Làm việc kết hợp không hoàn hảo, nhưng KHOA HỌC có thể giúp chúng ta cải thiện nó

COVID-19 đã thay đổi cách chúng ta làm việc.

Trước cả đại dịch, lực lượng lao động của Hoa Kỳ ngày càng phụ thuộc vào công nghệ hợp tác từ xa như họp qua video và Slack. Cuộc khủng hoảng toàn cầu đã tăng tốc việc áp dụng các công cụ và thực hành làm việc này một cách chưa từng có. Đến tháng 4 năm 2020, khoảng một nửa công ty báo cáo rằng hơn 80% nhân viên của họ làm việc từ nhà do COVID-19.

Sự chuyển đổi này đã được thực hiện nhờ hàng thập kỷ nghiên cứu và phát triển công nghệ hỗ trợ làm việc từ xa, nhưng không phải ai cũng sử dụng những công nghệ này với cùng sự thuận tiện. Ngay từ năm 1987, nghiên cứu đầu tiên đã nhận ra một số thách thức mà phụ nữ phải đối mặt khi làm việc từ nhà bằng công nghệ. Điều đó bao gồm khó khăn trong việc chăm sóc trẻ, phân biệt giữa công việc và nhà, cũng như cơ hội phát triển của nhân viên.

Kể từ thời điểm đó, chúng ta đã học được rất nhiều về hợp tác ảo. Là một giáo sư liên kết hệ thống thông tin, tôi quan tâm đến chúng ta có thể mong đợi gì khi chúng ta háo hức chờ đợi một tương lai sau đại dịch. Một điều nổi bật: Các sắp xếp làm việc kết hợp - nghĩa là nhân viên thực hiện một số công việc tại văn phòng và một số công việc khác từ xa - rõ ràng sẽ là một phần quan trọng của bức tranh.

Một khảo sát từ tháng 4 năm 2021 cho thấy 99% các nhà lãnh đạo nhân sự mong đợi nhân viên làm việc theo hình thức kết hợp. Nhiều người đã bắt đầu. Chỉ cần xem một ví dụ, Dropbox, dịch vụ lưu trữ file, đã thực hiện một chuyển đổi vĩnh viễn trong thời gian đại dịch, cho phép nhân viên làm việc từ nhà và tổ chức cuộc họp nhóm tại văn phòng.

Định nghĩa của "kết hợp" khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Một số công nhân có thể đi làm tại văn phòng một hai ngày trong tuần hoặc mỗi ngày khác. Các doanh nghiệp khác có thể chỉ yêu cầu thời gian gặp gỡ trực tiếp đôi khi, có thể gặp nhau tại một địa điểm trung tâm mỗi quý.

Dù thế nào đi chăng nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều công ty thất bại trong việc triển khai lực lượng lao động ảo.

Làm việc từ xa so với làm việc tại văn phòng

Việc làm tại văn phòng thúc đẩy cấu trúc và minh bạch, điều này có thể tăng sự tin cậy giữa quản lý và nhân viên. Phát triển văn hóa tổ chức diễn ra một cách tự nhiên. Những cuộc trò chuyện văn phòng thông thường - một nhân viên đi dạo dưới hành lang để trò chuyện ngắn gọn với đồng nghiệp, ví dụ - có thể dẫn đến chia sẻ kiến thức và giải quyết vấn đề theo cách hợp tác. Điều này khó có thể mô phỏng trong môi trường ảo, thường dựa vào lịch trình trước cho cuộc họp trực tuyến - mặc dù điều đó vẫn khả thi với đủ kế hoạch và giao tiếp.

Nhưng nếu bạn xem xét các chỉ số khác nhau, làm việc tại văn phòng thua kém so với làm việc từ xa. Nghiên cứu gần đây của tôi phát hiện những người làm việc từ xa báo cáo có hiệu suất làm việc cao hơn và thích làm việc từ nhà vì tính linh hoạt, khả năng mặc quần áo thoải mái và thời gian di chuyển ngắn hoặc không có. Làm việc từ xa cũng tiết kiệm chi phí. Có sự tiết kiệm chi phí đáng kể cho không gian văn phòng, một trong những mục ngân sách lớn nhất của tổ chức.

Các sắp xếp kết hợp cố gắng kết hợp những điều tốt nhất từ cả hai thế giới.

Nó không hoàn hảo

Đúng là công việc kết hợp đối mặt với nhiều rủi ro tương tự như công việc trực tiếp. Kế hoạch kém và giao tiếp không hiệu quả hoặc không cần thiết, cuộc họp không hiệu quả và nhầm lẫn về trách nhiệm nhiệm vụ diễn ra ở cả hai cách làm việc từ xa và trực tiếp.

Có lẽ vấn đề lớn nhất khi làm việc tại nhà: vấn đề công nghệ và an ninh. Mạng lưới gia đình, một mục tiêu dễ bị tấn công hơn cho các mối đe dọa mạng, thường dễ bị tấn công hơn so với mạng văn phòng. Người làm việc từ xa cũng có khả năng chia sẻ máy tính với người khác ngoài tổ chức của họ. Các tổ chức kết hợp phải đầu tư từ đầu để giải quyết những vấn đề phức tạp và đôi khi tốn kém này.

Với công việc kết hợp, người quản lý không thể nhìn thấy công việc đang diễn ra. Điều đó có nghĩa là họ phải đo lường hiệu suất của nhân viên dựa trên kết quả với các chỉ số hiệu suất rõ ràng thay vì tập trung truyền thống vào hành vi của nhân viên.

Một rủi ro tiềm ẩn khác: Có thể xuất hiện các đường chia rõ rệt trong các nhóm kết hợp - tức là, sự hiểu lầm hoặc giao tiếp không hiệu quả giữa những người ở văn phòng và những người ở nhà. Hai nhóm này có thể bắt đầu chia rẽ, tiềm ẩn nguy cơ gây ra sự căng thẳng và xung đột giữa họ - một kịch bản chúng ta chống lại chúng.

Thiết lập môi trường kết hợp

Có nhiều đề xuất về cách phát triển mô hình kết hợp. Dưới đây là một số ý tưởng tốt nhất.

Cuộc họp quá thường xuyên hoặc không có mục đích cụ thể - tức là, họp chỉ để họp - gây mệt mỏi và kiệt sức. Không phải ai cũng cần phải tham dự mọi cuộc họp, nhưng sự tinh tế từ bộ phận quản lý là cần thiết để đảm bảo không ai cảm thấy bị bỏ rơi. Và những ngày không họp có thể giúp tăng năng suất và cho phép nhân viên có thời gian liền mạch để tập trung vào các dự án phức tạp.

Lắng nghe ý kiến của nhân viên là rất quan trọng để đảm bảo môi trường kết hợp hoạt động. Liên tục tìm kiếm phản hồi, qua các cuộc trò chuyện một cách riêng tư, nhóm tập trung hoặc khảo sát nhân sự, cũng quan trọng. Quan trọng là công nhận và đề cao nhân viên bằng những lời khen tặng cá nhân hoặc ảo về thành tích của họ. Động viên hiệu suất, như phần thưởng tài chính hoặc biểu tượng tri ân bao gồm việc giao thức ăn, giúp xây dựng một văn hóa hỗ trợ tăng cường cam kết của nhân viên.

Viết bởi Alanah Mitchell, Giáo sư Khoa học Thông tin và Phân Tích Kinh Doanh, Đại học Drake

Bài viết được tái xuất bản từ The Conversation dưới giấy phép Creative Commons. Đọc bài viết gốc.