Buzz
Giao tiếp là một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày, bao gồm cả trong kinh doanh. Thương trường và nội bộ công ty không chỉ gói gọn trong những con số, mệnh lệnh, giấy tờ, mà còn cần đến giao tiếp. Có khi nào bạn và quản lý trao đổi công việc, nhưng bạn vô tình dùng từ không phù hợp hoặc có hành động không nên làm, khiến bạn vẫn cảm thấy xấu hổ khi nhớ lại? Những khoảnh khắc đó chính là giao tiếp.
Giao tiếp với người thân đã quan trọng, thì giao tiếp nơi công sở cũng không kém phần quan trọng. Nó là chất xúc tác giúp công việc trôi chảy, là “nước tiên” làm mềm hóa những trở ngại cứng đầu. Khi giao tiếp ở công sở tốt, công việc của bạn sẽ thuận lợi và trôi chảy hơn.
Nhưng nếu bạn gặp vấn đề thì sao? Hãy thử đọc cuốn “Nghệ thuật giải quyết các vấn đề giao tiếp” của Nanette Rundle Carroll. Với tầm nhìn rộng và nhiều ví dụ thực tế sinh động, cuốn sách sẽ giúp bạn tìm ra giải pháp hoặc ít nhất là một phần giải pháp cho những vấn đề bạn đang lo lắng.
Cuốn sách chia làm ba phần:
Phần I – Bí quyết tạo dựng và duy trì mối quan hệ truyền cảm hứng
Phần II – Sử dụng kỹ năng quy trình để ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp
Phần III – Điều khiển các cuộc hội thoại hợp tác
Theo tôi, những nội dung quan trọng nhất nằm ở Chương 4, Chương 6 và Chương 7 (Phần II) và Chương 8 (Phần III). Chương 4 nói về các công cụ giao tiếp và Chương 8 tiếp nối giải thích rõ ràng hơn một vấn đề then chốt được đề cập ở cuối Chương 4. Chương 6 đề cập đến thói quen phán đoán trong công việc và Chương 7 liên quan đến các vấn đề con người. Bạn cũng nên xem qua Chương 11 vì nội dung rất hữu ích.
Một trong những vấn đề nghiêm trọng thường xảy ra trong các công ty là sự bất hòa giữa các nhân viên, hoặc giữa nhân viên và quản lý, về nhiều mặt và vấn đề khác nhau. Nguyên nhân chính dẫn tới những bất hòa không đáng có này chính là thói quen phán đoán, hay còn gọi là gán mác, với ý nghĩa tiêu cực.
“Cô ấy làm việc không tận tâm”
“Anh ta thật là lười biếng”
“Sao lại có loại người như thế nhỉ? Người gì mà chẳng quan tâm đến công việc gì cả!”
Việc gán mác có thể thỏa mãn cái tôi ngay lập tức của người đưa ra nhưng về lâu dài, hành động này (dù có thành lời hay không) không mang lại ích lợi gì. Gán mác phá hủy bầu không khí thân thiện trong công ty, khiến mọi người kỳ thị và bới móc nhau, và nghiêm trọng nhất là làm giảm hiệu suất công việc.
“Xung đột giao tiếp thường xảy ra khi mọi người đánh giá ai đó một cách tiêu cực. Việc gán mác hoặc gọi tên không giúp giải quyết vấn đề hay cải thiện giao tiếp.” (trích Chương 6)
“Những phán đoán này dẫn đến việc đổ lỗi.” (trích Chương 6)
Gán mác khiến mọi người mất niềm tin vào nhau, tạo ra xung đột và hiềm khích kéo dài. Nó còn gây ra nhiều cảm xúc tiêu cực như cảm giác bị ức hiếp, không được thông cảm, và cảm thấy đối phương không chịu hiểu mình, dẫn đến sự đổ lỗi.
Kết quả cuối cùng là áp lực công việc gia tăng, hiệu suất làm việc giảm sút, và chất lượng công việc không đạt yêu cầu.
Thấy sợ chưa?
Rõ ràng là vậy, gán mác không giúp ích gì cho công việc. Thế mà người ta vẫn tiếp tục gán mác, trong khi chỉ cần kiên nhẫn một chút để tìm ra vấn đề thì mọi chuyện đã có thể được giải quyết.
Vì thế, chúng ta cần phải phá bỏ thói quen chủ quan này. Nếu nhìn nhận vấn đề một cách khách quan và đầy đủ, ta sẽ thấy nguyên nhân thực sự để từ đó có cách giải quyết triệt để.
“Dưới đây là quy trình bốn bước giúp bạn gỡ bỏ phán đoán:
- Tuyên bố vấn đề - định nghĩa của bạn về vấn đề (người trốn việc, độc đoán...)
- Chỉ ra các hành vi thực tế - những điều bạn mắt thấy tai nghe. Kiểm chứng lại “sự thật” và loại bỏ mọi phán đoán. Tiếp tục kiểm chứng cho đến khi rõ ràng sự thật và các hành vi thực tế - không phải quan điểm cá nhân bạn.
- Cân nhắc các giải pháp thay thế hoặc các bước hành động.
- Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động tối ưu.”
Từ quy trình này, tác giả đưa ra nhiều ví dụ thực tế về việc gỡ bỏ phán đoán. Các nhân vật trong câu chuyện xử lý tình huống rất khéo léo nhờ áp dụng quy trình này. Họ còn gỡ bỏ được cái mác đã gán cho đồng nghiệp. Điều quan trọng nhất là quy trình này giúp bạn chọn lựa từ ngữ tinh tế để người khác không cảm thấy khó chịu hay bị dò xét, dễ dàng mở lòng và giải quyết vấn đề. Tinh tế không đồng nghĩa với nữ tính. Hãy nhìn Michelle Obama, Steve Jobs hay Martin Luther King. Họ đều là những nhà hùng biện tài ba và dùng từ rất tinh tế.
Nhà quản lý tạo ra nhiều ảnh hưởng, vì vậy việc lựa chọn từ ngữ cẩn thận – thực tế và thân thiện là rất quan trọng.
Từ ngữ có thể nâng cao và thúc đẩy giao tiếp trong công việc và các mối quan hệ, thậm chí thể hiện quyền lực hoặc mời gọi sự thân thiết. Chúng thể hiện sự tôn trọng, lịch sự hay phản đối. Hãy cân nhắc các cặp từ sau và mối liên hệ của chúng: chuyến công tác/việc vô bổ; nổi tiếng/tai tiếng; kinh tế/rẻ mạt; tò mò/chọc ngoáy; giàu kinh nghiệm/cổ hủ; trẻ trung/thiếu kinh nghiệm.
Sự nghèo nàn và thiếu tinh tế trong việc chọn từ ngữ (bao gồm cả phán đoán và gán mác) tạo ra bức tường thay vì cầu nối. Nó gây xung đột và hiểu nhầm, giết chết giao tiếp. Việc chọn từ ngữ cẩn thận giúp ngăn chặn các vấn đề về con người và tạo ra môi trường tin tưởng, tôn trọng. Từ ngữ trung tính hoặc tích cực thể hiện sự cảm thông và quan tâm, tạo môi trường giao tiếp cởi mở và mang lại giải pháp tốt. Chúng khiến nhân viên lắng nghe phản hồi tích cực và cảm thấy được chào đón khi đưa ra phản hồi. Nhà quản lý thân thiện hoặc có uy tín sử dụng ngôn ngữ tích cực, không bao giờ phán đoán hay gán mác cho ai.
Tóm lại, hãy nhìn nhận vấn đề đầy đủ và nói năng tinh tế.
Gỡ bỏ cái mác bạn đã gán cho nhân viên/đồng nghiệp/cấp trên/cấp dưới chỉ là bước đầu tiên trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Đây là nội dung chính của Chương 7. Bạn có nghĩ rằng “vấn đề con người” thuộc chuyên môn của phòng Nhân sự? Có thể đúng, nhưng trong phạm vi cuốn sách này thì không. Nó vẫn thuộc vấn đề giao tiếp, ám chỉ “các xung đột khó giải quyết giữa con người với con người, hoàn toàn khác với các vấn đề công việc hay kỹ thuật.”
Vậy, nguyên nhân là gì?
Mọi người thường có xuất phát điểm và quan điểm khác nhau, nên việc làm rõ hiểu lầm và các vấn đề về con người một cách khách quan để người khác có thể hiểu rõ là rất khó khăn.
Tiếp theo, tác giả làm rõ quan điểm này bằng cách nêu ra các yếu tố gây ra vấn đề giao tiếp, ví dụ như:
Thiếu kết nối trực tiếp
Kỹ năng lắng nghe kém
Xung đột tính cách,...
Mỗi yếu tố đều được giải thích rõ ràng, dễ hiểu và đi kèm một số gợi ý nhỏ để giải quyết xung đột giao tiếp một cách nhanh chóng.
Tiếp theo, tác giả cung cấp những mẹo thực tế để ngăn chặn các vấn đề này.
Hãy tập trung vào các yếu tố tích cực và giả định rằng đồng nghiệp của mình đều có ý định tốt. Giao tiếp thường xuyên và ổn định giữa các nhóm để tạo niềm tin và giảm thiểu sự mơ hồ. Giúp người khác xác định rõ những lo lắng của họ và xây dựng mối quan hệ. Một số quản lý cần nhớ không nên phán đoán hoặc kết luận vội vàng. Thời gian có thể mang lại cách giải quyết vấn đề hợp lý nhất. Chấp nhận rằng việc mọi người lắng nghe bạn không có nghĩa là họ sẽ làm theo cách của bạn. Thể hiện mong muốn hợp tác của mọi người đối với kỳ vọng của bạn là rất quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để ngăn chặn các vấn đề là cụ thể hóa những điều mắt thấy tai nghe. Việc phán đoán làm gia tăng các vấn đề liên quan đến con người và nảy sinh các vấn đề mới. Đó là giao tiếp không trực tiếp, thiếu hiệu quả và gây tổn thương cho mọi người cũng như danh tiếng của họ.
Từ đó, tác giả đã khái quát thành một quy trình ba bước để giải quyết xung đột giao tiếp giữa con người với nhau.
1. Đưa ra vấn đề
2. Làm rõ vấn đề và xác định các thực tế cần giải quyết
3. Quyết định các bước hành động
Tiếp theo, tác giả trình bày nhiều minh chứng thực tế và tình huống gây xung đột giao tiếp, áp dụng quy trình ba bước để giải quyết. Quản lý và nhân viên cần đọc phần này để hiểu rõ quy trình và có gợi ý cho các xung đột hàng ngày.
Theo tôi, Chương 7 vô cùng quan trọng và được tác giả phân tích kỹ lưỡng. Đây là chương tốt nhất trong sách. Bạn nên đọc Chương 6 trước để hiểu rõ hơn, nhưng nếu muốn giải quyết xung đột, bạn có thể đọc Chương 7 trước.
Nội dung quan trọng trong sách ở Chương 4 – Quản lý quy trình làm việc: Các công cụ giao tiếp.
Ban đầu, khi nghe tên chương, ta sẽ khó hình dung nội dung. “Công cụ giao tiếp” ở đây là những quy trình giao tiếp để làm việc và quản lý công việc.
Vì tính logic và dễ hiểu, quy trình giúp giảm căng thẳng trong các cuộc gặp.
Theo tôi, “quy trình giao tiếp” này phù hợp với các công ty lớn hơn. Đây là ý tưởng đáng suy ngẫm.
Tương tự như Chương 6 và Chương 7, tác giả đưa ra ví dụ về quy trình làm việc với nhiều yếu tố giao tiếp.
Dưới đây là các bước trong quy trình bán hàng điển hình:
- Trước khi bán hàng
- Liên hệ ban đầu
- Thỏa thuận về quy trình mua bán giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh
- Định giá
- Diễn giải – chứng minh giá trị
- Thỏa thuận mua và đàm phán về hợp đồng
- Quá trình hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng
Như bạn có thể thấy, đây là quy trình bán hàng ký hợp đồng. Giao tiếp giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng chiếm hơn một nửa quy trình. Để giao tiếp suôn sẻ, cần bước “Trước khi bán hàng” – tìm hiểu khách hàng kỹ lưỡng trước khi liên hệ.
Ví dụ thứ hai là Quy trình Quản lý dự án. Quản lý dự án là nhiệm vụ quan trọng trong mỗi công ty.
Vậy quản lý dự án làm những gì?
Quản lý dự án bao gồm việc chỉ rõ các bước thực hiện của dự án trong chu kỳ phát triển, ước lượng thời gian thực hiện, và đề xuất hệ thống lên lịch trình chính thức để có thể dễ dàng thay đổi khi ngày càng có nhiều dự án được quản lý liên phòng ban hoặc bộ phận.
Sử dụng một quy trình cụ thể để quản lý một dự án, cũng như sự phối hợp giữa các phòng ban với nhau, giúp “cải thiện hiệu suất, sự lơ là và giảm thiểu tói đa việc làm lại”. Đó là hai nội dung quan trọng nhất trong Chương 4. Ngoài ra còn một số các nội dung khác như:
Quản lý quy trình công việc
Sử dụng cuộc họp để tối ưu hóa việc giao tiếp
Dùng báo cáo tiến độ để tối đa hóa việc giao tiếp
Đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn (phần này được nói kỹ ở Chương 8)
Khi quản lý một dự án/nhân viên, thì giao tiếp giữa người và người là chuyện không thể tránh khỏi. Giao tiếp công sở chắc chắn không thể thiếu việc đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn. Vì chúng là một phần của công việc. Kỳ vọng và Hướng dẫn, hai khái niệm này dễ hiểu nhất trong số chúng. Vậy còn Phản hồi. Phản hồi là gì?
Phản hồi là góp ý trực tiếp về cách làm việc của mọi người trong mối tương quan với các kỳ vọng và mục tiêu. Giao tiếp này cần sự trung thực và thân thiện, được đưa ra để giúp nhân viên giảm áp lực và sự thiếu chắc chắn để hoàn thành được mục tiêu của họ. Phản hồi nên được đưa ra trực tiếp hoặc qua điện thoại ngay lập tức.
Từ định nghĩa này, tác giả phân loại hai loại Phản hồi thường gặp trong công sở: Phản hồi Tích cực và Phản hồi Chuyển hướng. Đúng như tên gọi, Phản hồi Tích cực làm rõ những cách ứng xử tích cực và được khuyến khích. Còn Phản hồi Tiêu cực được đưa ra nhằm đề nghị nhân viên thay đổi cho tốt hơn, đáp ứng mục tiêu và kỳ vọng của công ty.
Từ đây, tác giả đưa ra quy trình sử dụng cho từng loại phản hồi. Không như những phần khác, tác giả chỉ đưa ra một ví dụ áp dụng cho từng quy trình, dù chúng vẫn thực tế. Bất chấp việc bạn sử dụng loại phản hồi nào, bạn vẫn cần nhớ: nếu bạn đưa ra phản hồi là để châm chích người khác thì bạn sẽ chỉ chuốc thêm rắc rối thôi, kể cả khi bạn có là quản lý đi nữa.
Ngược lại, nếu bạn đưa ra phản hồi với tinh thần hợp tác và tôn trọng, bạn cũng sẽ nhận lại những điều đó từ đối phương.
“Phản hồi hiệu quả liên quan đến quy trình và mối quan hệ. Phản hồi hiệu quả cũng yêu cầu các cuộc trao đổi cộng tác va hiểu biết thông qua trực giác. Bạn cần biết bạn nói gì – đó là trực giác – dựa trên kinh nghiệm với nhân viên và trong các tình huống công việc trước đó. Bạn nên cẩn trọng với sự lựa chọn từ ngữ và giữ cho các phản hồi liên quan đến công việc được cụ thể và rõ ràng.”
Tóm lại, đây là một cuốn sách mà cả nhà quản lý lẫn nhân viên đều nên đọc. Nội dung thú vị, phá vỡ nhiều định kiến lâu nay về giao tiếp trong kinh doanh và công sở, đồng thời cung cấp rất nhiều ví dụ minh họa. Chỉ có một điểm làm tôi không hài lòng, đó là cách sử dụng ngôn từ trong Chương 3 - hơi khó hiểu, đặc biệt là ở cuối chương. Có lẽ những bạn học chuyên ngành Kinh doanh hoặc Kinh tế sẽ hiểu rõ hơn tôi.
Tác giả: Dạ Lâm - MyBook
