Buzz
Trong thời đại kỹ thuật số, việc ra quyết định không dễ dàng, đặc biệt là khi phải đối diện với những tình huống không rõ ràng.
Tại sao việc hiểu rõ về hệ quả của quyết định lại quan trọng đến vậy?
Một bài học quý giá từ lịch sử quân sự: sức mạnh của viễn thông trong lãnh đạo.
Hãy cùng nhìn lại một câu chuyện cổ tích: Aaron Feuerstein - nhà lãnh đạo vĩ đại của Malden Mills.
Khi khó khăn đến, liệu chúng ta có thể tỉnh táo và mạnh mẽ như Aaron Feuerstein?
Sau bi kịch tại nhà máy Malden Mills, Feuerstein thực sự mong muốn làm điều tốt nhất cho nhân viên, cộng đồng và doanh nghiệp của mình. Tóm lại, ông tin rằng việc tái thiết nhà máy sẽ đem lại hậu quả chính xác. Nhưng không ai ngờ rằng, quyết định này lại đẩy Malden Mills vào bước đường phá sản. Tính cách tốt của Feuerstein, tính chân thành và lòng nhân từ, đã không thể cứu vãn được Malden Mills. Bây giờ, khi nhìn lại, có vẻ như nguyên nhân nằm ở việc Feuerstein không thể trả lời được câu hỏi quan trọng nhất đối với một vấn đề phức tạp như vậy.
Bước đầu tiên để hiểu rõ những hậu quả trực tiếp của một vấn đề trong một tình huống cụ thể khá đơn giản: khi đối mặt với một quyết định nằm trong vùng mơ hồ, hãy tránh đưa ra kết luận quá sớm và không nên để người khác làm điều đó. Đừng giả định rằng bạn có thể dễ dàng đoán trước được kết quả cuối cùng, hay nói cách khác, hãy tránh việc đưa ra những kết luận quá sớm. Phải học cách loại bỏ bề mặt của những cảm giác ban đầu để không tin rằng chúng là chính xác.
Để thực hiện một quy trình xử lý tốt, việc quan trọng nhất là lựa chọn đúng những người tham gia vào quy trình. Đó là những người có kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp. Những người đó là ai? Tất nhiên, câu trả lời sẽ tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể. Trong một số tình huống, khi đối mặt với vấn đề nằm trong vùng mơ hồ, việc phải đưa ra quyết định ngay lập tức là cần thiết. Nếu không có thời gian và rủi ro thấp, quy trình đúng là một cuộc trò chuyện trực tiếp và ngắn gọn với các đồng nghiệp mà bạn có thể tin tưởng. Tuy nhiên, đối với các tình huống như thách thức mà Aaron Feuerstein phải đối mặt, có quá nhiều yếu tố phức tạp liên quan đến mặt nhân văn, tổ chức và chiến lược, việc xử lý đòi hỏi sự đánh giá kỹ lưỡng và kinh nghiệm.
Làm thế nào để có thể tập trung sức mạnh của bản thân và những người xung quanh để cùng nhau đưa ra những kết quả chính xác nhất? Tất cả phụ thuộc vào tình huống cụ thể vì không có hai tình huống nào giống nhau. Tuy nhiên, trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, có một bước quan trọng cần phải thực hiện luôn luôn.
Các nhà quản lý khi đối mặt với vùng mơ hồ có thể tạo ra Mô hình Quyết Định Đơn Giản bằng hai bước. Bước đầu tiên là lập danh sách tất cả các lựa chọn có sẵn để giải quyết vấn đề. Nghĩa là, không bắt đầu với ý tưởng về những gì nên làm - đó là sai lầm mà Feuerstein đã mắc phải khi bắt đầu xử lý vấn đề. Thay vào đó, hãy mở rộng tư duy, sáng tạo và tập trung vào việc liệt kê mọi điều có thể thực hiện được. Bước thứ hai là tập trung vào việc liệt kê các kết quả có thể đạt được cho mỗi hành động được đề xuất và những kết quả khác mà có thể xảy ra.
TRÁCH NGHIỆM CƠ BẢN CỦA TÔI LÀ GÌ?
Có một cách để trả lời cho câu hỏi thứ hai này, dựa trên một khái niệm mà chúng ta gọi là sự “tưởng tượng đạo lý”. Chúng ta sẽ giải thích khái niệm này và tầm quan trọng của nó trong việc xử lý vấn đề trong vùng xám. Nhưng trước khi sử dụng khái niệm này, chúng ta phải trải qua hai bước đầu tiên. Mỗi bước đòi hỏi chúng ta phải xoá bỏ trong đầu câu trả lời cho câu hỏi thứ hai có tính chất định kiến, mang tính hợp lý theo suy diễn của bản thân.
Bước đầu tiên trong bài thực hành này là hãy cố gắng tập trung nhìn vào các con số có tính chất kinh tế. Xem xét thật kỹ con số nào quan trọng và luôn nhớ phải đặt các định kiến hoặc thông tin đã có từ trước sang một bên để không ảnh hưởng đến đánh giá về con số đó.
Nhưng khi xử lý vùng xám, chúng ta buộc phải giải quyết vấn đề với cả tư cách một con người. Vì vậy bước thứ hai, chúng ta phải nhìn xa hơn những con số kinh tế, nếu muốn hiểu hết những trách nhiệm cơ bản của mình.
Chuyện gì sẽ xảy ra nếu suy nghĩ dựa trên trách nhiệm đối với cổ đông? Đây là một lựa chọn truyền thống, chỉ tập trung vào lợi ích của cổ đông. Tuy nhiên, quan điểm mà chúng ta đang thảo luận chính là phải có trách nhiệm với nhóm khác nữa, không chỉ cổ đông, bao gồm khách hàng, nhân viên, đối tác, chính phủ và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động.
Khi đối mặt với vùng xám, làm thế nào chúng ta biết trách nhiệm cơ bản của con người là gì? Làm sao xác định được những trách nhiệm đó có ý nghĩa gì trong một hoàn cảnh cụ thể? Câu trả lời ngắn gọn là: hãy dựa vào tiếng nói nội tâm.
Ngày nay, khái niệm “tiếng nói nội tâm” dường như khá xa lạ nhưng thực ra đã tồn tại từ lâu và gây ấn tượng mạnh trong quá khứ. Dưới dạng đơn giản nhất, khái niệm này là một dạng “độc thoại nội tâm”. Trong một số trường hợp, tiếng nói này cho chúng ta biết điều gì đó là sai lầm nghiêm trọng mà không thể phớt lờ, cần phải hành động. Tổng thống Truman đã lắng nghe tiếng nói nội tâm này khi ông nói rằng: “Tôi không thể chịu đựng nổi ý nghĩ giết những đứa trẻ vô tội”, và sau đó yêu cầu ngưng sử dụng bom nguyên tử.
KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THỰC TẾ LÀ GÌ?
Câu hỏi thứ ba này, cũng như hai câu hỏi trước, có thể dễ dàng bị lạm dụng hoặc bị coi thường. Lạm dụng xảy ra khi các nhà quản lý hiểu nhầm câu hỏi và chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn và tham vọng; trong khi coi thường tức là làm mất đi tính nhân văn của câu hỏi, thay vào đó là khuyến khích tính toán và nghi kỵ. Để hiểu sâu hơn về câu hỏi này, cần phải thấu hiểu ý nghĩa của “viễn cảnh thực dụng”.
Hãy suy nghĩ kỹ lưỡng: “Ai cần cái gì, họ cần bao nhiêu, và chúng ta có khả năng đáp ứng họ tới đâu?”. Chúng ta thường đối mặt với một sức ép giữa quyền lực và lợi ích. Phải hiểu rõ sức ép này và đánh giá thận trọng, rủi ro mà nó mang lại. Điều này giúp chúng ta dự đoán được “đường đi nước bước” của đối phương để có thể đáp ứng một cách hiệu quả. Ngoài ra, chúng ta cũng cần phải tạo ra một kế hoạch linh hoạt đối với mọi tình huống có thể xảy ra.
CHÚNG TA LÀ AI?
Câu hỏi thứ tư này yêu cầu nhà quản lý nhìn nhận bản thân mình như là một phần của một cộng đồng. Điều này giúp họ tìm ra những lựa chọn phù hợp để phản ánh hoặc thể hiện giá trị, lợi ích của cộng đồng mà họ là một phần.
Để hiểu rõ câu hỏi thứ tư, cần phải thay đổi cách suy nghĩ. Trong ba câu hỏi trước, mỗi câu được đặt trong bối cảnh cá nhân riêng biệt, mỗi cá nhân đều tự lập. Ba câu hỏi trước giả định rằng mỗi cá nhân có những hậu quả riêng biệt, có những trách nhiệm khác nhau và mỗi người đều theo đuổi lợi ích riêng - giống như quỹ đạo của một quả cầu đồng, vượt qua các cá nhân khác để đạt được mục tiêu của mình. Tất nhiên, điều đó cũng là cách suy nghĩ tự nhiên bởi chúng ta hiểu rõ bản thân mình hơn ai hết, có kinh nghiệm trực tiếp về việc đưa ra quyết định.
Ngược lại, câu hỏi thứ tư đòi hỏi từ bỏ cá nhân và tự trị để tôn vinh khái niệm “con người là một phần của xã hội”. Các mối quan hệ đã thâm nhập vào chúng ta qua mê lộ của kỳ vọng, cam kết, hành vi quen thuộc, các nghi lễ, và cả mong muốn. Nói một cách đơn giản, các mối quan hệ định hình chúng ta là ai.
CÓ THỂ SỐNG CHUNG VỚI QUYẾT ĐỊNH NÀY HAY KHÔNG?
Câu hỏi thứ năm đưa chúng ta đến bước cuối cùng để giải quyết vấn đề trong vùng xám với một thông điệp mạnh mẽ. Dù làm việc cật lực đến đâu, phân tích kỹ lưỡng ra sao, và quan tâm đến hệ quả, trách nhiệm, thực dụng hay giá trị thế nào, với bốn câu hỏi trước đó, thường vẫn chưa đủ để tìm ra câu trả lời cho vùng xám.
Đôi khi, “sống chung” có nghĩa là chấp nhận hay chịu đựng một quyết định nào đó. Chúng ta đã làm mọi thứ có thể, nhưng đó chỉ là sự chấp nhận ở mức thấp nhất. Thường thì các vấn đề trong vùng xám không có giải pháp win-win - vẹn cả đôi đường (...) Cũng có những trường hợp, sau khi cân nhắc cặn kẽ các câu hỏi, tìm ra được một giải pháp sáng tạo và thực dụng cho vùng xám, chúng ta thấy hãnh diện và “sống chung” với giải pháp đó.
Tuy nhiên, cho dù quyết định đó là sự chấp nhận hay sự hài lòng, rốt cuộc cũng phải “sống chung” với quyết định đó trong vùng xám theo một cách sâu sắc hơn. Là một nhà quản lý, ngoài việc có trách nhiệm về pháp lý, tài chính, doanh nghiệp, … còn có trách nhiệm cá nhân đối với quyết định của mình.
Tính cách và suy nghĩ của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xử lý vấn đề trong vùng xám. Trong nhiều thế kỷ, các học giả nghiên cứu về lĩnh vực này thường cho rằng đối với những quyết định quan trọng, bản chất của suy nghĩ của người quản lý là yếu tố quyết định và ngược lại, suy nghĩ cũng thể hiện tính cách của họ. Nói một cách khác, giống như vòng tròn xoắn kép ADN, tính cách và suy nghĩ luôn liên kết chặt chẽ với nhau.
Ví dụ, theo quan điểm của Aristotle, khi tiếp cận vấn đề khó khăn, ta nên lựa chọn góc độ trung tính - quá táo bạo sẽ dẫn đến sự khinh suất, trong khi quá thận trọng sẽ tạo ra sự nhút nhát. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là góc độ trung tính đó nằm ở đâu? Để tìm ra câu trả lời, Aristotle cho rằng ta cần tập trung vào việc phân tích kỹ lưỡng những đặc điểm và hoàn cảnh đặc biệt của vấn đề, cố gắng khám phá mọi góc khuất và kẽ hở của nó. Sau đó, dựa vào quá trình suy luận - bao gồm cả kinh nghiệm từ thực tiễn, phân tích cẩn thận vấn đề, sự cân nhắc và trực giác - để đưa ra quyết định về cái đúng và cái sai. Nói cách khác, góc độ trung tính mà người quản lý chọn phụ thuộc vào quá trình suy luận của họ.
Thực ra, vấn đề về góc độ trung tính đã được nhiều triết gia kinh điển thảo luận. Phật Thích Ca đã nói về 'Trung Đạo' - tránh xa cả hai cực đoan trong tu hành, không theo đuổi dục vọng nhưng cũng không tự giam hãm bản thân trong khổ hạnh tuyệt đối. Khổng Tử, triết gia Trung Quốc, khuyên người quân tử tuân theo đạo trung dung, nếu không đạt được mục tiêu, hãy tìm kiếm nguyên nhân ở trong chính bản thân mình. Triết gia Do Thái Maimonides, hay Rambam, cũng cảnh báo: 'Nếu ai nhận ra bản năng của mình nghiêng về một phía quá nhiều... họ nên quay lại và cố gắng cải thiện... đó là con đường đúng'. Mohammed trong Hồi giáo cũng đã nói: 'Lựa chọn tốt nhất là ở trung điểm'.
