Khái niệm KPI và đối thoại với 3 giải pháp quản lý đương đại

Buzz

Đọc tóm tắt

- KPI là giải pháp đánh giá hiệu suất và quản lý công việc cho doanh nghiệp và cá nhân, đối mặt với sức ép từ 3 giải pháp quản lý.
- KPI xuất hiện khắp nơi, nhưng đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh với các giải pháp quản lý hiện đại.
- Khái niệm KPI trở nên rộng rãi và phổ biến, nhưng đôi khi bị hiểu lầm là giải pháp duy nhất và có hiệu suất tuyệt đối.
- KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, biểu thị thông tin dưới dạng chỉ số, thống kê hay con số trực quan.
- KPI có nguồn gốc từ lâu trước, nhưng trở nên phổ biến từ những năm đầu tiên của thập kỷ 80.
- SMART, MBOs và OKRs là các giải pháp quản lý khác, mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng.
- KPI có nhược điểm là tạo áp lực lớn, không phù hợp với hướng đi của công ty và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu dài hạn của tập thể.

KPI là giải pháp đánh giá hiệu suất và quản lý công việc cho doanh nghiệp và cá nhân, nhưng đang đối mặt với sức ép từ 3 giải pháp quản lý đồng thời. Không còn xa lạ, KPI xuất hiện khắp nơi từ bản mô tả công việc đến các bảng thông số trong văn phòng. Tuy nhiên, thách thức đến từ sự cạnh tranh với 3 giải pháp quản lý hiện đại đang khiến cho khái niệm này phải đối mặt với những thách thức lớn. Khái niệm KPI hiện nay trở nên rộng rãi và phổ biến, đến mức đôi khi chúng ta quên đi sự đa dạng của các giải pháp quản lý hiệu suất và đánh giá công việc. Khiến cho người ta thỉnh thoảng hiểu lầm rằng KPI là giải pháp duy nhất và có hiệu suất tuyệt đối. Đánh giá về KPI đa dạng và phức tạp. Một số cho rằng KPI hạn chế sự sáng tạo với các ràng buộc và hạn chế, đặc trưng của giải pháp quản lý phổ biến này.

KPI là gì và hành trình hình thành Giải đáp cho câu hỏi KPI là gì, đây là từ viết tắt của Key Performance Indicator – chỉ số đánh giá hiệu suất làm việc. KPI biểu thị thông tin dưới dạng các chỉ số, thống kê hay con số một cách trực quan. Chúng được sử dụng để đánh giá và quản lý chất lượng công việc của tổ chức hoặc cá nhân, nhằm hỗ trợ thực hiện các kế hoạch và mục tiêu chung của đội ngũ hay công ty. Tương tự như nhiều phương pháp khác để đánh giá chất lượng công việc, mỗi người và tổ chức đều sở hữu những KPI riêng biệt.

Mỗi người và bộ phận sở hữu một KPI độc đáo (ảnh: sydle). Khi mỗi tổ chức, phòng ban hay cá nhân đạt được KPI một cách xuất sắc, thành tích hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp được coi là một thành công lớn.

Đồng thời, đây là cơ sở để ban lãnh đạo đánh giá khả năng thực tế của đội ngũ, nhằm giảm áp lực hoặc tăng cường hiệu suất làm việc theo kỳ vọng trong tương lai.

Không quá phức tạp để trả lời và chia sẻ định nghĩa của KPI, nhưng xác định lịch sử cụ thể của giải pháp quản lý này không hề đơn giản.

Nhiều người tin rằng nguồn gốc của KPI có thể được truy vấn đến đầu thế kỷ 19, khi nhà cải cách xã hội Robert Owen phát triển hệ thống đánh giá năng suất làm việc. Hệ thống này được áp dụng cho đội ngũ lao động tại một nhà máy ở Scotland.

Tuy nhiên, quan niệm đánh giá công việc dựa trên hiệu quả và năng suất đã tồn tại từ rất lâu trước đó.

Theo truyền thống, trong khoảng thế kỷ thứ 3, các vị vua nhà Nguỵ Trung Hoa đã lập kế hoạch làm việc và áp dụng giải pháp đánh giá riêng biệt. Mục tiêu là theo dõi và quản lý công lao cũng như tội trạng của từng thành viên trong hoàng tộc và các quan thần trong triều đình.

Tuy nhiên, KPI lại là một trong những giải pháp quản lý được áp dụng phổ biến muộn nhất trong thời đại hiện đại. Thực tế, nó chỉ trở nên phổ biến từ những năm đầu tiên của thập kỷ 80, sau cả SMART và MBOs của nhà quản trị Peter Drucker.

Peter Drucker - Cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại (ảnh: Claremont University). Trước khi OKRs trở nên phổ biến, KPI là mô hình quản lý chủ yếu và đặc trưng trong thời kỳ hoàng kim, đặc biệt là trong thung lũng Silicon. Ngay phía dưới, Vũ sẽ chi tiết phân tích và chia sẻ ưu nhược điểm của từng phương pháp quản lý và đánh giá hiệu suất công việc, trong đó có cả KPI.SMART

SMART không chỉ là một giải pháp, mà còn là mô hình giúp đặt ra mục tiêu cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể của chiến lược kinh doanh. Được viết tắt từ 5 từ tiếng Anh: S (Specific), M (Measurable), A (Attainable), R (Reasonable) và T (Timed), SMART là một khung nhằm giúp doanh nghiệp xác định và lên kế hoạch chi tiết để hiện thực hoá mục tiêu của mình. Specific nghĩa là xác định mục tiêu một cách cụ thể, không chỉ là “mình sẽ là ai trong những năm tới”, mà còn phải trả lời câu hỏi “mình sẽ thực hiện những gì để đạt được mục tiêu đó.” Measurable là yếu tố thể hiện tư duy và khả năng đo lường của từng người, tổ chức hay doanh nghiệp khi xác định mục tiêu. Điều này đảm bảo mỗi tổ chức hiện thực hoá mục tiêu một cách phù hợp với chiến lược kinh doanh và nguồn lực đội ngũ.

Sơ đồ giải pháp và mô hình SMART cho doanh nghiệp (ảnh: t2informatik). Khi đặt ra một mục tiêu quá xa vời, vượt khỏi khả năng đội ngũ và tính khả thi của chiến lược kinh doanh, việc thất bại trong hiện thực hoá mục tiêu chỉ là vấn đề ngắn hạn. Hơn nữa, cả cá nhân và tổ chức trong doanh nghiệp cũng phát triển thói quen tích cực trong công việc. Vì mục tiêu chung quá xa vời, trong khi mục tiêu và lợi ích cá nhân thì mọi người đều muốn giành lấy. Dẫn đến thái độ làm việc tiêu cực, thiếu sáng tạo và mất dần niềm tin. Điều này làm nảy sinh các yếu tố còn lại của SMART như Attainable (khả thi trong thực tế), Reasonable (phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp) và Timed (thời hạn hoàn thành mục tiêu). SMART được đưa ra lần đầu vào năm 1981 bởi George Doran – một nhà tư vấn doanh nghiệp và cựu giám đốc Công ty Điện lực Washington. Vào thời điểm đó, bài viết mang tựa đề “Cách thông minh hơn để quản trị mục tiêu trong doanh nghiệp” của ông đã tạo ra sự chấn động. Với nội dung chính xoay quanh mô hình SMART, nhiều công ty đã áp dụng nó suốt nhiều thập kỷ tiếp theo.MBOs Thực sự, SMART chỉ là một “hậu bối” khi so sánh với MBOs của Peter Drucker – người được biết đến là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại. Sau thời gian dày công làm việc và hiến dâng tại GM Motors, đến năm 1961, Peter Drucker công bố cuốn sách đầu tiên mang tựa Concept of Corporation. Nội dung chính tập trung vào giới thiệu và củng cố quan điểm mạnh mẽ về giải pháp quản lý dựa trên mục tiêu MBOs. Tác phẩm này đánh đồng mạnh mẽ vào tham vọng và hướng đi của đội ngũ lãnh đạo GM Motors. Những cá nhân thường xuyên tham quyền và áp đặt quyền lực, hạn chế tối đa khả năng tự quyết và sự sáng tạo của đội ngũ nhân công.

GM Motors đã từng xem MBOs của Peter Drucker như một sự phản bội (ảnh: Investo). Trái ngược với bản chất của MBOs, hệ thống này đề xuất một phương thức phân quyền táo bạo. Lãnh đạo công ty có trách nhiệm thiết lập những mục tiêu dài hạn, phù hợp với hướng đi, tầm nhìn, và sứ mệnh của thương hiệu. Tiếp theo, mục tiêu dài hạn được phân chia thành các mục tiêu ngắn hạn, phản ánh năng lực và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận trong công ty. Trách nhiệm này được giao xuống cấp bên dưới để các trưởng bộ phận cùng đội ngũ hoàn thành mục tiêu đề ra. Theo quan điểm của một trong những bậc thầy kinh doanh đương đại, mỗi nhân viên đều là một tài sản quý giá của doanh nghiệp. Họ xứng đáng nhận quyền lực, tham gia và tham gia vào quá trình quyết định về mục tiêu lớn và nhỏ của toàn bộ tổ chức.OKRs Nếu bạn đã đọc đến đây và tự hỏi về KPI là gì, cũng như ưu nhược điểm của nó so với các giải pháp quản lý cùng thời, hãy chờ một chút. SMART hay MBOs vẫn chưa đủ để so sánh với KPI. Khi MBOs xuất hiện vào đầu thập niên 60, nó vẫn chưa phải là phiên bản hoàn hảo của quản lý mục tiêu theo đúng kỳ vọng của Peter Drucker. MBOs so với các mô hình kinh doanh đồng thời, như một câu chuyện tình yêu đúng người nhưng sai thời điểm. Trong giai đoạn đó, hầu hết các doanh nghiệp đang chạy theo các mục tiêu và giá trị ngắn hạn. Ví dụ như thương hiệu xe Nhật Bản Toyota, từ đầu thập kỷ 50 cho đến nhiều thập kỷ sau đó. Một số thay đổi nhỏ về tiếp thị, thiết kế sản phẩm hay giá bán chỉ là đủ để duy trì năng lực cạnh tranh và địa vị thế thượng phong trên thị trường. Andy Grove, người đã lãnh đạo Intel hơn hai thập kỷ, đã sớm nhận ra nhược điểm của MBOs. Đó là sự rối bời giữa mục tiêu định lượng ngắn hạn và những mục tiêu thấp kém, thể hiện tính chất ích kỷ của từng cá nhân. Năm 1997, Andy Grove giới thiệu đến thung lũng Silicon ý tưởng OKRs – phương pháp thiết lập và đánh giá mục tiêu công việc minh bạch, tách biệt lợi ích cá nhân từ chiến lược và mục tiêu kinh doanh dài hạn.

Andy Grove được coi là cha đẻ của giải pháp quản lý năng suất OKRs (ảnh: Newsroom Home). OKRs xây dựng dựa trên mục tiêu và kết quả quan trọng của cá nhân hoặc tổ chức, với công thức bền vững như sau:“Mục tiêu của tôi sẽ được đo lường thông qua kết quả then chốt.” Ví dụ, chính quyền thành phố Syracuse thuộc bang New York, đã thiết lập kế hoạch duy trì tính ổn định qua nhiều năm tài chính. Sử dụng công thức OKRs, chính quyền thành phố đã đặt mục tiêu “duy trì tính ổn định qua nhiều năm tài chính” với các kết quả then chốt sau:

Giảm độ chệch ngân sách năm từ 11% xuống chỉ còn 5%

Đảm bảo chi tiêu không vượt quá 95% tổng nguồn vốn được ủy quyền đến cuối năm tài chính.

Phân bổ tối thiểu 95% nguồn tiền tài trợ để hỗ trợ các dự án đã được tài trợ trong năm trước.

Nhược điểm của KPI là gì? Sau khi tìm hiểu khái niệm KPI, bạn sẽ thấy rằng nó mang nhiều ưu điểm cũng như một số nhược điểm. KPI với nhiều chỉ số và con số thống kê có thể tạo áp lực lớn cho đội ngũ xây dựng KPI doanh nghiệp. Mỗi con số và mục tiêu cụ thể đều đòi hỏi sự định lượng chính xác nhất. Mỗi cá nhân, bộ phận hay phòng ban đều có một KPI riêng, đòi hỏi sự chính xác tuyệt đối và không dung lỗi, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc. KPI đồng thời là con dao hai lưỡi, thúc đẩy nhân viên né tránh và làm chậm tiến độ khi không có trong KPI, ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu dài hạn của tập thể.

KPI không chỉ là gánh nặng mà còn là con dao hai lưỡi đối với đội ngũ (ảnh: PaySimple). Gần đây, OKRs của Andy Grove được coi là đối thủ lớn của KPI, nhấn mạnh kế hoạch và mục tiêu của toàn tập thể doanh nghiệp. Cả OKRs và KPI đều sử dụng con số, nhưng trong OKRs, con số biểu thị cam kết cá nhân hay tổ chức, mang lại động lực lớn hơn. Ví dụ, mục tiêu “đạp xe ít nhất 5km mỗi ngày” sẽ tạo động lực lớn hơn so với cam kết yếu ớt “tôi sẽ chăm chỉ đạp xe mỗi ngày.” Ngược lại, KPI sử dụng con số định lượng và áp đặt tinh thần làm việc, đôi khi không phù hợp với hướng đi của công ty, tầm nhìn thương hiệu, thậm chí không khớp với kế hoạch phát triển cá nhân. Trong môi trường kinh doanh nhỏ, việc quản lý KPI chỉ đơn giản là nhiệm vụ của mỗi trưởng bộ phận với một nhóm nhân viên nhỏ. Tuy nhiên, với sự phát triển của mô hình kinh doanh và tầm vóc thương hiệu, áp lực khi áp dụng KPI cũng tăng lên theo cấp số nhân. Điểm cuối cùng Các thắc mắc về khái niệm KPI đã được giải đáp thông qua chia sẻ của Vũ. KPI đơn giản là quy trình xác định mục tiêu và quản lý hiệu suất làm việc, biến những quy định và nhiệm vụ chi tiết thành hệ thống chỉ số và con số, ràng buộc trách nhiệm cá nhân và phòng ban. Đánh giá giải pháp quản lý nào là ưu việt và xứng đáng trở thành lựa chọn tối ưu cho doanh nghiệp là một thách thức. Tuy nhiên, những hạn chế của việc xác định mục tiêu và quản lý hiệu suất qua KPI là không thể phủ nhận. Điều này thậm chí ảnh hưởng đến khả năng liên kết của từng cá nhân và phòng ban, hỗ trợ mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo quan điểm cá nhân của Vũ, KPI có thể là giải pháp phù hợp cho các mô hình sản xuất, nơi năng suất lao động và dây chuyền sản xuất đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh và xây dựng thương hiệu. Chân thành cảm ơn, Nguồn bài viết: https://vudigital.co/kpi-la-gi-uu-nhuoc-diem-so-voi-3-giai-phap-quan-ly-cung-thoi.html

Nội dung được phát triển bởi đội ngũ Mytour với mục đích chăm sóc khách hàng và chỉ dành cho khích lệ tinh thần trải nghiệm du lịch, chúng tôi không chịu trách nhiệm và không đưa ra lời khuyên cho mục đích khác.

Nếu bạn thấy bài viết này không phù hợp hoặc sai sót xin vui lòng liên hệ với chúng tôi qua email [email protected]

Các câu hỏi thường gặp

KPI là gì và tại sao nó quan trọng trong doanh nghiệp?

KPI, hay Chỉ số Đánh giá Hiệu suất chính, là các chỉ số cụ thể giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất làm việc. Chúng quan trọng vì hỗ trợ trong việc xác định mức độ đạt được các mục tiêu và mục tiêu chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động.

Các lợi ích chính của việc sử dụng KPI là gì?

Việc sử dụng KPI mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc cải thiện khả năng quản lý hiệu suất, tăng cường trách nhiệm cá nhân, và tối ưu hóa quy trình làm việc. Điều này giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nhanh chóng và hiệu quả hơn.

KPI có thể tạo ra áp lực cho nhân viên hay không?

Có, KPI có thể tạo ra áp lực lớn cho nhân viên. Khi các chỉ số yêu cầu sự chính xác cao, nhân viên có thể cảm thấy căng thẳng và tránh né nhiệm vụ không nằm trong KPI, ảnh hưởng đến sự sáng tạo và động lực làm việc.

Có những phương pháp quản lý nào khác ngoài KPI không?

Có nhiều phương pháp quản lý khác ngoài KPI, bao gồm SMART, MBOs, và OKRs. Mỗi phương pháp này đều có ưu và nhược điểm riêng, và có thể được áp dụng tùy theo nhu cầu và mục tiêu của doanh nghiệp.

Tại sao KPI đôi khi bị hiểu lầm là giải pháp duy nhất?

KPI thường bị hiểu lầm là giải pháp duy nhất do sự phổ biến rộng rãi trong các văn bản quản lý và công việc. Điều này dẫn đến việc nhiều người không nhận ra rằng còn nhiều phương pháp khác có thể được sử dụng để đánh giá hiệu suất làm việc.

Lịch sử hình thành của KPI bắt nguồn từ đâu?

Lịch sử hình thành của KPI có thể được truy nguyên từ thế kỷ 19 với Robert Owen, người đã phát triển hệ thống đánh giá năng suất làm việc. Mặc dù đã có nhiều khái niệm trước đó, KPI chỉ trở nên phổ biến từ những năm đầu thập kỷ 80.

KPI và OKRs có khác nhau như thế nào trong việc quản lý mục tiêu?

KPI và OKRs khác nhau ở chỗ KPI tập trung vào các chỉ số cụ thể và đánh giá hiệu suất, trong khi OKRs nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu và kết quả quan trọng, tạo ra một cách tiếp cận linh hoạt hơn cho việc quản lý hiệu suất.