Buzz
Dỗ dành một đứa trẻ
Đối với nhiều người, cái tôi như một đứa trẻ hai tuổi nắm chặt món đồ chơi. Vì bộ não trẻ con chưa phát triển đầy đủ, việc lấy món đồ từ đứa trẻ hai tuổi giống như cố gắng thuyết phục cái tôi từ bỏ câu chuyện nó đang tạo ra. Giật món đồ chơi khỏi tay trẻ không phải là ý hay. Điều này sẽ khiến trẻ la khóc dữ dội. Nói lý cũng vô ích vì lúc này trẻ chỉ muốn giữ chặt những gì chúng có. Thực tế đối với chúng đơn giản là phải giữ chặt món đồ bằng mọi giá. Cách duy nhất để xử lý vấn đề là đưa cho trẻ một thứ khác hấp dẫn hơn. Làm vậy sẽ tạo ra mâu thuẫn nhận thức, bởi trẻ không thể giữ cả hai món đồ cùng lúc. Và thường thì chúng sẽ bỏ món đồ cũ để lấy món mới.
Qua nghiên cứu, đội ngũ Lãnh đạo Trọng Thực tế chúng tôi nhận thấy rằng trong tâm thức mỗi người, bản ngã cũng như đứa trẻ hai tuổi. Các triết lý lãnh đạo truyền thống giống như cách người lớn cố gắng giật đồ chơi khỏi tay trẻ mà không làm chúng tức giận. Các nhà quản lý được huấn luyện phải sử dụng logic và lý lẽ để đối phó với những câu chuyện đang được tạo ra hoặc để thỏa hiệp với cái tôi. Nhưng dù họ có cố gắng giúp đối phương nhìn ra sự thật thế nào, vẫn có nhiều người mắc kẹt với cái tôi của mình, chứng tỏ phương pháp này không thực sự hiệu quả.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI: Nhà lãnh đạo không ảnh hưởng bằng những lời giáo điều mà bằng những câu hỏi khơi gợi suy nghĩ.
Như đứa trẻ hai tuổi không thể giữ hai món đồ chơi cùng lúc, người ta cũng không thể vừa xả cơn giận vừa tự suy ngẫm. Đây là cách ta vượt qua bản ngã. Nhà lãnh đạo có thể dùng câu hỏi và công cụ để phá bỏ câu chuyện do cái tôi tạo nên và giúp nhân viên nâng cao nhận thức, nhìn thẳng vào thực tại. Điều này quan trọng vì từ lâu các nhà lãnh đạo đã tin rằng cho phép nhân viên trút bầu tâm sự là tốt, nhưng sự thật không phải vậy. Tôi muốn nhấn mạnh ba điểm sau:
1. Hầu hết mọi người tức giận vì những điều không thực sự xảy ra. Chúng ta có thể nói: “Tôi bực mình quá”. Và mọi thông tin sau đó thường chỉ là những câu chuyện do tâm trí dựng nên. “Tôi bực mình quá, Steve cố tình không gửi thông tin cần thiết. Hắn luôn ém nhẹm mọi thứ đến phút cuối. Hắn chẳng coi bộ phận của tôi ra gì, đang tìm cách phá đám tôi”. Mọi thứ sau từ “bực mình” đều là câu chuyện hợp lý hóa nỗi lo âu hay cơn tức giận, hoặc tình trạng thiếu động lực. Những câu chuyện này không hiện diện trong thực tế.
2. Tức giận không giải quyết được vấn đề gì, thậm chí còn làm tăng nỗi ấm ức và tạo ra bầu không khí tiêu cực. Sẽ có người phản đối: “Ừ thì thế, nhưng người ta cũng cần phải giải tỏa chứ. Làm vậy khiến họ thấy ổn hơn mà”. Tôi thường đáp lại: “Chơi ma túy cũng làm người ta thoải mái hơn, nhưng đó có phải là điều tốt đẹp đâu”. Các nghiên cứu ủng hộ luận điểm của tôi. Tức giận chỉ khiến ta suy nghĩ tiêu cực hơn chứ không giải quyết được vấn đề.
3. Phương pháp then chốt giúp mọi người có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc là tự đánh giá bản thân, hay còn gọi là nội quan. Ta không thể trút giận và nội quan cùng lúc. Nỗi oán giận khiến ta mắc kẹt với cái tôi, kìm hãm sự phát triển, và dập tắt tinh thần trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo khuyến khích và cho phép nhân viên vô tư bày tỏ bực tức chính là nuông chiều họ thay vì khuyến khích rèn luyện kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho những đổi mới. Điều này khiến giới lãnh đạo lúng túng trong việc quản lý sự thay đổi. Các phương pháp lãnh đạo truyền thống tiêu tốn nhiều thời gian và công sức nhưng nhân viên vẫn không sẵn sàng ứng phó với biến động và đổi mới.
Chìa khóa để các nhà lãnh đạo vượt qua cái tôi là tập trung vào phần não có khả năng nội quan, phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu thực tế. Đây là quan điểm cốt lõi của triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế.
Việc này không khó. Chúng tôi có thể huấn luyện bạn chỉ trong một ngày, ở bất kỳ đâu, từ hành lang, văn phòng, quán cà phê, cho đến bên cạnh máy lọc nước. Không cần các buổi họp kéo dài hay kế hoạch phát triển phức tạp, các nhà lãnh đạo vẫn có thể làm dịu cái tôi bằng những câu hỏi mồi suy nghĩ.
Những câu hỏi là chìa khóa. Để tạo ảnh hưởng, lãnh đạo cần phải đặt câu hỏi thay vì cung cấp giải pháp. Các nhà lãnh đạo vĩ đại không chỉ bảo, dạy, hay ra lệnh cho mọi người. Họ đơn giản khuyến khích nhân viên nội quan để hướng tới những tư duy hữu ích hơn. Ở phần mở đầu, ta đã được thấy một câu hỏi giúp vượt qua cái tôi cao ngạo: “Lúc này làm điều gì là tốt nhất?”. Một số câu hỏi tương tự có thể kể đến là:
“Anh/Chị chắc chắn về điều gì không?”
“Trong trường hợp này, làm gì sẽ hữu ích nhất?”
“Bạn nghĩ bạn có thể góp phần vào tình hình hiện tại như thế nào?”
“Bạn sẽ giúp đỡ người khác như thế nào?”
“Bạn muốn chứng tỏ bạn luôn đúng hay muốn cảm thấy hạnh phúc hơn?”
“Chuyên môn hay quan điểm cá nhân của bạn có ý nghĩa hơn?”
“Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này như thế nào?”
Một phương pháp khác
Những câu hỏi tương tự sẽ giúp mọi người nhận biết rõ hơn vấn đề, chuyển đổi năng lượng tiêu cực thành hành động tự đánh giá. Những câu hỏi này có thể đẩy tư duy của người khác lên một tầm cao mới và giúp họ tập trung vào các biện pháp tích cực.
Tôi đã áp dụng kỹ thuật này với một nhân viên của tôi khi anh ấy gặp khó khăn với nhà cung cấp dịch vụ do khách hàng chỉ định. Chỉ với một cuộc trò chuyện kéo dài khoảng mười lăm phút, chúng tôi đã vượt qua trở ngại, giúp cả khách hàng lẫn công ty đạt được mục tiêu và tránh được những thất bại rõ ràng.
Kế hoạch của chúng tôi là triển khai một chương trình đào tạo lớn vào tháng Mười Một. Người quản lý dự án liên hệ với tôi vào tháng Chín để thông báo rằng họ đã trao đổi với các kỹ thuật viên từ nhà cung cấp và họ nói rằng cần ít nhất mười tuần để chuẩn bị trước khi chương trình có thể bắt đầu. Điều này có nghĩa là chúng tôi sẽ phải chờ đến giữa tháng Mười Hai để bắt đầu thực hiện mọi thứ.
Với chuỗi ngày nghỉ và nhiều công việc vào cuối năm, tháng Mười Hai là thời gian không thích hợp nhất để triển khai chương trình đào tạo. Thực tế, tôi lo lắng rằng chúng tôi có thể phải chờ đến tháng Một mới có thể bắt đầu dự án. Lãnh đạo cao cấp của khách hàng nhận ra những tiến triển mà chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế mang lại cho nhóm của họ vào mùa Thu năm đó. Họ rất hứng thú và muốn áp dụng triết lý này vào tổ chức của họ. Họ nhận ra rằng loại bỏ cảm xúc tiêu cực càng sớm càng tốt, sẽ giúp doanh nghiệp của họ phát triển nhanh chóng hơn. Và trong kinh doanh, không thể chậm trễ được.
Tôi nói với người quản lý dự án rằng chúng ta phải thực hiện dự án vào tháng Mười Một. Ngay lập tức, anh ấy liệt kê một loạt lý do không thể. Chúng ta cần sự hỗ trợ từ các chuyên gia kỹ thuật, đây là trách nhiệm của họ, không phải của tôi. Và anh ấy rơi vào tràng lý do 'tại sao ta không thể'.
Là sếp của anh ta, tôi hoàn toàn có thể nói: 'Anh phải tự tìm giải pháp, chỉ cần hoàn thành công việc cho tôi'. Nhưng cách thức mạnh mẽ và cấp bách đó chỉ tạo ra cảm giác thất vọng và phản đối trong người khác. Tôi muốn anh ấy chuyển đổi tư duy thành tích cực hơn. Vì thế, tôi tiến hành một buổi huấn luyện ngay tại chỗ.
Vài giờ sau, anh ấy gọi lại và báo rằng anh đã họp với đội kỹ thuật từ nhà cung cấp. Anh ấy yêu cầu họ tập trung vào giải pháp thay vì những trở ngại. Anh ấy hỏi: 'Chúng ta có thể làm gì để hoàn thành công việc đúng hạn như đã hứa với cấp trên không?'.
Mọi người tiếp tục phàn nàn, nhưng cuối cùng, một người nói lên: 'Để tập trung vào công việc, chúng ta cần phép lệnh từ sếp để ngừng các hoạt động khác. Điều này yêu cầu khách hàng gửi yêu cầu bằng văn bản'.
Chỉ sau một cuộc điện thoại, các bên đã đạt được thỏa thuận. Chỉ cần một câu hỏi, tinh thần tiêu cực đã được thay thế bằng tinh thần tích cực. Chương trình đào tạo cho tám ngàn nhân viên đã quay trở lại đúng tiến độ ban đầu.
Mytour được trích dẫn | Nguồn ảnh: Sưu tầm
