ cấu tổ chức, chuyển từ mô hình truyền thống sang một cách tổ chức linh hoạt hơn. Công ty được chia thành nhiều nhóm nhỏ, mỗi nhóm có trách nhiệm về doanh thu và lợi nhuận riêng. Mỗi nhóm còn có một giám đốc điều hành riêng biệt, đảm bảo sự tập trung và hiệu quả trong quản lý.
Một vấn đề thường gặp của cấu trúc kiểu này là sự cạnh tranh gay gắt giữa các quản lý để bảo vệ lợi ích của bộ phận mình. Điều này có thể làm chậm quá trình làm việc và gây trở ngại cho sự sáng tạo. Jobs tin rằng cấu trúc truyền thống làm suy giảm sức mạnh của Apple, vì vậy ngay trong năm đầu tiên trở lại với vai trò CEO, ông đã sa thải tất cả các quản lý của các bộ phận đó (trong vòng một ngày). Bây giờ, công ty chỉ có một trách nhiệm P&L duy nhất và các bộ phận chức năng được tổ chức để phục vụ toàn bộ Apple.
Cấu trúc theo chức năng là một bước đi đầy bất ngờ của Apple vào thời điểm đó, và càng đáng kinh ngạc hơn khi công ty vẫn giữ nguyên cấu trúc này cho đến ngày nay. Mặc dù có sự xuất hiện của các bộ phận mới, nhưng cấu trúc cơ bản vẫn không thay đổi trong bối cảnh mà công ty đã phát triển hơn 40 lần so với năm 1998. Các Phó Chủ Tịch Cao Cấp chịu trách nhiệm theo chức năng, chứ không phải theo sản phẩm.
Tương tự như thời Steve Jobs, chỉ có một người duy nhất mà tất cả các bộ phận kết nối với nhau, đó là CEO Tim Cook. Cook là người duy nhất chịu trách nhiệm về thiết kế, kỹ thuật, tiếp thị và nhiều khía cạnh quan trọng khác. Ngoại trừ CEO, Apple không tuân theo mô hình truyền thống, nơi mà các giám đốc chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối của một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, và hiệu suất được đánh giá dựa trên báo cáo tài chính.
Các lý thuyết quản trị doanh nghiệp truyền thống thường khuyến nghị rằng khi một công ty trở nên lớn mạnh và phức tạp, cần phải chuyển từ cấu trúc theo chức năng sang cấu trúc phân nhánh để dễ dàng kiểm soát hơn, tăng cường tính riêng biệt về tài chính và ngăn chặn sự rối loạn khi quyết định cần phải trải qua quá nhiều cấp bậc phê duyệt. Tuy nhiên, Apple đã chứng minh rằng điều này không cần thiết và cấu trúc theo chức năng có thể đem lại nhiều lợi ích từ những thay đổi công nghệ.
Mặc dù Apple duy trì cấu trúc theo chức năng, nhưng điều này không có nghĩa là họ không thay đổi. Khi trí tuệ nhân tạo trở nên phổ biến, Apple cũng phải thiết lập thêm các bộ phận mới để xử lý lĩnh vực này, cùng với nhiều lĩnh vực khác.
Tại sao cần tổ chức theo chức năng?
Sứ mệnh hàng đầu của Apple là tạo ra các sản phẩm giúp cải thiện chất lượng cuộc sống. Điều này không chỉ đồng nghĩa với việc phát triển các sản phẩm mới, như iPhone hay Apple Watch đã làm, mà còn bao gồm việc liên tục cải tiến để vượt qua các đối thủ khác. Camera trên iPhone là một minh chứng rõ ràng cho sứ mệnh này. Ban đầu, khi iPhone ra mắt vào năm 2007, Steve Jobs chỉ dành vài giây để giới thiệu về camera. Nhưng từ đó đến nay, camera trên iPhone đã trở thành một trong những điểm mạnh hàng đầu của sản phẩm, với sự phát triển liên tục qua các tính năng mới như HDR (2010), chụp panorama (2012), đèn flash True Tone (2013), ổn định hình ảnh quang học (2015), camera kép (2016), chụp chân dung (2016), đánh sáng chân dung (2017), chế độ chụp ban đêm (2019). Để thực hiện những cải tiến này, Apple phải dựa vào một cơ cấu tổ chức với sự chuyên môn cao. Credo của họ là những người giỏi nhất, có kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực của họ nên được ủy quyền quyết định trong lĩnh vực đó. Điều này dựa trên hai nguyên tắc chính:- Trên thị trường đầy biến động, mỗi đợt tiến triển công nghệ có thể làm thay đổi cả một ngành. Vì thế, Apple cần sự đóng góp của những chuyên gia hàng đầu, những người có thể đưa ra những ý tưởng đột phá. Điều này chứng minh rằng kiến thức chuyên môn là quan trọng hơn vị trí lãnh đạo.
- Apple hướng tới việc sản xuất những sản phẩm hàng đầu, tối ưu hóa trải nghiệm người dùng, mà không để ý đến lợi nhuận ngắn hạn. Bằng cách thiết lập khoản thưởng dựa trên hiệu suất tổng thể của công ty, họ có thể khuyến khích sự sáng tạo và tập trung vào đổi mới.
Trong môi trường tổ chức theo chức năng, danh tiếng của cá nhân và nhóm đóng vai trò quan trọng, là lựa chọn cân nhắc của Apple. Ví dụ, khi iPhone 7 Plus ra mắt với tính năng camera kép mới lạ, đây là một mạo hiểm lớn với chi phí sản xuất. Tuy nhiên, việc này đã tăng thêm danh tiếng cho Paul Hubel và nhóm của ông trong công ty.
Theo HBR, Paul Hubel - một người lãnh đạo quan trọng trong việc phát triển chế độ chụp chân dung, đã đối mặt với rủi ro cao. Tuy nhiên, thành công của tính năng camera kép trên iPhone 7 Plus đã củng cố danh tiếng của ông và nhóm làm việc của mình trong công ty.3 đặc điểm cần có của người lãnh đạo
Apple đặt ra 3 yếu tố quan trọng mà mọi lãnh đạo trong công ty, từ cấp cao đến cấp thấp, đều cần phải tuân thủKiến thức sâu rộng và vững chắc
Ở Apple, không có cấp trên giám sát cấp dưới như những công ty thông thường. Thay vào đó, đây là nơi mà những chuyên gia dẫn dắt những chuyên gia khác. Apple tin rằng việc biến một chuyên gia thành một người lãnh đạo tốt sẽ dễ dàng hơn so với việc huấn luyện một người chỉ biết quản lý trở thành chuyên gia. Công ty cũng tin rằng những người giỏi sẽ muốn làm việc cùng những người giỏi hơn, ở một cấp bậc cao hơn, vì đó là cách họ được học hỏi, phát triển và được thúc đẩy. Giống như khi tham gia vào một đội thể thao, bạn học hỏi từ những người xung quanh để cùng nhau tiến bộ. Steve Jobs từng chia sẻ rằng lãnh đạo ở Apple nên là những người rất giỏi trong lĩnh vực của họ. Một minh chứng cho quan điểm này là Roger Rosner, người đang lãnh đạo bộ phận phần mềm ứng dụng của Apple. Với bằng kỹ sư điện tử từ đại học Carnegie Mellon, Rosner đã từng làm việc tại Apple từ năm 2001, bắt đầu ở vị trí quản lý kỹ thuật, sau đó chịu trách nhiệm về bộ ứng dụng iWork, và tiếp tục thăng tiến lên làm phó chủ tịch các ứng dụng làm việc. Với kiến thức và kinh nghiệm của mình, Rosner là một ví dụ xuất sắc cho việc chuyên gia dẫn dắt chuyên gia.Chìm đắm trong từng chi tiết
Theo HBR, ở Apple có một triết lý: “Lãnh đạo cần phải hiểu rõ từng chi tiết của ít nhất 3 cấp dưới'. Điều này quan trọng vì một lãnh đạo cấp cao cần phải hiểu rõ hoạt động của nhóm dưới quyền để có thể đưa ra quyết định nhanh chóng và hiệu quả. Một người quản lý cần biết rõ từng chi tiết trên bảng tính, từng dòng mã code, hoặc kết quả của quá trình kiểm thử sản phẩm. Ví dụ, việc thiết kế góc bo của iPhone là một minh chứng. Trong thiết kế thông thường, việc tạo góc bo đơn giản là sử dụng một hình tròn và cắt một phần của nó. Nhưng Apple lại sử dụng nhiều hình tròn xen kẽ nhau để tạo ra góc bo mềm mại hơn. Mặc dù khác biệt có vẻ nhỏ nhặt, nhưng khi cộng dồn lại, những chi tiết nhỏ như vậy tạo nên trải nghiệm tốt hơn. Vì thế, lãnh đạo cấp cao cần chú ý đến từng chi tiết nhỏ đó. Bằng cách tập trung vào chi tiết, họ cũng dễ dàng phát hiện ra vấn đề và cải thiện hơn.Sẵn lòng thảo luận một cách hợp tác
Apple sở hữu hàng trăm nhóm chuyên gia nội bộ, mỗi nhóm đóng góp vào một phần cụ thể của sản phẩm. Ví dụ, chỉ để phát triển camera kép trên iPhone, đã có khoảng 40 nhóm tham gia: từ thiết kế vi mạch, phần mềm camera, kỹ thuật ổn định, cảm biến chuyển động, quay video, đến thiết kế cảm biến camera… Làm thế nào để Apple có thể tổ chức mọi người ngồi lại và làm việc cùng nhau? Câu trả lời là thảo luận một cách hợp tác. Khi thảo luận leo thang và trở nên căng thẳng, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ can thiệp. Đôi khi, điều này cần sự can thiệp từ CEO hoặc các phó chủ tịch. Việc thực hiện điều này một cách nhanh chóng và hiệu quả không phải lúc nào cũng dễ dàng, đặt ra một thách thức cho các nhà quản lý. Không có nghĩa là mỗi cá nhân không được thể hiện quan điểm của mình; ngược lại, Apple khích lệ quản lý phải kiên cường, bảo vệ lập trường của mình, nhưng cũng phải sẵn lòng thay đổi suy nghĩ nếu có điều tốt hơn hoặc có bằng chứng từ các nhóm khác. Điều này không dễ dàng, yêu cầu quản lý phải vừa kiên cường vừa linh hoạt. Tuy nhiên, tất cả có thể làm được khi nhân viên đề cao giá trị chung của công ty và biết phân biệt giữa khó làm và nên làm. Mặc dù khó nhưng nên làm vẫn là điều cần thiết.
Lãnh đạo trong quy mô lớn
Apple đã phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng trong hai thập kỷ qua, nhưng điều này không có nghĩa là họ không gặp phải những thách thức, đặc biệt là khi số lượng nhân viên và doanh thu đều tăng đột ngột vào năm 2008 sau khi iPhone ra mắt. Khi mở rộng vào các thị trường mới và đưa ra các công nghệ mới, cả cấu trúc tổ chức và mô hình lãnh đạo của công ty cũng cần phải tiến hóa để thích ứng. Nhiệm vụ quan trọng của CEO là tổ chức để các chuyên gia có thể hợp tác dễ dàng và ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Ví dụ, Tim Cook đã chia mảng phần cứng thành Kỹ thuật phần cứng và Công nghệ phần cứng, thêm vào đó mảng Trí tuệ nhân tạo và Học máy, di chuyển bộ phận thiết kế giao diện người dùng từ mảng phần mềm và gộp nó với mảng thiết kế công nghệ để tạo ra một bộ phận thiết kế thống nhất. Một thách thức khác khi tổ chức phát triển là áp lực ngày càng tăng lên các phó chủ tịch và giám đốc ở dưới. Nếu Apple hạn chế những gì mỗi người làm, công ty sẽ cần phải tuyển thêm hàng trăm người để thực hiện điều này, làm giảm khả năng hợp tác và làm việc nhóm. Để đối phó với vấn đề này, Apple đã áp đặt hạn chế về số lượng quản lý trong công ty. Từ năm 2006 đến 2019, công ty đã tăng từ 17.000 nhân viên lên 137.000, nhưng số lượng giám đốc và phó chủ tịch chỉ tăng từ 50 lên 96. Điều này cũng kéo theo sự thay đổi, phát triển trong cách lãnh đạo. Khi Apple còn nhỏ, việc mong đợi mỗi quản lý cấp cao có kiến thức chuyên môn sâu là hợp lý. Nhưng hiện tại, họ phải thêm vào đó việc quyết định làm gì và dành thời gian ở đâu. Họ cần xác định những nhiệm vụ nào nên giao cho cấp dưới, những nhiệm vụ nào cần tập trung nhiều hơn vì chúng mang lại giá trị cao nhất cho Apple. Một số nhiệm vụ có thể nằm trong hiểu biết chuyên môn của họ, trong khi một số khác đòi hỏi họ phải học thêm mảng mới.
Rosner là một minh chứng điển hình cho điều này. Tương tự như nhiều quản lý tại Apple, ông đối diện với 3 thách thức khi công ty phát triển mạnh mẽ:- Quy mô của bộ phận của ông tăng mạnh, cả về số lượng nhân sự (từ 150 lên 1000 người) và số lượng dự án cần thực hiện cùng một lúc.
- Nhiệm vụ của Rosner cũng mở rộng, ông phải quản lý thêm các ứng dụng như News, Clips, Books, Final Cut Pro... Dù app vẫn là lĩnh vực chuyên môn của ông, nhưng một số khía cạnh của những ứng dụng này lại hoàn toàn khác biệt, ví dụ như News liên quan đến ngành báo chí và hoạt động xuất bản, hoặc Final Cut Pro với các kiến thức mới về chỉnh sửa video. Đây là những lĩnh vực mà Rosner không có kinh nghiệm.
- Ông phải điều phối công việc nhiều hơn vì giờ đây ông cần phải làm việc với nhiều phòng ban khác nhau, làm tăng sự phức tạp của công việc. Ví dụ, app News do Rosner quản lý nhưng hệ điều hành để app này chạy là công việc của hai người khác nhau (iOS và macOS), cộng với các mối quan hệ với khách hàng từ các tờ báo và các đối tác xuất bản được quản lý bởi một nhóm khác.
Nhờ vào tinh thần này, Apple có khả năng nhanh chóng mở rộng vào các lĩnh vực mới, chinh phục những thị trường mới mà không gặp rào cản về quản lý, và đội ngũ lãnh đạo này có thể phát triển cùng công ty mà không cần phải tuyển thêm quá nhiều nhân sự. Nếu có những người mới, họ sẽ đảm nhiệm lãnh đạo các phân khúc mới hoàn toàn, trong khi những người cũ vẫn tiếp tục phát triển và làm việc hiệu quả.
Tham khảo: Bài viết từ Harvard Business Review
Deeptalk là loại bài phân tích sâu, có nội dung chất lượng cùng với đồ họa đẹp mắt, khiến cho việc đọc trở nên thú vị hơn. Hình ảnh trong các bài Deeptalk được mở rộng ra tối đa để bạn có thể trải nghiệm và nhận thức thông tin một cách hoàn toàn mới mẻ. Hãy pha một tách cà phê thơm ngon, thư giãn và tận hưởng các bài viết Deeptalk tuyệt vời này!
