Một doanh nghiệp Trung Quốc nhỏ bé từng bị một tập đoàn điện tử lớn của Mỹ đe dọa loại khỏi thị trường, nhưng đã trải qua sự thay đổi đột ngột và sau đó mua lại đối thủ lớn.

Trong một cuộc kiểm tra bất ngờ tại nhà máy sản xuất, CEO của Haier phát hiện ra 76 chiếc tủ lạnh không đạt chuẩn chất lượng. Ông đã ra lệnh phá hủy những chiếc tủ lạnh đó bằng búa, trị giá tương đương với hai năm lương của một công nhân.

Vào thập niên 1980, Haier bắt đầu như một doanh nghiệp nhỏ trong khi GE đang ở đỉnh cao. Sau đó, một nhà lãnh đạo trẻ tuổi đã thay đổi tất cả và biến Haier thành gã khổng lồ Trung Quốc trong ngành điện tử gia dụng.

Haier hiện đang chiếm vị thế của mình giống như GE ở Mỹ. Thực tế, Haier không chỉ dẫn đầu tại thị trường Trung Quốc mà còn trên toàn cầu.

Vào những năm 1980, khi Haier mới chỉ là một công ty sản xuất tủ lạnh nhỏ, GE đã đạt doanh thu 25 tỷ USD.

Tuy nhiên, đầu những năm 1990, cả hai đã trở thành đối thủ sau khi Haier từ chối việc mua lại của GE, tập đoàn có tuổi đời hàng thế kỷ này.

Trương Thụy Mẫn, người sáng lập Tập đoàn Haier, nhớ lại: 'Khi chúng tôi từ chối hợp tác với họ, họ tức giận. Họ thậm chí đe dọa sẽ xâm nhập thị trường Trung Quốc và loại bỏ chúng tôi trước tiên'.

Tuy nhiên, đến năm 2016, Haier đã đảo ngược tình thế bằng việc mua lại phần thiết bị gia dụng của GE với giá 5,4 tỷ USD. Đây được xem là giao dịch lớn nhất và gây bất ngờ nhất của một doanh nghiệp Trung Quốc với một tập đoàn điện tử nước ngoài.

Câu hỏi được đặt ra là, làm thế nào mà một doanh nghiệp ít người biết đến có thể tạo ra một cột mốc lịch sử như vậy?

Sự kiện sốc dùng búa tạ đập 76 chiếc tủ lạnh lỗi

Năm 1984, ông Trương Thụy Mẫn, một quản lý 35 tuổi được bổ nhiệm làm Giám đốc của doanh nghiệp Haier. Lúc đó, doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản và đã trải qua ba đời giám đốc điều hành.

Tất nhiên, vào thời điểm đó, không ai kỳ vọng nhiều vào Trương bởi vì ba người tiền nhiệm của ông đều đã không thành công. Tuy nhiên, ông đã nói một câu rằng: 'Không còn ai tin tưởng vào nhà máy nữa'.

Một năm sau đó, Trương Thụy Mẫn đã gây ra sự chấn động trên toàn quốc bằng việc dùng búa tạ đập vỡ các tủ lạnh lỗi.

Đó là vào năm 1985, khi một khách hàng gửi thư phản ánh về vấn đề chất lượng của tủ lạnh Haier.

Ông Trương đột ngột kiểm tra xưởng và phát hiện ra có 76 chiếc tủ lạnh không đạt chuẩn trong kho.

Do đó, ông đã tổ chức một cuộc họp ngay tại chỗ và quyết định dùng búa tạ đập nát tất cả 76 chiếc tủ lạnh, mặc dù mỗi chiếc tủ có giá trị tương đương với hai năm lương của một công nhân. Các nhân viên sản xuất các chiếc tủ này cũng tham gia vào việc phá hủy.

Kết quả là tiếng búa tạ cùng với những tiếng đập lớn đã thực sự làm thức tỉnh ý thức về chất lượng của nhân viên Haier.

Bill Fischer, một giáo sư quản lý đổi mới tại Học viện kinh doanh IMD, lúc đó đang sống tại Trung Quốc, nhớ lại:

'Đó đã trở thành một sự kiện đặc biệt không chỉ trong lịch sử của Haier mà còn trong tâm trí của mọi người ở Trung Quốc, những người nhận ra rằng doanh nghiệp này đang làm điều không tưởng – cam kết không sản xuất và bán những sản phẩm kém chất lượng'.

Ông Trương Thụy Mẫn chia sẻ, đó cũng là 'điểm khởi đầu' để ông thay đổi tư duy của nhân viên, để họ hiểu rằng 'những cá nhân có năng lực sẽ tạo ra những sản phẩm chất lượng cao'.

Trong vòng ba năm, sản phẩm tủ lạnh của Haier đã trở thành số một về chất lượng tại Trung Quốc. Chính quyền thành phố Sơn Đông thậm chí đã giao quản lý 18 nhà máy thiết bị khác trong nhiều năm cho Haier.

Thành công của Haier bắt nguồn từ việc áp dụng tư duy rằng tiền lương của công nhân sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

Nhưng đây là một khái niệm 'không tưởng' khác.

Theo Tiến sĩ Hu Yong, Giáo sư tại Học viện Báo chí và Truyền thông thuộc Đại học Bắc Kinh, 'người Trung Quốc lớn lên trong một xã hội mà công ty phải trả lương cho những công nhân làm việc kém hiệu quả'.

'Chúng tôi cần phải phá vỡ bức tường vững chắc', ông Hu nói. 'Bức tường vững chắc' là cụm từ chỉ công việc ổn định trong các cơ quan nhà nước tại Trung Quốc với mức thu nhập ổn định mặc dù không cao.

Trong suốt quá trình này, Trương Thụy Mẫn nhận ra rằng nhiều công nhân rất tài năng, 'nhưng họ không được công nhận về trí tuệ của mình' cũng như không được thực hiện ý tưởng của mình.

'Mọi người đều phải tiếp thu và thực hiện những chỉ thị từ cấp trên. Đôi khi, chỉ thị từ cấp trên không thực sự hiệu quả', ông nói.

Ông cũng trải qua giai đoạn làm công nhân và thậm chí trước khi trở thành quản lý, ông đã nghiên cứu các lý thuyết quản lý như lý thuyết của cựu Chủ tịch GE Jack Welch, tập trung vào việc khen thưởng tài năng và ý tưởng cũng như trao quyền kiểm soát sáng kiến cho nhân viên.

Ông Trương nói: 'Chúng tôi đã đến trung tâm đào tạo (của GE) để… học hỏi. Chúng tôi sử dụng đó làm thước đo của chúng tôi… Rất khó để tưởng tượng làm thế nào một doanh nghiệp toàn cầu, lớn như vậy, lại có thể tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả như thế. GE gần như là một huyền thoại'.

Sánh ngang với GE

Năm 1992, doanh nghiệp Trung Quốc đã chính thức đổi tên thành Tập đoàn Haier.

Cùng năm đó, GE đang tìm kiếm một nhà sản xuất theo hợp đồng ở Trung Quốc và Haier ban đầu đã đồng ý với lời đề nghị từ doanh nghiệp Mỹ.

'Nhưng trong quá trình đàm phán, chúng tôi cảm thấy họ chỉ xem chúng tôi như một công xưởng sản xuất và không có ý định hỗ trợ chúng tôi mở rộng', ông Trương nói. 'Vì vậy, chúng tôi đã từ chối họ'.

GE đã đe dọa Haier bằng sự cạnh tranh và cảnh báo rằng công ty Trung Quốc 'chắc chắn sẽ gặp khó khăn lớn' trên con đường phát triển vì 'tiền lương sẽ phải tăng lên còn người lao động chắc chắn sẽ thiếu động lực'.

Trương đáp trả bằng một câu nói của cố Tổng thống Mỹ Franklin Roosevelt: 'Điều duy nhất đáng sợ là chính nỗi sợ hãi'.

Haier phớt lờ những cảnh báo của GE và phát triển trong suốt những năm 1990 và đầu những năm 2000, dựa vào danh tiếng về chất lượng và khả năng mở rộng quy mô – cho đến khi không thể mở rộng quy mô được nữa.

'Cuộc chiến bắt đầu thay đổi từ việc ai lớn nhất sang ai thông minh nhất', Giáo sư Đầu tư Jeff Towson của Đại học Bắc Kinh giải thích.

'Thật dễ dàng để trở nên thông minh hơn người khác trong lĩnh vực điện thoại thông minh vì có rất nhiều thứ để trở nên thông minh hơn nhưng thật khó để có một chiếc máy nướng bánh mì tiên tiến… Máy nướng bánh mì chỉ là máy nướng bánh mì mà thôi'.

Ngay trước khi nhu cầu của người tiêu dùng Trung Quốc chững lại, ông Trương Thụy Mẫn đã nhận thấy Haier đang phát triển bộ máy quản lí trì trệ như các doanh nghiệp lớn khác.

Ông đã giảm bớt tính chất quản lí này khi sa thải hơn 100.000 nhân viên GE trong 5 năm đầu tiên.

Năm 2005, Trương Thụy Mẫn bắt đầu quá trình tái cấu trúc của Haier: Để kết nối công nhân với khách hàng và khơi lại đam mê kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ, ông phân chia Haier thành hơn 1.000 doanh nghiệp siêu nhỏ.

Ông gọi mô hình này là RenDanHeYi (tích hợp nhà sản xuất-khách hàng), trong đó mỗi đơn vị tự chịu trách nhiệm về quyết định và tài chính của mình.

Trong quá trình tái cấu trúc này, Haier đã sa thải 10.000 quản lý cấp trung, một quyết định khó khăn nhưng cần thiết.

'Họ có thể là công nhân hoặc quản lý giỏi. Nhưng họ gặp khó khăn khi trở thành doanh nhân. Tôi khuyên họ nên thử sức với việc trở thành doanh nhân hoặc rời khỏi'.

Theo triết lý kinh doanh này, người lao động có quyền bầu chọn trưởng nhóm và thành viên nhóm, cũng như loại bỏ những người không đạt hiệu suất.

Nếu sản phẩm của một đơn vị không được thị trường chấp nhận, họ cần phản ứng nhanh chóng: Số liệu lỗ lãi sẽ được hiển thị trực tiếp tại nhà máy.

Mua lại GE

Năm 2009, Haier đã vươn lên đứng đầu trong danh sách các thương hiệu thiết bị gia dụng hàng đầu thế giới và duy trì vị trí này từ đó.

Tuy nhiên, khi cố gắng mở rộng thị trường quốc tế với sự giảm tốc độ tại thị trường Trung Quốc, Haier phải đối mặt với sự nhận thức rằng nhãn hiệu Made in China thường gắn liền với sản phẩm kém chất lượng.

Giáo sư Fischer nhấn mạnh: 'Khi đã thành khuôn mẫu, rất khó để thay đổi. Haier đã thất vọng vì không thể thu hút sự chú ý tại thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu'.

Cuối cùng, Haier quyết định mở rộng sang các thị trường phát triển như Nhật Bản và New Zealand bằng cách mua lại Sanyo vào năm 2011 và Fisher & Paykel vào năm 2012.

Tuy nhiên, tại thị trường mà họ nhấn mạnh từ năm 1999 và được định giá cao nhất, Mỹ, Haier chỉ đạt được ít tiến triển: Thị phần của họ chỉ khoảng 1 đến 2%.

'Một trong những rào cản lớn nhất đối với sản xuất Trung Quốc là giá trị thương hiệu', Giáo sư Towson nhấn mạnh và thêm rằng, nhiều người Mỹ cũng không ưa dùng máy giặt của họ.

'Các máy giặt đã được bán cho các nhà phát triển, nhà xây dựng và sau đó đến một số cửa hàng bán lẻ như IKEA. Nhưng hệ thống này -- phân phối, tiếp thị và xây dựng thương hiệu -- đã giúp các công ty như Mattel, Whirlpool và GE có được vị thế vững chắc'.

Lúc này, thị phần của GE Appliances là khoảng 14% nhưng công ty mẹ muốn rời khỏi thị trường thiết bị gia dụng.

Năm 2014, GE đã đồng ý bán mảng sản phẩm gia dụng cho Electrolux của Thụy Điển. Tuy nhiên, cơ quan quản lý chống độc quyền đã phản đối và thỏa thuận bị hủy bỏ.

Do đó, GE Appliances lại được đưa ra thị trường và lần này, Haier đã tham gia vào cuộc đấu thầu.

'Chúng tôi có quy mô lớn hơn họ năm lần. Chúng tôi nhận thấy rằng mặc dù họ có quy mô lớn nhưng... họ phát triển rất chậm chạp. Chúng tôi đang phát triển nhanh hơn', ông Trương Thụy Mẫn nói.

Tại trụ sở chính của Haier, một số người đặt câu hỏi liệu đây có phải là một thương vụ có lợi hay không và ông đồng ý rằng đây là một câu hỏi quan trọng.

'Nhưng tôi cảm thấy mục tiêu của chúng tôi rất rõ ràng. Chúng tôi muốn xây dựng một thương hiệu bền vững, một phiên bản địa phương của thương hiệu Haier', ông giải thích.

'Trong lòng và tâm trí của người Mỹ, hoặc ít nhất là của rất nhiều người Mỹ, họ tin tưởng vào GE… Thương hiệu này có sâu sắc và chất lượng. Để tạo ra sâu sắc này, vấn đề không phải là tiền, mà là thời gian'.

Những ngày đấu giá diễn ra căng thẳng. Báo cáo cho biết có bảy bên ra giá và giá thầu của Haier không cao nhất. Do đó, ông Trương Thụy Mẫn vội vã đến Mỹ để gặp Giám đốc điều hành lúc đó của GE là Jeff Immelt.

'Trong cuộc trò chuyện, chúng tôi chủ yếu thảo luận về triết lý quản lý cá nhân, cách RenDanHeYi có thể giải quyết các vấn đề chung của các tập đoàn lớn và… có thể mang lại nhiều cơ hội hơn cho GE. Ông ấy đã bị thuyết phục', ông Trương kể.

'Sau khi nghe điều này, ông ấy càng có khuynh hướng nghĩ rằng giá cả không phải là thước đo duy nhất… Ông ấy cảm thấy rằng Haier sẽ phù hợp hơn'.

Công ty Trung Quốc cũng không có ý định giảm nhân sự 'như cách nhiều công ty làm sau khi thực hiện sáp nhập'.

Vào ngày 15/1/2016, GE thông báo rằng họ đã chấp nhận giá thầu của Haier. Giá cuối cùng là 5,4 tỷ USD.

Phải thay đổi nếu không muốn bị tụt hậu

Sau này, Giám đốc GE Kevin Nolan đã thừa nhận vào thời điểm đó, nhiều nhân viên của GE Appliances có một 'nỗi sợ hãi mơ hồ': Họ không rõ mục đích mua lại GE của một doanh nghiệp Trung Quốc.

Nhưng cũng có chút nhẹ nhõm vì 'cuối cùng GE đã được mua lại bởi một người thực sự muốn GE', ông Nolan cho biết thêm.

Là một phần của thỏa thuận, GE Appliances giữ quyền tự chủ của mình, vì vậy Haier không thể đơn giản áp đặt ý muốn của mình.

Tuy nhiên, sự thay đổi là cần thiết bởi vì công ty dẫn đầu thị trường của những năm 1980 đã tụt lại phía sau Samsung và LG tại Mỹ.

Ông Nolan đã dành một năm ở Thanh Đảo để tìm hiểu về lộ trình công nghệ của công ty mẹ mới và để xem RenDanHeYi hoạt động như thế nào.

Ông được thăng chức ngay sau đó và trong năm đầu tiên làm CEO, ông bắt đầu chia công ty thành các doanh nghiệp siêu nhỏ.

Một trong những đơn vị đầu tiên này là mảng kinh doanh giặt là Clothes Care, đã trở thành mảng hoạt động tốt nhất vào 2017 với khoản lãi 12 triệu USD trái ngược với khoản lỗ 3 triệu USD vào một năm trước đó - 2016.

'Điều tuyệt vời về mô hình này là tốc độ'. Peter Pepe, Phó chủ tịch GE cho biết. 'Chúng tôi đang phản ứng nhanh với thị trường… và điều đó cho phép chúng tôi phát triển.'

Ngay từ đầu, Trương Thụy Mẫn cho rằng công nhân sẽ chấp nhận RenDanHeYi vì khái niệm cốt lõi của nó là 'tôn trọng cá nhân'.

Ông nói: 'Nó đặt giá trị của cá nhân lên hàng đầu và cho phép tiềm năng của cá nhân được giải phóng hoàn toàn'.

Tuy nhiên, vẫn còn một số lĩnh vực rất đáng quan tâm.

Một trong những trụ cột trong chiến lược của Haier là IoT (Internet of Things - Mạng lưới vạn vật kết nối Internet), biến thiết bị gia dụng thành một sản phẩm thông minh trong ngôi nhà thông minh, được kết nối và điều khiển từ xa -- nhưng GE Appliances 'chỉ mới bắt đầu' về mặt này.

Chiến lược này sau đó cũng được đền đáp. Năm 2018, thương hiệu Kitchen Hub của hãng được vinh danh là thiết bị sáng tạo nhất tại Triển lãm điện tử tiêu dùng (CES) diễn ra hàng năm.

'Nó cho phép chúng tôi tạo ra những thứ như lớp học nấu ăn ảo'. Ông Shawn Stover, Phó trưởng bộ phận Giải pháp nhà thông minh của GE Appliances cho biết: 'Nó có gắn camera, có thể tạo ra sự tương tác với các gia đình - điều trước đây chưa từng có'.

'Vì thế, nếu bạn muốn kết nối với mẹ và nhờ mẹ giúp bạn về công thức nấu ăn, bạn có thể làm điều đó với Kitchen Hub [qua trò chuyện video]'.

Năm 2018, GE  báo cáo kết quả ấn tượng nhất trong một thập kỷ, với mức tăng trưởng là 22,4% nhưng Haier muốn thương hiệu Mỹ thực sự trở nên toàn cầu.

'Nó không có nhiều chiến lược ở nước ngoài, vì vậy… nó phải thay đổi mạnh mẽ', Trương Thụy Mẫn nói,

Cho đến nay, câu chuyện của Haier là một câu chuyện về sự đổi mới, từ thiết bị nhỏ nhất đến văn hóa làm việc và bài học lớn nhất mà Trương Thụy Mẫn rút ra là: 'Bất kể quy mô của công ty, bạn cần thử thách bản thân mỗi ngày và giữ đôi chân trên mặt đất'.

'Phải thay đổi mỗi ngày, nếu không nhất định bạn sẽ tụt hậu so với thời đại'.

(Theo CNA)