Buzz
Gần đây, từ 'chiến lược' xuất hiện rất nhiều, nhưng có lẽ mọi người đang hiểu sai. Vì lý do này, Vũ Digital muốn chia sẻ với bạn đọc về chiến lược. Hy vọng bài viết này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về chiến lược và tránh bị ảnh hưởng. Hãy đọc ngay để biết thêm chi tiết.
Trong thời kỳ Chiến tranh thế giới thứ hai, Lancaster - chiếc máy bay ném bom thường được quân đội Anh sử dụng - nổi bật với vận tốc 245 dặm/giờ, bốn động cơ, trọng lượng 16 tấn và chỗ ngồi cho 7 người. Mọi người đều công nhận Lancaster là 'quái vật' chiến trường, chỉ trừ một điểm yếu duy nhất: tốc độ.
Trong những thời kỳ chiến đấu, Lancaster tỏ ra như một bóng bậy, kém nhanh so với những chiếc máy bay chiến đấu của quân Đức - đối thủ lớn nhất của phe đồng minh. Đội bay của Đức có thể bứt tốc lên đến 350 dặm/giờ, nhanh hơn gần 100 dặm so với Lancaster. Tuy nhiên, chính phủ Anh vẫn tin rằng việc trang bị nhiều tuyến phòng thủ cho máy bay sẽ tăng cơ hội sống sót và gây đòn phản sau mỗi cuộc tấn công.
Geoffrey de Havilland, một kỹ sư hàng không trong quân ngũ thời điểm đó, đã đặt ra một câu hỏi quan trọng: Súng có quan trọng không khi máy bay di chuyển nhanh? Ông nhận ra mối liên quan giữa vận tốc và khả năng chiến đấu, từ đó tập trung nghiên cứu cải thiện tốc độ của máy bay.
Geoffrey trong quá trình phát triển máy bay de Havilland Mosquito (ảnh: Silodrome) (biệt danh: Đại bàng muỗi)
Chiếc máy bay Mosquito của de Havilland (hình ảnh: Wikipedia)
Vậy nên, chúng ta cùng tìm hiểu chiến lược là khái niệm gì? Trong đủ lĩnh vực, từ doanh nghiệp, bảo đảm an ninh quốc gia cho đến việc phát triển các dự án phi lợi nhuận,… chiến lược đều đóng vai trò không thể phủ nhận. Nhưng không phải ai cũng thấu hiểu rõ về định nghĩa chiến lược là gì và các giai đoạn lập kế hoạch chiến lược.
Ngay cả khi nhiều nguồn thông tin đang khẳng định “chiến lược” là bước chuyển đổi số, lãnh đạo mạnh mẽ, tầm nhìn sáng tạo,… thì chiến lược không chỉ đơn giản là những khái niệm đó. Một mục tiêu lớn và rõ ràng không phải là chiến lược. Một tập hợp kế hoạch kết nối mạch lạc và chiến lược không phải là điều tương tự. Theo đuổi xu hướng truyền thông hay công nghệ mới không đồng nghĩa với chiến lược. Những người tạo ra những điều như vậy cũng chưa chắc là “chiến lược gia”.
Từ lúc hình thành và áp dụng một cách tỉ mỉ, cốt lõi của mọi chiến lược luôn giữ nguyên: xác định vấn đề, tìm ra giải pháp và phối hợp nguồn lực, rồi thực hiện chuỗi hành động nhất quán. Thời gian qua, ý kiến đa chiều về chiến lược đã làm chúng ta phân vân khi muốn định rõ ý nghĩa của nó. Trong bài chia sẻ này, đội ngũ Vũ Digital sẽ phân tích và giúp bạn đọc tìm câu trả lời cho câu hỏi “Chiến lược là gì”.Nguồn gốc của khái niệm chiến lược?
Quá khứ đậm chất chiến lược luôn khiến cho người ta bàn tán không ngừng. Có nhiều tranh cãi xoay quanh nguồn gốc của khái niệm chiến lược trong giới học thuật. Tuy nhiên, hầu hết các nhà nghiên cứu đều đồng thuận rằng tư duy chiến lược bắt nguồn từ khao khát đánh bại đối thủ, một nhu cầu tồn tại từ hàng nghìn năm trước. Nói một cách khác, chiến tranh là điểm xuất phát của chiến lược. Cuốn sách nổi tiếng đầu tiên nói về chiến lược một cách nghiêm túc và đầy đủ là “Nghệ Thuật Chiến Tranh” của Tôn Tử, hay còn gọi là “Binh Pháp Tôn Tử”. Xuất hiện giữa thời kỳ từ năm 475 - 221 TCN, tác phẩm này được đánh giá cao như một trong những kiệt tác xuất sắc về chiến lược. Suốt quãng thời gian lịch sử, “Binh Pháp Tôn Tử” đã trở thành nguồn tham khảo và ứng dụng vô cùng phong phú trong lĩnh vực quân sự. Nhiều nhân vật nổi tiếng như Napoleon, Bernard Montgomery, Mao Trạch Đông và đại tướng Võ Nguyên Giáp đều sử dụng và tìm hiểu từ tác phẩm này trong những thời kỳ biến động. Cho đến ngày nay, cuốn sách vẫn là tài liệu giảng dạy phổ biến tại các trường đào tạo quân sự trên toàn thế giới.
Bính Pháp Tôn Tử là một trong những tài liệu đầu tiên thảo luận về chiến thuật (hình: Đông A)
Về thuật ngữ “chiến thuật” (Chiến Lược) mà chúng ta đang sử dụng, một số nhà nghiên cứu tin rằng nó có nguồn gốc từ từ “strategos” trong tiếng Hy Lạp cổ điển, có nghĩa là “tổng quát”. Người láng giềng của Hy Lạp là đế chế La Mã cổ đại cũng có câu trả lời riêng cho câu hỏi về chiến thuật: strategia. “Strategia” được sử dụng để nói về các vùng lãnh thổ được kiểm soát bởi một tướng lĩnh La Mã.
Khái niệm “Chiến Lược” duy trì ý nghĩa địa lý cho đến khi Bá tước Guibert, một nhà tư duy quân sự người Pháp, đưa ra thuật ngữ “La Strategique” vào năm 1799, theo nghĩa được hiểu ngày nay. Các tác phẩm sau đó của ông đã được nhiều tướng lĩnh, trong đó có Napoleon, nghiên cứu sâu và thực hiện các ý tưởng trên chiến trường.(nói về cuộc chiến - một cuộc trò chuyện hồi hộp).
Bá tước Guibert (bên trái) và tướng quân Carl von Clausewitz
Trong lĩnh vực kinh tế, tư duy chiến lược đã được đặc thù hóa lần đầu vào năm 1958 bởi Ansoff H. Igor và mô hình 'Ma trận Ansoff' nổi tiếng của ông. Đây là một trong những cách tiếp cận có hệ thống đầu tiên mà mọi công ty đều có thể áp dụng để xác định cơ hội kinh doanh, thông qua việc lập biểu đồ thể hiện sự tương quan giữa sản phẩm và thị trường. Sau Ansoff, những lý thuyết khác lần lượt ra đời như rào cản gia nhập (barriers to entry – 1960), vòng đời sản phẩm (product life cycle – 1965), mô hình SWOT (1966), ma trận BCG (1981),…
Ước lược Ansoff (hình ảnh: batheories)
Khi Michael Porter chia sẻ bài viết “Nghệ thuật chiến lược” trên tạp chí Harvard Business Review và sau đó là ra mắt hai tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh” (1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (1985), từ khóa chiến lược bắt đầu lan rộng trong giới doanh nhân.
Khái niệm về chiến lược vẫn tiếp tục được phân tích sâu sắc đến ngày nay và nhánh rộng ra theo nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Bên cạnh chiến lược kinh doanh tổng thể, chúng ta còn có chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược truyền thông, chiến lược tiếp thị, chiến lược phân phối,…Bí kíp chiến lược là gì?
Không chỉ phổ cập, https://bit.ly/bi-kip-chien-luoc cũng là cụm từ thường xuyên được sử dụng linh hoạt. Ví dụ, hầu hết các thương vụ mua bán và sáp nhập, đầu tư cơ sở vật chất, đàm phán với các khách hàng, tăng lương cho nhân viên,… đều được hiểu là “bí kíp chiến lược”. Thiếu đi định nghĩa về bí kíp chiến lược là vấn đề nghiêm trọng bên trong các tổ chức. Nó khiến chúng ta đau đầu với những mục tiêu hoặc xa xôi hoặc thiếu thực tế, và còn đưa mọi người vào cái bẫy phổ biến: tin rằng thứ gì tạo ra được kết quả tốt cũng là bí kíp chiến lược. Thậm chí, với sự tăng trưởng kinh tế và nguồn thông tin vô hạn trên Internet, từ “bí kíp chiến lược” đã trở thành từ cửa miệng của nhiều người.Nghiên cứu thị trường không chỉ là một phần của chiến lược tiếp thị, mà còn là bản đồ chiến lược cho sự phát triển. Dữ liệu không chỉ là con số, mà là nguồn lực quý báu cho chiến lược CNTT. Quảng cáo trên Facebook không chỉ là phương tiện truyền thông, mà là cầu nối kỹ thuật số trong chiến lược truyền thông. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là bổ sung đội ngũ, mà là chiến lược nhân sự định hình tương lai. Mua lại một công ty không chỉ là giao dịch, mà là bước tiến quan trọng trong chiến lược tăng trưởng.Các sai lầm không chỉ là chướng ngại, mà là cơ hội học hỏi. Chúng ta không nên theo đuổi lợi ích ngắn hạn, mà nên nhìn xa hơn để tạo ra sự khác biệt bền vững. Những đổi mới không chỉ là nguồn lợi nhuận, mà còn là lợi thế cạnh tranh và chiến lược bền vững.Ví dụ, nếu chiến lược giá rẻ không chỉ là việc giảm giá, mà là cơ hội để tối ưu hóa giá trị. Giảm giá không chỉ là chiến lược, mà còn là cách duy trì sự hoạt động trong bối cảnh thị trường biến động. Quan trọng hơn, đó không chỉ là cuộc đua giảm giá, mà là cuộc đua sáng tạo và chất lượng để đáp ứng mong đợi của khách hàng, đồng thời giữ vững uy tín của doanh nghiệp.
Sự phổ biến của chiến lược không chỉ là hiện thực, mà còn là nguồn đề tài được thảo luận rộng rãi (hình ảnh: Pexels)
Về bản chất, chiến lược được định nghĩa theo quan điểm của Vũ là quá trình xây dựng mục tiêu rõ ràng và cụ thể để giải quyết những thách thức hiện tại của tổ chức. Sau đó, chiến lược đưa ra các giải pháp cụ thể và kế hoạch hành động, sử dụng tài nguyên một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu đó.
Khác với quyết định hoặc hành động đơn lẻ, chiến lược là một bức tranh tổng thể, bao gồm sự phân tích sâu sắc, lập luận logic, và kết hợp các bước hành động một cách nhất quán. Mục tiêu của chiến lược là giải đáp câu hỏi: “Với tài nguyên hiện có hoặc sẽ có, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu [...] để giải quyết vấn đề [...] bằng cách nào?”Với tài nguyên hiện tại hoặc sẽ tới, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu […] để giải quyết thách thức […] như thế nào?
Dù sở hữu những điều kiện tương tự, nhưng mỗi tổ chức và doanh nghiệp đều đặt ra cách sử dụng chúng một cách sáng tạo để đạt đến mục đích riêng. Trong một trận chiến, hai tướng chỉ huy không bao giờ triển khai quân đội của họ theo cách giống hệt nhau với đối thủ. Trong thể thao, đội bóng tấn công mạnh, đội kia sẽ chủ động phòng thủ và tận dụng cơ hội để phản công.
Ngược lại, các nhà nghiên cứu kinh doanh từ lâu đã liên kết chiến lược với sự độc đáo. Năm 1989, tác giả Bruce D.Henderson đăng bài viết “Nguồn Gốc của Chiến Lược” (tạm dịch: Nguồn Gốc của Chiến Lược) trên tạp chí Harvard Business Review và ngay lập tức thu hút sự chú ý từ cộng đồng.
Triết lý cơ bản của bài viết dựa trên nguyên tắc loại trừ cạnh tranh của nhà nghiên cứu khoa học G.F Gause, một người Nga nổi tiếng trong lĩnh vực sinh học. Cụ thể, những thử nghiệm của Gause đã chứng minh rằng không có hai loài nào có thể tồn tại cùng nhau nếu chúng hoạt động/sống theo cách tương tự nhau. Từ cơ sở này, Henderson đưa ra quan điểm rằng điều tương tự cũng áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, quân sự và nhiều lĩnh vực khác.
Henderson nhấn mạnh: để tồn tại, mọi tổ chức/doanh nghiệp đều cần sở hữu những điểm mạnh hơn người khác. Từ đó, ông kết luận rằng nhiệm vụ của người lãnh đạo là xây dựng kế hoạch chi tiết để phát triển những điểm độc đáo theo hướng có lợi cho tổ chức.
Giáo sư Michael Porter cũng đồng tình với quan điểm tương tự trong bài viết “Chiến lược là gì”. Ông viết như sau:Mỗi doanh nghiệp đều cần một chiến lược cạnh tranh để tỏa sáng. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải sáng tạo và lựa chọn những hoạt động khác biệt để tạo ra giá trị độc đáo.
Dù mỗi doanh nghiệp đều có tiềm năng phát triển không ngừng, thực tế là thị trường không bao giờ mở rộng vô hạn. Trong sự cạnh tranh khốc liệt, các thương hiệu phải liên tục chiến đấu để tồn tại và phát triển, tìm ra những cách độc đáo để thu hút khách hàng.
Cạnh tranh là động lực chính của chiến lược kinh doanh. Con người sử dụng chiến lược để chiếm ưu thế trong sự cạnh tranh. Chỉ khi tạo ra sự khác biệt trong giá trị, chiến lược mới trở nên hiệu quả.
Thực chất của một kế hoạch là sự độc đáo (hình ảnh: Unsplash)
Chẳng hạn, trong lĩnh vực thiết bị nội thất, cả Siêu thị Xây dựng, IKEA và Amazon đều cung cấp những sản phẩm khá tương tự. Nhưng để định rõ vị thế trên bản đồ thị trường, mỗi nhà bán lẻ buộc phải đổi mới đối với các nhóm khách hàng khác nhau hoặc mang đến những giá trị độc đáo.
Cụ thể, IKEA và Siêu thị Xây dựng hoạt động theo mô hình cửa hàng, nhưng chi tiết thì hoàn toàn khác biệt. Người mua tại cửa hàng IKEA sẽ tự thực hiện mua sắm, mang theo những món đồ tự ráp và lắp đặt. Mạng lưới cửa hàng của IKEA cũng không nhiều. Tại Hoa Kỳ, chỉ có khoảng hơn 50 cửa hàng IKEA tập trung ở các khu vực lớn. Nhưng đổi lại, khách hàng của IKEA sẽ được hưởng mức giá ưu đãi và không cần phải đợi lâu để nhận sản phẩm.
Với Home Depot, thương hiệu này có một chuỗi cửa hàng lên đến con số 2.000, tức là nhiều hơn gấp 40 lần so với IKEA. Home Depot cung cấp một loạt các sản phẩm đa dạng và chất lượng cao. Tuy nhiên, sự đa dạng này đi đôi với giá cao mà khách hàng phải trả.
Trái ngược với đó, Amazon tập trung chủ yếu vào thương mại điện tử và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Họ có ưu thế với sự đa dạng từ nhiều nhà cung cấp và các sản phẩm đi kèm khác. Ban đầu, người mua ít khi chọn những sản phẩm đắt tiền trên Amazon vì lo ngại về chất lượng, thời gian giao hàng và các chính sách đổi trả. Nhưng hiện nay, những điểm yếu này đang được Amazon cải thiện, mở ra thêm lựa chọn mua sắm cho khách hàng.Ba giai đoạn cần thiết của chiến lược?
Đã đến lúc chúng ta đặt ra câu hỏi: “Chiến lược là gì?” Một cách tiếp cận độc đáo là thiết lập những mục tiêu cụ thể để vượt qua những thách thức hiện tại của tổ chức. Sau đó, áp dụng các giải pháp hành động kèm theo nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Đó chính là định nghĩa chiến lược mà chúng ta cần. Khi nghiên cứu về ý nghĩa của chiến lược, nhiều người nghĩ rằng đó chỉ là sự định hình tổng thể và không liên quan đến việc triển khai. Quan điểm này tạo ra khoảng cách giữa 'ý tưởng' và 'thực hiện'. Nếu chúng ta không giải quyết khoảng cách này, hầu hết chiến lược sẽ trở thành chu kỳ lặp vô tận mà không có hướng đi cụ thể. Điều này dẫn đến việc than phiền phổ biến rằng: “Chúng tôi có một quy trình chiến lược phức tạp, nhưng gặp khó khăn trong việc thực hiện”. Trong tác phẩm “Chiến lược Tốt. Chiến lược Xấu”, GS Richard P. Rumelt đã lập luận rằng chiến lược bao gồm ba giai đoạn quan trọng: chẩn đoán vấn đề, đề xuất giải pháp định hướng và hành động. Rumelt gọi sự kết hợp của những yếu tố này là “hạt nhân” của chiến lược.
Cuốn sách Chiến lược Tốt. Chiến lược Xấu, (hình: rickkettner)
Chiến lược trở nên hiệu quả khi người lãnh đạo nhận ra vấn đề cốt lõi của tổ chức. Sau khi xác định yếu tố cần khắc phục, bước tiếp theo là lập kế hoạch cho các chính sách và giải pháp phù hợp để đối mặt mạnh mẽ với những khó khăn. Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở đó không đủ, chúng ta cần triển khai những giải pháp thông qua các hành động cụ thể, nhất quán để tạo ra sự thay đổi đích thực. Nếu không, chiến lược chỉ là những lời nói trống rỗng.
Đó là ba bước chung của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược. Nhìn rộng hơn, ta có thể thấy phương pháp này không chỉ áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh và quân sự mà còn lan rộng vào nhiều lĩnh vực khác trong cuộc sống.
Trong thế giới y học, bác sĩ đối mặt với thách thức lớn nhất khi đối diện với nỗi đau của bệnh nhân. Bác sĩ không chỉ dựa vào các triệu chứng và dấu hiệu, mà còn phải nắm vững tiền sử y tế. Đồng hành cùng kiến thức chuyên sâu và kỹ năng chuyên môn, bác sĩ đưa ra chuẩn đoán chính xác về tình trạng sức khỏe của bệnh nhân. Phương pháp điều trị được lựa chọn như một giải pháp có định hướng, bao gồm cả đơn thuốc, chế độ dinh dưỡng và liệu pháp trị liệu.
Theo quan điểm của Richard P. Rumelt, chiến lược bao gồm ba bước quan trọng: đặt vấn đề - xác định hướng giải pháp - hành động (Hình ảnh: UCLA)
Ba yếu tố cốt lõi đã đề cập cũng là khía cạnh quan trọng của nhiều lý thuyết chiến lược. Ví dụ, lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter bắt đầu với việc phân tích môi trường ngành (đặt vấn đề chẩn đoán), xác định tuyên bố giá trị cơ bản (định hướng giải pháp), sau đó triển khai chuỗi các hoạt động liên quan để đạt được lợi thế cạnh tranh (hành động).
Phối hợp với tư duy của Porter, Frederick Gluck, người từng lãnh đạo tập đoàn tư vấn McKinsey, đề xuất một quy trình hoàn chỉnh cho chiến lược, gồm bốn bước: xây dựng (phân tích vấn đề và đưa ra giải pháp), thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược (hành động).
Trái ngược với đó, mô hình 'Đại dương xanh' của bộ đôi tác giả W. Chan Kim & Renée Mauborgne trình bày quy trình hình thành chiến lược như sau: xây dựng sơ đồ chiến lược để định rõ vấn đề hiện tại (phân tích vấn đề) – khảo sát (xác nhận lại vấn đề) – trình bày chiến lược (đưa ra giải pháp hướng dẫn) – truyền đạt chiến lược và triển khai (hành động).
Trong quá trình nghiên cứu các tác phẩm trên, chúng ta phát hiện điểm chung là tất cả bắt đầu từ việc tìm vấn đề, phát triển bằng bộ giải pháp hướng dẫn và kết thúc với chuỗi hành động.Quá trình này lặp đi lặp lại ở mọi khía cạnh của tổ chức, giải quyết thách thức hiện tại và tương lai. Mặc dù mỗi học giả có quan điểm khác nhau, mô hình tổng quát duy trì sự ổn định. Có điều gì đặc biệt ở các giai đoạn nêu trên không? Chúng ta sẽ khám phá ngay sau đây.Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề
Khởi đầu chiến lược bằng cách xác định vấn đề của tổ chức. Chính xác khi nói rằng 'phân tích' là bước quan trọng nhất trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, giúp xác định mục tiêu tương lai của tổ chức. Ở mức độ cơ bản, nhà sáng tạo chiến lược sẽ mở ra vũ trụ, phân loại và liên kết những dữ liệu với sự sáng tạo, gợi ý tổ chức tập trung hoặc phân tán ở những điểm nào. Ở mức độ cao hơn, một cái nhìn sáng tạo có thể thay đổi tri giác của mọi người về tình huống hoặc đưa ra quan điểm mới toanh. Chẩn đoán đúng 'bệnh' của tổ chức cũng tác động đến phần còn lại của chiến lược. Điều này làm cho không phải ai cũng đủ khả năng để thực hiện ở bước này. Phát hiện vấn đề đòi hỏi sự sáng tạo, tư duy phân tích và kỹ năng đặt câu hỏi. Hầu hết mọi người khi đối mặt với sự cố đều cố gắng giải quyết theo cách riêng, mà không nhận ra đâu là thách thức thực sự. Thấy doanh thu giảm, họ ngay lập tức tăng ngân sách quảng cáo hoặc giảm giá bán. Gặp sự cố trong hệ thống phân phối, họ ngay lập tức cho rằng là lỗi của nhà bán lẻ. Điều này ngược lại với logic thông thường: tìm nguyên nhân trước, giải pháp sau. Một câu hỏi sai không thể dẫn đến đáp án đúng. Một căn bệnh được chẩn đoán sai không thể được điều trị. Việc đánh giá sức ảnh hưởng của việc xác định vấn đề trong quá trình lập kế hoạch chiến lược đầy thách thức, dù bạn đang hoạt động trong lĩnh vực quân sự, kinh doanh hay thể thao. Những chiến lược gia có kinh nghiệm sẽ ngay lập tức đơn giản hóa sự phức tạp của tình huống, bằng cách nhìn nhận và đánh giá các khía cạnh quan trọng nhất. Trong khi nhiều người khác vẫn bối rối trước câu hỏi, họ đã có câu trả lời từ trước. Quay lại với câu chuyện ở phần đầu của bài viết, liệu việc xác định vấn đề về tốc độ của máy bay có thay đổi cục diện của trận chiến không? Nếu Geoffrey de Havilland và những người khác thêm vào máy bay súng, lực hỏa và động cơ mà không tìm hiểu rõ vấn đề, liệu trận chiến có chuyển biến khác nhau không? Chúng ta không biết diễn biến lịch sử sẽ như thế nào, nhưng chắc chắn rằng máy bay Anh không dễ dàng chiến thắng quân Đức như đã diễn ra trong thực tế.
Hãng Southwest Airlines (ảnh: Inc. Magazine)
Trong lĩnh vực kinh doanh, những thay đổi chiến lược đột phá thường bắt nguồn từ những phát hiện bất ngờ, những điều ít người để ý hoặc thậm chí làm ngơ. Hãng hàng không giá rẻ hàng đầu tại Hoa Kỳ, Southwest Airlines, đã nhận ra rằng có một nhóm hành khách không quan tâm đến những tiện ích mà các hãng bay thường cố gắng thúc đẩy. Điều họ đang tìm kiếm chỉ là có mặt ở đích đến một cách nhanh chóng nhất. Như một khoảnh khắc 'Eureka', Southwest nắm bắt được tiềm năng trong thị trường và nhanh chóng tận dụng cơ hội này.
Phó Chủ tịch Phụ trách nhóm dịch vụ mặt đất của Southwest Airlines, ông Bill Franklin, đã đưa ra một kế hoạch táo bạo, được đặt tên là “Chiến dịch 10 phút quay đầu”. Bill muốn mỗi chuyến bay của hãng đều có thời gian quay đầu trong mười phút. Southwest cũng loại bỏ dịch vụ ăn miễn phí, chọn chỗ ngồi và những dịch vụ khác. Những thay đổi này đã biến Southwest từ một doanh nghiệp khởi nghiệp thành biểu tượng của ngành hàng không toàn cầu. Tất cả bắt đầu từ việc phát hiện những vấn đề tiềm ẩn cần được giải quyết.Giai đoạn 2: Giải pháp hướng dẫn
Để giải quyết những thách thức khó khăn từ đầu, phương pháp định hướng của chúng tôi tập trung vào việc đặt ra những mục tiêu toàn diện. Giai đoạn này không chỉ là việc xác định mục tiêu mà còn định rõ cách tiếp cận, mà chúng tôi sẽ chi tiết hóa ở các phần sau. Quan trọng là phân biệt rõ giữa giải pháp định hướng và đích đến dài hạn, như tầm nhìn của doanh nghiệp, để tránh những khái niệm mơ hồ và không rõ ràng. Một ví dụ điển hình là tầm nhìn của chúng tôi tại tập đoàn tài chính Wells Fargo: “Chúng tôi hướng đến việc đáp ứng mọi nhu cầu tài chính của khách hàng và hỗ trợ họ đạt được thành công tài chính.” Tầm nhìn này thể hiện sự tham vọng của chúng tôi, nhưng không chỉ là một chiến lược tổng quan, vì nó không chỉ ra cách chúng tôi sẽ đạt được mục tiêu này. Ban lãnh đạo tận dụng sự hiểu biết sâu sắc về vấn đề bằng cách đặt ranh giới rõ ràng giữa tầm nhìn và giải pháp của công ty: bán chéo sản phẩm (cross selling). Bán chéo được coi là giải pháp quan trọng để cải thiện tình hình kinh doanh của chúng tôi.Theo Richard Kovacevich, người từng là CEO tận tụy của Wells Fargo, nếu công ty bán được nhiều sản phẩm đa dạng cho khách hàng, họ sẽ có cái nhìn sâu sắc về họ hơn. Điều này không chỉ giúp công ty hiểu rõ hơn về từng khách hàng mà còn mở rộng ra toàn bộ mạng lưới khách hàng của họ. Những thông tin này không chỉ giúp tạo ra các sản phẩm tài chính phù hợp hơn mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Well Fargo là một minh chứng rõ ràng cho sự phân biệt giữa tầm nhìn chiến lược và giải pháp chiến lược của công ty (hình ảnh: Business Insider)Chúng ta có thể nhận thức rằng nhiều người sử dụng thuật ngữ “chiến lược” để chỉ cái mà Vũ gọi là “giải pháp hướng dẫn”. Tuy nhiên, việc định rõ chiến lược chỉ là một phần của giải pháp hướng dẫn là một sai lầm mà Vũ thường gặp khi tư vấn cho các thương hiệu. Họ thường bỏ qua cả bước một và bước ba, chỉ tập trung vào suy luận để đưa ra một điểm đến trong tương lai.
Không thể phân định rõ vấn đề, tổ chức sẽ lạc lõng giữa việc đánh giá mục tiêu và đảm bảo tính phù hợp, khả năng đáp ứng đúng những gì cộng đồng đang mong đợi. Nếu bỏ qua giai đoạn đầu tiên, chúng ta không thể chắc chắn rằng kế hoạch sẽ diễn ra như dự kiến. Ngoài ra, thiếu một hướng giải quyết, các hành động và phân chia nguồn lực sẽ trở nên mơ hồ, không đồng đều hoặc thậm chí đối lập và làm suy giảm lẫn nhau.
Bản chất ở đây là, việc hoàn thiện kịch bản chiến lược sẽ giúp chúng ta hiểu rõ và sắp xếp những bước tiến chi tiết sau này. Chiến lược xuất sắc không chỉ là về cái mà bạn đang cố gắng thực hiện. Nó còn là câu hỏi 'tại sao' và 'làm thế nào' bạn có thể đạt được điều đó.
Ngược lại, giải pháp định hướng cần đặt mục tiêu cuối cùng là tạo ra giá trị, cho dù đó là giá trị dành cho đối tác, khách hàng (ngoại trời) hoặc bên trong tổ chức (trong nội bộ). Nếu không mang lại giá trị cụ thể, chiến lược có thể sụp đổ bất cứ lúc nào.
Năm 1991, Phillips – một trong những thương hiệu đứng đầu trong lĩnh vực điện tử trên toàn cầu – đã đưa ra thị trường chiếc máy nghe nhạc CD-i, một cố gắng đầy sáng tạo để cạnh tranh với các đối thủ khác. Tuy CD-i được đánh giá cao về mặt công nghệ, nhưng không thể tạo ra bất kỳ lý do thuyết phục nào để thúc đẩy người tiêu dùng đầu tư vào sản phẩm.
CD-i, một thất bại to lớn do không đem lại giá trị cho người tiêu dùng (ảnh: Wikipedia)
Chiếc máy được quảng cáo là 'Sáng tạo từ tưởng tượng' với khả năng tổng hợp nhiều chức năng khác nhau. CD-i không chỉ là máy nghe nhạc và xem video, mà còn là một công cụ giáo dục và giải trí đa dạng. Tuy nhiên, do tính đa chức năng, việc sử dụng sản phẩm trở nên phức tạp, khiến người tiêu dùng khó tìm thấy sự hấp dẫn đặc biệt để quyết định mua. Doanh số bán hàng của CD-i không tăng lên được, và sản phẩm chính thức ngừng sản xuất vào năm 1998.Trái với kỳ vọng, Phillips đã mắc sai lầm ẩn sau sự đối đầu gay gắt với sự cạnh tranh và sự đồng nhất của thị trường. Điều này khiến thương hiệu mất đi sự độc đáo. Họ đã đưa ra một sáng tạo mới, mang đến không chỉ công nghệ tiên tiến mà còn hỗ trợ người dùng thực hiện nhiều công việc đồng thời. Mọi thứ đều trở nên hoàn hảo hơn.Sự phạm lỗi chủ yếu của Phillips nằm ở việc họ không thể cung cấp giá trị sử dụng cụ thể cho khách hàng. Họ đã đề xuất ý tưởng dựa trên giả định rằng công nghệ tiên tiến sẽ mang lại giá trị sử dụng cao cho người tiêu dùng. Thế nhưng, thực tế cho thấy, vào thời điểm đó, ít ai muốn kết hợp máy nghe đĩa với máy chơi game. Làm thế nào họ có thể tận hưởng nghệ thuật khi đứa con cái liên tục đòi chơi điện tử?Nếu coi thất bại của Phillips là một bài học, thì Apple đã làm rất tốt. Đầu thập kỷ 2000, “Quả Táo” đã tránh được vết xe đổ mà Phillips gặp phải thông qua những sản phẩm rất thành công như iPod và iTunes. Bộ đôi này đã khắc phục triệt để nhu cầu của người nghe nhạc và các công ty cung cấp dịch vụ âm nhạc. Apple mang đến một thiết bị nhỏ gọn có thể mang đi mọi nơi (iPod) và một nền tảng âm nhạc chất lượng cao và bản quyền. Như Steve Jobs đã nói: “một nghìn bài hát trong túi của bạn.”
Sau khi định rõ thách thức mà tổ chức đang đối diện, nhà lãnh đạo cần tìm ra giải pháp sáng tạo để điều chỉnh tình hình và hướng đến mục tiêu tạo ra giá trị cho tất cả các bên liên quan. Chỉ khi đó, chúng ta mới bước vào giai đoạn thứ ba: thực hiện những hoạt động cụ thể nhằm hóa giải pháp đã được thống nhất.Giai đoạn 3: Hành động
Khá nhiều người hiểu rằng bộ giải pháp là bước cuối cùng để giải quyết câu hỏi ‘chiến lược là gì’, và họ thường dừng lại ở đó. Tuy nhiên, chiến lược thực sự không chỉ nằm trong tài liệu, mà còn cần phải được thể hiện thông qua một loạt các hành động cụ thể. Chúng ta không cần thực hiện tất cả mọi điều, nhưng hãy làm rõ những gì cần thiết để biến các giải pháp thành hiện thực hoặc giải quyết vấn đề đã đặt ra. Một trong những yếu tố quan trọng cần tập trung trong quá trình hành động là sự đồng nhất và hòa nhập. Chiến lược của doanh nghiệp sẽ không có ý nghĩa nếu mỗi bộ phận thực hiện công việc theo cách riêng biệt và thiếu sự kết nối. Mỗi hoạt động cá nhân không thể tạo nên một chiến lược toàn diện. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc triển khai mọi thứ một cách hiệu quả và đồng bộ. Hãy xem xét ví dụ của Hãng hàng không Southwest. Tính linh hoạt trong việc quay đầu máy bay, cho phép họ cung cấp nhiều chuyến bay và phục vụ nhiều hành khách hơn, đó là yếu tố then chốt trong chiến lược giá rẻ của họ. Nhưng làm thế nào Southwest thực hiện điều này? Câu trả lời một phần nằm ở việc đặt vé linh hoạt, loại bỏ các dịch vụ ẩm thực, tùy chọn chỗ ngồi và không vận chuyển hành lý chuyển tiếp,... Nói cách khác, Southwest tránh thực hiện những hoạt động có thể ảnh hưởng đến tốc độ khởi hành của máy bay.
Bản đồ hoạt động (Activity Map) của Southwest (hình ảnh: Harvard Business Review)
Chiến lược độc đáo của Southwest đồng hành cùng một mạng lưới hoạt động đan xen, hài hòa với nhau. Sự nổi bật và khác biệt của thương hiệu này nằm ở những động thái cụ thể, tạo ra giá trị cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Southwest không chỉ đơn giản tự nhận mình là 'thương hiệu giá rẻ', mà còn tập trung làm ngắn gọn giá trị mà khách hàng hưởng như những thương hiệu khác.
Điều Vũ muốn nhấn mạnh là mọi yếu tố trong chiến lược phải kết nối chặt chẽ: hành động thực hiện giải pháp, giải pháp giải quyết vấn đề. Khi được hỏi về năng lực cốt lõi của Apple, Amazon, Louis Vuitton, có thể liệt kê một điểm nổi bật duy nhất trong toàn bộ hoạt động của họ.
Ví dụ, Apple biểu tượng cho sự sáng tạo, Amazon chú trọng vào dịch vụ khách hàng,... Nhưng câu trả lời chính xác là mọi thứ đều đóng vai trò quan trọng. Hầu hết các công ty với chiến lược xuất sắc đều nhận thức rằng mọi hành động của họ đều tác động và hỗ trợ lẫn nhau.
Trong thế giới kinh doanh, không có chiến lược tiếp thị nào có thể thành công nếu chiến lược kinh doanh tổng thể lại thất bại, hoặc dịch vụ kém chất lượng mà lại kỳ vọng khách hàng sẽ chia sẻ trải nghiệm tích cực của họ. Trong những trường hợp như vậy, nếu có thành công, đó có thể là do sự may mắn, hoặc là do nhà lãnh đạo phải thận trọng đánh giá lại toàn bộ cách tổ chức hoạt động để nhanh chóng khắc phục những điểm yếu nếu muốn tránh rủi ro trong tương lai.
Chấm Dứt
Đội ngũ của Vũ Digital tin rằng độc giả đã hiểu rõ hơn về câu hỏi 'chiến lược là gì' và những giai đoạn quan trọng của một chiến lược là gì. Trong quá khứ, đã có nhiều tác phẩm, sách báo thảo luận và phân tích về đề tài này. Mỗi chuyên gia lại có cách hiểu khác nhau khi đề cập đến khái niệm 'chiến lược là gì'.
Mặc dù vẫn giữ nguyên bản chất, chiến lược luôn là bí quyết để đối mặt với thách thức, là quá trình đặt ra các mục tiêu cụ thể để vượt qua những hạn chế hiện tại của tổ chức. Sau đó, nó đồng hành với các giải pháp hành động và nguồn lực cần thiết để chinh phục những mục tiêu đó. Nói một cách đơn giản, chiến lược là cuộc hành trình bao gồm việc chẩn đoán vấn đề, xác định hướng đi và triển khai các biện pháp cụ thể.
Đối với Vũ, việc nắm bắt khái niệm chiến lược không chỉ là hiểu biết cơ bản mà còn là cơ hội để áp dụng lý thuyết vào thực tế công việc. Điều này giúp tạo ra những thương hiệu có giá trị và ảnh hưởng tích cực đến môi trường xung quanh. Hãy tìm hiểu chiến lược để định hình tương lai của bạn.
Chân thành cảm ơn sự quan tâm và đồng hành của bạn,Nguồn bài viết được tìm thấy tại: https://vudigital.co/chien-luoc-la-gi-tim-hieu-ve-2-thanh-phan-tao-nen-mot-chien-luoc.html
