Buzz
Lợi thế cạnh tranh dẫn đến mục tiêu tạo ra lợi nhuận ổn định và là kết quả của chuỗi hoạt động khác biệt.
Vào những năm 1950, một làn sóng công nghệ mới đã 'đánh phủ' ngành công nghiệp thực phẩm: lò vi sóng, máy đông lạnh, hương vị nhân tạo. Kết hợp với hoạt động nhượng quyền, chúng tạo ra một lĩnh vực trước đây chưa từng có: thực phẩm nhanh. Trong số đó, McDonald’s là điển hình và thành công nhất. Sáng lập vào năm 1948, McDonald’s đã từng bước phát triển, mở rộng và trở thành biểu tượng đại diện toàn cầu.
Câu chuyện về McDonald’s và hành trình phát triển của họ đã trở nên quá quen thuộc và ít còn điều mới để thảo luận. Tuy nhiên, đáng chú ý là vào năm 1948, một thương hiệu khác cũng ra đời: In-N-Out Burger.
Trong khi nhiều công ty chuyển sang sử dụng thịt đông lạnh để phục vụ nhanh chóng và tạo lợi thế trong cuộc đua về 'tốc độ', Harry Snyder - người sáng lập In-N-Out Burger - lại chọn những nguồn cung cấp thịt tươi mỗi ngày. Từ đó, In-N-Out chỉ sử dụng nguyên liệu tươi ngon nhất và giới hạn số lượng món trong menu nhằm tập trung vào chất lượng.
Chất lượng món ăn là yếu tố cạnh tranh quan trọng của In-N-Out Burger (ảnh: Flickr)
In-N-Out đã đạt được thành công, thậm chí có thể nói là vô cùng thành công. Khách hàng của họ sẵn lòng đợi hơn 10 phút (một khoảng thời gian dài với người quen thuộc với McDonald’s) để thưởng thức bánh mì kẹp thịt tươi và hương vị 'tự nhiên'. Nhiều người hâm mộ thậm chí tự hào kể về việc họ đã sẵn sàng lái xe một quãng đường xa hoặc xếp hàng một thời gian dài tại các cửa hàng mới của In-N-Out.
Phần giới thiệu trên trang web của công ty có đoạn như sau: 'Chúng tôi không sử dụng thực phẩm đông lạnh, đóng gói sẵn hoặc hâm nóng bằng lò vi sóng. Chúng tôi làm mọi thứ theo cách cổ điển.' Khách hàng hiện nay có thể trải nghiệm các món ăn tương tự như những gì đã được cung cấp tại các cửa hàng In-N-Out từ năm 1948.
In-N-Out Burger là một ví dụ hoàn hảo về việc sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững. Thay vì chọn lựa khai phá những khu vực đông dân cư, thương hiệu đã tìm ra con đường riêng của mình và phát triển dựa trên một loạt hoạt động cụ thể.
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh được thảo luận rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế, nhưng lại có nhiều định nghĩa khác nhau. Vậy thì lợi thế cạnh tranh thực sự là gì? Những yếu tố nào tạo nên lợi thế cạnh tranh? Chúng ta sẽ cùng khám phá trong bài viết này.
Lợi thế cạnh tranh là gì?
Chúng ta thường nghe các nhà quản trị sử dụng thuật ngữ “lợi thế cạnh tranh” ở nhiều nơi. Các chuyên gia khuyên rằng các doanh nghiệp cần phải tìm ra lợi thế cạnh tranh, thậm chí cả khi phải sao chép từ người khác, để trở nên xuất sắc hơn. Có người còn nói rằng “bất kỳ điều gì mà một công ty có thể làm tốt hơn so với các đối thủ sẽ được coi là lợi thế cạnh tranh.”
Tuy nhiên, không có lời giải thích nào là hoàn hảo và rõ ràng.
mục đích của việc xác định lợi thế cạnh tranh và lập kế hoạch chiến lược tổng thể không phải là để vượt qua đối thủlợi nhuận ưu việtchuỗi giá trị.
Trong cùng một ngành, có nhiều thương hiệu khác nhau tồn tại (ảnh: carfax) Lợi thế cạnh tranh, giá bán và chi phí
Nếu một công ty có ưu thế cạnh tranh, khả năng sinh lời của nó sẽ vượt trội hơn so với trung bình ngành, bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh khác. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có lợi nhuận thấp hơn so với các đối thủ của mình, điều đó có thể là do kinh doanh với giá thấp hơn hoặc chi phí cao hơn, hoặc cả hai. Mối quan hệ cơ bản giữa giá bán và chi phí là điểm xuất phát để hiểu cách các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh. Do đó, chúng ta sẽ đi sâu vào hai yếu tố này.Giá bán
Để duy trì mức giá cao cho sản phẩm, thương hiệu cần phải cung cấp những giá trị độc đáo và hữu ích cho khách hàng. Trong vài năm gần đây, Apple đã bắt đầu phân chia dòng sản phẩm Pro/Pro Max của mình bằng nhiều tính năng đặc biệt, tạo ra sự khác biệt rõ ràng giữa các thiết bị trong cùng một loạt sản phẩm. Điều này thúc đẩy người tiêu dùng muốn chi tiêu nhiều hơn để sở hữu các sản phẩm hàng đầu của hãng. Sự hấp dẫn đối với sản phẩm của Apple vẫn tồn tại mạnh mẽ dù giá cả của chúng không hề rẻ.
Apple có nhiều lý do để định giá sản phẩm của mình cao hơn so với đối thủ (ảnh: Bouchevereau)
Ngày xưa, nghe nhạc miễn phí là điều phổ biến. Mọi người cho rằng âm nhạc là miễn phí và thường sẵn lòng tải nhạc từ các trang web không hợp pháp. Nhưng thời đại đã thay đổi. Người tiêu dùng ngày nay sẵn lòng trả phí hàng tháng để trải nghiệm âm nhạc trên các nền tảng như Spotify, Apple Music, Amazon,... Họ sẵn lòng chi tiền để có trải nghiệm đa dạng, chất lượng cao và hợp pháp.
Hãy tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, và thương hiệu sẽ tăng cường mức độ sẵn lòng chi trả (WTP), điều này là cơ sở giúp thương hiệu định giá cao hơn so với đối thủ.
Yếu tố ảnh hưởng đến mức độ sẵn lòng chi trả thường là các yếu tố cảm xúc hoặc vô hình. Điều này có thể bao gồm sự tin tưởng vào thương hiệu, sự thuận tiện khi sử dụng sản phẩm hoặc cảm xúc khi sở hữu một thiết bị chơi game mới. Những yếu tố kinh tế thường không quan trọng trong quá trình này.
Mức độ sẵn lòng chi trả (WTP) thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cảm xúc hoặc vô hình, là cơ sở để thương hiệu định giá sản phẩm cao hơn (ảnh: Viki Image)
Ví dụ, tại sao bạn chọn những thực phẩm organic mặc dù chúng có giá cao hơn? Có nhiều cách giải thích, nhưng tổng quan, chúng đều liên quan đến cảm nhận của người tiêu dùng về nguồn gốc của sản phẩm.
Đối với những người quan trọng sức khỏe, giá trị đó là niềm tin vào việc thực phẩm an toàn. Đối với những người quan tâm đến sản phẩm từ trang trại đến bàn ăn, đó là hương vị tươi ngon của thực phẩm được trồng tự nhiên và vận chuyển trực tiếp từ nơi sản xuất. Cùng một sản phẩm, người tiêu dùng có nhiều động lực chi trả khác nhau.
Khả năng định giá sản phẩm cao hơn so với đối thủ cũng là nền tảng của chiến lược phân biệt hóa, một trong ba chiến lược cạnh tranh phổ biến của Michael Porter. Dù nhiều người hiểu 'phân biệt hóa' theo nhiều cách khác nhau, quan điểm của Porter khá rõ ràng: phân biệt hóa liên quan đến khả năng định giá cao hơn.
Giá bán là yếu tố đầu tiên trong phương trình tạo ra lợi nhuận vượt trội và bền vững, nhưng nó không thể hoàn thiện cả phép tính nếu thiếu đi yếu tố còn lại: chi phí.Chi phí
Tối ưu hóa chi phí là khi thương hiệu tìm cách vận hành với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để làm điều này, nhà lãnh đạo cần phát triển các phương pháp hiệu quả hơn trong sản xuất, phân phối, bán hàng và dịch vụ hậu mãi cho sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Lợi thế về chi phí có thể đến từ hoạt động với chi phí thấp hơn hoặc từ việc sử dụng vốn một cách hiệu quả hoặc cả hai. Walmart, một trong những khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ, đã xác định giá trị của mình trong việc cung cấp sự đa dạng sản phẩm kết hợp với giá cả cực kỳ hấp dẫn. Tuy nhiên, giá rẻ không đồng nghĩa với chi phí thấp. Đến ngày hôm nay, Walmart vẫn duy trì phương châm này một cách kiên định. Walmart luôn nỗ lực giảm thiểu chi phí vận hành thông qua nhiều cách khác nhau. Việc quản lý chuỗi cung ứng của họ dựa trên công nghệ thông tin, giao dịch trực tiếp với các nhà sản xuất và có các kho hàng nằm gần các cửa hàng. Nhờ vào cách tiếp cận này, Walmart có thể theo dõi tồn kho một cách chính xác và hiệu quả. Ngoài ra, đội ngũ vận chuyển của Walmart cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí vận chuyển.
Tối ưu chi phí giúp Walmart giữ giá cả cạnh tranh thấp hơn đối thủ (ảnh: BBC)
Tuy nhiên, quan điểm về chi phí luôn gây ra nhiều tranh cãi. Việc tối ưu chi phí có tạo ra thương hiệu bền vững hay không? Một số người vẫn lặp đi lặp lại câu ngạn ngữ 'tiền nào của nấy' – điều này thường được đặt ra trong các cuộc tranh luận về chi phí, ý chỉ rằng tiền ít sẽ không đem lại chất lượng sản phẩm.
Vũ cho rằng điều này phần nào xuất phát từ niềm tin rằng việc sản xuất với giá thấp là cách tốt nhất để giảm chi phí vận hành. Tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ, giảm lương cho công nhân, sử dụng lao động thuê ngoài,... Điều này có phải là điều bạn nghĩ đến khi nghe 'tối ưu chi phí' không?
Ở điểm này, sự rõ ràng là cần thiết. Một thương hiệu xây dựng xung quanh chiến lược tối ưu chi phí vẫn có thể mang lại nhiều giá trị cho khách hàng. Các nhà lãnh đạo thông minh sẽ tận dụng lợi thế chi phí của họ một cách tối đa. Họ không chỉ là 'nhà sản xuất chi phí thấp' – một thuật ngữ mà ám chỉ rằng lợi thế về chi phí chỉ đến từ việc sản xuất.
Thường thì, văn hóa chi phí thấp sẽ lan rộng trong toàn bộ công ty và kết hợp chặt chẽ với tuyên bố giá trị của thương hiệu (đối tượng khách hàng, nhu cầu và giá cả) cùng chuỗi hoạt động để thực hiện tuyên bố đó. Đó là cách mà Walmart, IKEA, Southwest Airlines đã làm và đã thành công.Tại sao cần hiểu lợi thế cạnh tranh từ mối quan hệ giữa chi phí và lợi nhuận?
Tại đây, ý tưởng quan trọng là: lợi thế cạnh tranh cần hướng tới việc tạo ra sự chênh lệch dương giữa giá bán và chi phí một cách có lợi cho tổ chức. Việc tạo ra chênh lệch giữa hai yếu tố này nên được ưu tiên hàng đầu trong mọi buổi họp hoạch định chiến lược. Trái lại, một chiến lược khác biệt sẽ có cấu trúc riêng của nó. Các công ty như Apple, BMW có thể có chi phí cao hơn 20%, nhưng họ có thể định giá sản phẩm cao hơn 35% so với đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, các công ty như IKEA, Walmart có thể hướng đến việc giảm chi phí xuống 10% và bán sản phẩm với giá thấp hơn 5%. Dù khác biệt, kết quả của cả hai nhóm đều hướng đến lợi nhuận.
Lợi thế cạnh tranh định hướng tới mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp (ảnh: Pexels)
Khi đạt được lợi nhuận từ sự khác biệt về chi phí và giá bán, các nhà lãnh đạo đã thành công trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Định nghĩa lợi thế cạnh tranh như vậy là rất quan trọng, bởi nó đảm bảo rằng mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố kinh tế và thực tế thị trường, không chỉ là những lời nói trống rỗng.
Nhưng làm thế nào để tạo ra sự khác biệt có lợi về chi phí mà không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức? Hãy cùng khám phá chủ đề tiếp theo: chuỗi giá trị.Vai trò của chuỗi giá trị trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh
Sự khác biệt về chi phí hoặc giá bán giữa các doanh nghiệp cùng ngành phát sinh từ hàng trăm hoạt động khác nhau mà họ triển khai. Khó khăn để phát triển lợi thế cạnh tranh từ một hoạt động đơn lẻ hay một phát biểu chung chung. Chuỗi các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để thiết kế, sản xuất, kinh doanh, phân phối sản phẩm được gọi là chuỗi giá trị. Nói một cách khác, lợi thế cạnh tranh phải là kết quả của một sự pha trộn các phương pháp liên quan. Mọi thứ trong chiến lược sẽ kết hợp và ảnh hưởng qua lại nếu bạn làm đúng. Lợi thế cạnh tranh không đến từ một hoạt động duy nhất. Giả sử rằng bạn đã có cái nhìn rõ ràng trong đầu về việc doanh nghiệp sẽ hướng đến nhóm khách hàng nào, nhu cầu gì và giá bán là bao nhiêu – ba yếu tố tạo nên “tuyên bố giá trị” (value proposition) của doanh nghiệp. Bước tiếp theo cần làm là thiết lập một bộ khung giải pháp khác biệt để đạt được những mục tiêu trên.
Mỗi hành động của doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh (ảnh: IKEA)
Hãy xem xét trường hợp chiến lược thương hiệu của IKEA. Thương hiệu IKEA đã lâu đã trở thành một phong cách sống đối với người tiêu dùng, một biểu tượng về sự khác biệt trong sản phẩm mà nhiều thương hiệu khác có thể học hỏi và bắt chước. Ý tưởng cốt lõi của họ là:IKEA cung cấp một loạt các sản phẩm trang trí nội thất gia đình được thiết kế tốt, tiện dụng với mức giá thấp để nhiều người có thể mua được chúng.
Hãy xác định các từ khóa quan trọng: sản phẩm nội thất, thiết kế tốt, tiện dụng và mức giá thấp. IKEA đã tổ chức chuỗi hoạt động của mình để phản ánh những ý tưởng này.- Thiết kế sản phẩm: IKEA tự thiết kế các sản phẩm của mình. Họ có đội ngũ thiết kế nội bộ cho tất cả danh mục sản phẩm. Việc tự chủ này giúp IKEA kiểm soát chi phí sản xuất và chất lượng. Dù không có ghế da cao cấp tại IKEA, nhưng các sản phẩm khác vẫn đáng giá với mức giá phải chăng.
- Đa dạng sản phẩm: Trong khi nhiều thương hiệu nội thất cung cấp nhiều phong cách khác nhau, điều này tăng chi phí vận hành. IKEA lại có cách tiếp cận khác: họ giới hạn lựa chọn của khách hàng. Sản phẩm của họ tập trung vào một số phong cách cụ thể và ít đa dạng về chất liệu.
- Dịch vụ: Các cửa hàng của IKEA không có nhân viên tư vấn. Họ cho rằng khách hàng sẽ được hưởng lợi với mức giá thấp hơn nhưng phải tự phục vụ. Việc giảm số lượng nhân viên cũng giúp IKEA tiết kiệm chi phí so với đối thủ.
- Đóng gói phẳng: Thay vì lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm tại xưởng, nhóm IKEA sẽ đóng gói mỗi sản phẩm thành các hộp phẳng. Khách hàng có thể tự vận chuyển mà không cần chờ đợi lâu. Đóng gói phẳng cũng tiết kiệm không gian và giảm chi phí vận chuyển.
Những hộp phẳng là một ưu thế cạnh tranh của IKEA (ảnh: The Spruce).
IKEA từ bỏ nhiều giá trị truyền thống như: kho vận, nhân viên tư vấn, thiết kế hoàn chỉnh,… để đạt được mục tiêu chiến lược cụ thể. Chuỗi giá trị này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu, tạo ra sự khác biệt trong cách hoạt động của IKEA, giúp tối ưu hóa chi phí so với đối thủ nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận.
Chuỗi giá trị là một thuật ngữ phổ biến. Mọi người đều biết nó có nghĩa là gì: một chuỗi các hoạt động liên kết trực tiếp. Tuy nhiên, điều quan trọng là bỏ qua câu hỏi “tại sao”. Tại sao nó lại quan trọng? Tổng hợp các hoạt động của công ty để làm gì? Chúng đóng vai trò gì trong chiến lược?
Câu trả lời: Chuỗi giá trị là công cụ quan trọng để phân tách một công ty thành các hoạt động dẫn đến giá cao hơn hoặc chi phí thấp hơn. Nó giúp biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực và tập trung sự chú ý của quản trị vào việc tạo ra chi phí và giá trị cho khách hàng.Khuyến mại sai lầm của nhà quản trị
Đã rõ ràng: lợi thế cạnh tranh là tạo ra lợi nhuận tối đa thông qua mối liên kết giữa chi phí và giá bán, bắt nguồn từ chuỗi hoạt động độc đáo của tổ chức. Một thương hiệu chỉ thực sự có lợi thế cạnh tranh nếu nó hoạt động một cách đặc biệt so với đối thủ. Điều đó dẫn thương hiệu vào nguy cơ sống qua ngày và tham gia vào cuộc đua giá, nơi không ai thật sự chiến thắng. Hiểu về chuỗi giá trị cũng giải quyết một trong những sai lầm thường gặp của nhà quản trị: không phân biệt được giữa lợi thế cạnh tranh và hiệu quả vận hành. “Hiệu quả vận hành” (Operational Effectiveness – OE) – thuật ngữ được Michael Porter giới thiệu trong bài báo “Chiến lược là gì” trên tạp chí Harvard Business Review. Việc hoạt động hiệu quả ám chỉ việc một công ty có thể thực hiện các hoạt động tương tự như đối thủ nhưng một cách tốt hơn. Không thu phí giờ cao điểm, tăng chiết khấu cho người bán hàng, tối ưu ứng dụng,… tất cả đều là hiệu quả vận hành. Những sự khác biệt như vậy có thể là một nguồn quan trọng của sự khác biệt về lợi nhuận, nhưng ít khi mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý do rất đơn giản: sao chép. Khi một công ty có một ý tưởng đột phá, các đối thủ sẽ nhanh chóng sao chép. Tốc độ lan truyền của ý tưởng sẽ càng nhanh dưới tác động của Internet, mạng xã hội và các “chuyên gia” – người thường mang một cách làm áp dụng cho nhiều doanh nghiệp. Mặc dù trên thực tế, hiếm khi nào một giải pháp có thể áp dụng được cho hàng loạt doanh nghiệp khác nhau. Vũ đã phân tích điều này trong bài viết về chủ đề Bẫy tăng trưởng.
Cần phân biệt hai khái niệm “hiệu quả vận hành” và “lợi thế cạnh tranh” (ảnh: Burst)
Tất nhiên, không có doanh nghiệp nào tồn tại mà không triển khai khả năng vận hành một cách cẩn thận. Sự không hiệu quả, chậm trễ hoặc đình trệ sẽ khiến một chiến lược khác biệt sụp đổ. Điều cần lưu ý ở đây là các cải tiến riêng lẻ không phải là lợi thế cạnh tranh của thương hiệu. Sai lầm này khiến nhà quản trị tập trung vào các biện pháp ngắn hạn mà bỏ qua bức tranh tổng thể.
Doanh nghiệp sẽ làm gì nếu đối thủ sao chép tất cả các ý tưởng? Cái mà mọi người nghĩ là lợi thế cạnh tranh cuối cùng lại không phải là lợi thế gì cả, khi mà tất cả đều làm giống nhau. Câu chuyện lại một lần nữa quay về cuộc chiến về giá cả, thực thi và đối đầu để trở thành số một.
Mặt khác, khi bạn khám phá ra rằng mọi thứ đều liên kết với nhau, bạn sẽ hiểu rằng để sao chép một lợi thế cạnh tranh hoặc chiến lược hoàn chỉnh là điều rất khó.
Ví dụ cụ thể là Zara - thương hiệu thời trang nổi tiếng với tốc độ tung ra các mẫu quần áo mới và giá cả phải chăng. Mọi hoạt động của Zara đều tập trung vào việc đưa quần áo mới đến các cửa hàng càng nhanh càng tốt.
Để tóm tắt bí quyết của Zara, nó nằm ở cách họ tiếp cận với quảng bá thương hiệu, thiết kế quần áo, quản lý sản xuất, hậu cần, bố trí cửa hàng và xử lý hàng tồn kho. Sự thành công của Zara không phải chỉ từ một lựa chọn, mà từ sự kết hợp và tương tác của nhiều quyết định. Zara đã lựa chọn con đường khác biệt và xây dựng một hệ thống vận hành riêng biệt.
Việc sao chép toàn bộ lợi thế cạnh tranh của Zara là điều không thể (ảnh: Zara)
Vậy các công ty khác cần làm gì nếu muốn sao chép Zara? Hầu hết họ sẽ cần điều chỉnh hoàn toàn chiến lược của mình. Tuyển thêm nhà thiết kế, tăng sản lượng, xây dựng chiến lược truyền thông,... Tuy nhiên, việc này đòi hỏi họ phải tổ chức lại mọi thứ mà không có bảo đảm rằng họ sẽ đạt được thành công như Zara, một người tiên phong hàng chục năm trước.
Còn nếu họ không sao chép hết mà chỉ lấy một phần nhỏ thì sao? Chẳng hạn, họ lấy một chút từ Zara, một chút từ H&M, một chút từ Uniqlo. Liệu điều này có thể phục vụ nhiều nhóm khách hàng hơn không?
Thật đáng tiếc, chỉ có những người không hiểu về chiến lược và lợi thế cạnh tranh mới làm như vậy. Mọi hoạt động trong chiến lược cần phải được điều chỉnh một cách hợp nhất để tạo ra một bức tranh hoàn chỉnh. Hơn nữa, các tập đoàn hàng đầu cũng hiểu rõ rằng không thể làm hài lòng mọi người.
Không thể mua sắm nhanh chóng tại cửa hàng khổng lồ của IKEA. Chiến lược thương hiệu của BMW không dành cho những người tìm kiếm chiếc xe giá rẻ. Không thể đi trên hai con đường cùng một lúc, chiến lược buộc phải lựa chọn. Có một câu nói của Michael Porter mà Vũ rất ấn tượng:Chiến lược là việc quyết định không làm điều gì
Những bài viết của Vũ không phù hợp với người đọc thích nội dung ngắn gọn, đọc nhanh hiểu nhanh. Bài viết dài có thể không hấp dẫn mọi người, nhưng chúng tôi chấp nhận điều này. Đội ngũ Vũ tập trung vào phân tích chi tiết và làm mới các vấn đề cũ, do đó bài viết ngắn không thể truyền đạt đầy đủ thông tin cần thiết. Chúng tôi lựa chọn nhóm độc giả khác họ.
Phục vụ mọi người không làm bạn nổi bật, mà ngược lại chỉ làm thương hiệu trở thành một cái gì đó mà ai cũng muốn. Sự nhầm lẫn giữa hiệu quả vận hành và lợi thế cạnh tranh không tạo ra kết quả bền vững, chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn và rủi ro bị sao chép từ đối thủ. Trong trường hợp đó, lợi thế cạnh tranh sẽ không tồn tại và kết quả kinh doanh cũng không cải thiện hơn chút nào.
Tổng kết
Có người hỏi liệu có khả thi không nếu muốn thiết kế một hệ thống phức tạp như IKEA, Apple hoặc In-N-Out để tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không?
Không đúng khi nghĩ rằng lợi thế cạnh tranh cần phải được xác định chi tiết trước khi bắt đầu. Thực tế, quá trình kinh doanh đầy biến động và không chắc chắn, làm cho việc dự đoán và đo lường trước mọi thứ trở nên không thể. Thường thì, các chiến lược sẽ bắt đầu với một số lựa chọn cơ bản. Quan trọng nhất là tìm ra nhóm khách hàng, nhu cầu và giá trị đặc biệt mà thương hiệu có thể đáp ứng.
Khi chiến lược và lợi thế cạnh tranh trở nên rõ ràng hơn, các lựa chọn tiếp theo sẽ được thêm vào và củng cố chiến lược ban đầu. Trong quá trình phục vụ và cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ khám phá những hiểu biết quan trọng về chiến lược mà họ có thể chưa nhận ra từ đầu. Cơ hội mới sẽ xuất hiện theo thời gian.
Southwest chỉ bắt đầu hoạt động máy bay sau bốn năm thành lập. Ingvar Kamprad thành lập IKEA vào năm 1943, nhưng cửa hàng đầu tiên mới mở cửa vào năm 1958. Những ví dụ này chỉ ra rằng không có công ty nào trở nên lớn mạnh chỉ trong một đêm. Khi nói về thành công của các thương hiệu lớn, không chỉ nên nhìn vào giá cổ phiếu, lợi nhuận hay doanh thu, mà còn cần xem xét quá trình hình thành của họ để rút ra những bài học quý giá mà không có trường kinh doanh nào có thể dạy được.Hãy bắt đầu hành trình xây dựng thương hiệu vững chắc với Vũ Digital ngay hôm nay.Cảm ơn bạn rất nhiều vì đã ủng hộ chúng tôi,Nguồn thông tin tham khảo: https://vudigital.co/nhung-loi-the-cua-thuong-hieu-la-gi-3-yeu-to-giup-tao-dung-loi-the-ben-vung.html
