'OKRs – Bí Mật Đằng Sau Sự Phát Triển' – Công Cụ Quan Trọng Tạo Nên Sự Thay Đổi Mạnh Mẽ Cho Doanh Nghiệp

Giai Đoạn Khởi Nghiệp Luôn Đầy Những Khó Khăn Và Thách Thức, Có Rất Nhiều Doanh Nghiệp Gặp Khó Khăn Trong Lúc Mới 'Chân Ướt Chân Ráo'. Với Một Nền Kinh Tế Luôn Biến Động Và Thay Đổi, Các Nhà Khởi Nghiệp Cần Phải Là Những Người Tiên Phong, Với Những Bước Đi Mới Lạ, Không Thể Bám Theo Những Lối Mòn. OKRs – Bí Mật Đằng Sau Sự Phát Triển Đặt Trọng Tâm Vào Phương Pháp OKRs (Mục Tiêu – Kết Quả then Chốt) Và Truyền Đạt Phương Pháp Thực Hiện Cũng Như Tình Huống Áp Dụng Thông Qua Câu Chuyện Khởi Nghiệp Của Hanna Và Jack. Khi Hanna Và Jack Nhận Được Yêu Cầu Của Nhà Đầu Tư Duy Nhất, Họ Nhận Ra Rằng Họ Cần Phải Thay Đổi Chiến Lược Mục Tiêu – Kết Quả (OKRs) Để Đạt Được Chỉ Tiêu Đề Ra. Liệu Họ Có Thể Cứu Được 'Đứa Con Tinh Thần' Hay Sẽ Sa Vào Bế Tắc?

Bạn Đã Sẵn Sàng Để Dẫn Đội Nhóm Của Bạn Sang Hướng Đúng? Hãy Cùng Nhau Đọc Cuốn Sách Này Và Khám Phá Hệ Thống Ra Quyết Định Tuyệt Vời Của Wodtke, Giúp Tập Trung Mục Tiêu Của Bạn Và Đạt Được Thành Công.

Về Tác Giả

Christina Wodtke Là Một Chuyên Gia Trong Lĩnh Vực Tư Duy Thiết Kế Và Khoa Học Quản Trị (Đặc Biệt Là OKRs Và Hiệu Suất Nhóm), Là Người Hỗ Trợ Phát Triển Các Sản Phẩm Cho Yahoo!, New York Times… Và Thành Lập 2 Công Ty Khởi Nghiệp Tư Vấn, Một Công Ty Khởi Nghiệp Sản Phẩm. Cô Là Một Diễn Giả Nổi Tiếng, Thường Diễn Thuyết Tại Các Hội Nghị, Trường Đại Học, Công Ty Và Chia Sẻ Quan Điểm Trên Các Diễn Đàn Xã Hội, Thường Xuyên Nhất Là Trên Eleganthack.com

Trong Phần Cuối Của Cuốn Sách, Wodtke Bổ Sung Thêm Những Kiến Thức Thực Tế, Cụ Thể Về Việc Áp Dụng Hệ Thống Mục Tiêu Và Kết Quả then Chốt (OKRs) Trong Môi Trường Làm Việc Và Những Thách Thức Bạn Có Thể Gặp Phải.

Khái Niệm Và Sự Hình Thành Của OKRs

OKR (Objective & Key Result – Mục Tiêu & Kết Quả then Chốt) Là Một Công Cụ Bí Mật Đã Giúp Google Phát Triển Đột Phá Từ Một Startup Nhỏ Trở Thành Tập Đoàn Toàn Cầu Với Gần 100.000 Nhân Viên. OKR Được Áp Dụng Lần Đầu Tại Tập Đoàn Intel Từ Những Năm 1980, Bắt Nguồn Từ Việc Andy Grove Áp Dụng Hệ Thống Quản Lý Bằng Mục Tiêu Của Peter Drucker. Sau Đó, John Doerr, Cựu Giám Đốc Của Inter, Hiện Là Đối Tác Của Kleiner, Perkins, V.v Bắt Đầu Tuyên Truyền Hệ Thống Này Đến Các Công Ty Startup Mà Ông Đầu Tư. Sau Đó, Lan Tỏa Sang Google, Walmart, ING Bank… Ngay Cả Quỹ Từ Thiện Bill & Melinda Gates Cũng Sử Dụng OKR. Tại Việt Nam, Rất Nhiều Doanh Nghiệp Đã Chuyển Sang Sử Dụng OKR, Một Trong Số Đó Là Tập Đoàn FPT.

Câu Chuyện Khởi Nghiệp Của Hanna Và Jack

Hanna Và Jack Là 2 Nhà Khởi Nghiệp 'Mơ Mộng'. Họ Đều Có Rất Nhiều Ý Tưởng Và Tin Rằng Mọi Thứ Sẽ Tốt Lên. Nhưng Khi Công Ty Gặp Biến Cố, Bị Vả Một Cú Đau, Nhà Đầu Tư Ngưng Hợp Tác Và Công Ty Lục Đục Nội Bộ V.v. Họ Đã Dần Thay Đổi Cách Vận Hành: Đặt Mục Tiêu Và Kết Quả Hợp Lý, Tạo Dựng Sự Đồng Thuận Của Mọi Người Trong Nhóm Rồi Dần Hoàn Thiện. Những Mảnh Ghép Của Công Ty Dần Xuất Hiện Và Cả Nhóm Đã Có Những 'Chiến Thắng' Đầu Tiên.

Trong Chương Tiếp Theo, Tác Giả Đã Đào Sâu Vào Phương Pháp OKRs, Khung Công Việc Để Đạt Được Sự Tập Trung Tuyệt Đối.

Vì Sao Chúng Ta Không Đạt Được Mục Tiêu?

Theo Tác Giả, Những Lý Do Chủ Yếu Bao Gồm:

1. Không Sắp Xếp Thứ Tự Cho Mục Tiêu: Đó Là Khi Bạn Thấy Tất Cả Công Việc Đều Quan Trọng Và Không Biết Nên Bắt Đầu Với Việc Nào Trước, Kết Quả Là Cuối Cùng Bạn Không Giải Quyết Được Bất Kỳ Vấn Đề Nào.

Giải Pháp: Đánh Giá Lại Mức Độ Quan Trọng Và Sắp Xếp Lại Mục Tiêu Theo Mức Độ Ưu Tiên.

Thường Xuyên Gặp Khó Khăn Trong Việc Xác Định Công Việc Quan Trọng Để Ưu Tiên, Dẫn Đến Mất Thời Gian Cho Những Việc Khác. Hãy Đặt Ra Thời Gian Cho Công Việc Quan Trọng Và Tạo Danh Sách Ưu Tiên.

Người Ta Thường Tập Trung Hoàn Thành Những Công Việc Khẩn Cấp Trước, Dù Chúng Có Quan Trọng Hay Không, Bởi Vì Mọi Người Đều Cảm Thấy Áp Lực Thời Gian. Công Việc Quan Trọng Thường Được Để Lại Cho Tương Lai Trừ Khi Chúng Ta Tự Tạo Ra Áp Lực Thời Gian.

Chưa Có Một Chiến Lược Hợp Lý Để Hoàn Thành Công Việc.

Abraham Lincoln Từng Nói: “Nếu Tôi Được 6 Giờ Để Chặt Một Cây, Tôi Sẽ Dành 4 Tiếng Để Mài Rìu”.

Nếu Chỉ Chạy Theo Các Thông Số Mù Quáng Mà Không Xem Xét Lại Kỹ Năng Và Đào Tạo Bản Thân, Hiệu Suất Công Việc Sẽ Giảm Dần.

Để Đảm Bảo Sự Liên Tục Và Không Bị Lạc Hướng Trong Công Việc, Bạn Cần Phải Thiết Lập Một Quy Trình Rõ Ràng Và Giữ Vững Nó Ngay Cả Khi Cảm Thấy Mệt Mỏi. Quy Trình Sẽ Nhắc Nhở Bạn Về Những Điều Cần Thực Hiện Khi Bản Thân Muốn Bỏ Cuộc. Hệ Thống OKRs Chỉ Giúp Bạn Thiết Lập Những Mục Tiêu Dài Hạn Nhằm Nâng Cao Năng Lực Của Công Ty. Tuy Nhiên, Những Khía Cạnh Xung Quanh Như Cam Kết Và Việc Kiểm Tra Đánh Giá Mới Giúp Bạn Đảm Bảo Quy Trình Tiến Hành Theo Hướng Mục Tiêu, Ngay Cả Khi Gặp Phải Sự Xao Lãng.

Chưa Truyền Đạt Mục Tiêu Một Cách Trọn Vẹn. Đây Là Sự Thiếu Hiểu Biết Về Cách Tạo Động Lực Và Cảm Hứng Trong Công Việc. Đặt Ra Mục Tiêu Nhưng Không Theo Dõi, Hay Quên Mất Nó Thay Vì Ghi Nhận Những Bước Tiến Qua Các Cuộc Họp, Thông Số, Báo Cáo, Tạo Ra Hiệu Ứng Ngược Lại Làm Mất Cảm Hứng Của Nhóm. Đây Cũng Là Những Lỗi Cơ Bản Mà Doanh Nghiệp Mới Khởi Đầu Thường Mắc Phải.

Chúng Ta Thường Bỏ Cuộc Thay Vì Kiên Trì. Thất Bại Là Điều Mà Mọi Công Ty Đều Gặp Phải. Nguyên Nhân Có Vô Số Nhưng Chủ Yếu Là Thiếu Sự Giám Sát Liên Tục Về Tiến Triển Của Các Mục Tiêu Đặt Ra. Tuy Nhiên, Họ Đủ Kiên Nhẫn Để Thử Lại Một Lần Nữa.

Các Yếu Tố Cơ Bản Của Một Hệ Thống OKRs

OKR (Objective & Key Result – Mục Tiêu & Kết Quả then Chốt) Tập Trung Vào Hai Khía Cạnh Chính: Mục Tiêu - Kết Quả. Mục Tiêu Là Tiêu Chí Định Rõ Và Kết Quả Là Tiêu Chí Đo Lường. Mô Hình Này Dẫn Dắt Cả Nhóm Hướng Đến Một Mục Tiêu Tối Thượng. Mục Tiêu Được Thiết Lập Trong Một Khoảng Thời Gian Ngắn, Thường Là Trong Một Quý. Kết Quả then Chốt Sẽ Cho Bạn Biết Tiến Trình Công Việc Cũng Như Việc Đạt Được Mục Tiêu Hay Chưa.

• Định Tính Và Truyền Đạt Cảm Hứng

• Mục Tiêu Cần Tạo Ra Năng Lượng Làm Việc, Để Mọi Người Ngồi Vào Bàn Làm Việc Với 100% Công Suất. Hãy Tạo Slogan Hoặc Khẩu Hiệu Truyền Đạt Cảm Hứng Cho Đội Nhóm Của Bạn
• Ràng Buộc Về Thời Gian
• Công Việc Mà Không Có Deadline Thường Tạo Cảm Giác Lỏng Lẻo Cho Nhân Viên. “Thời Gian Còn Dài, Nước Đến Chân Rồi Nhảy”, Tạo Áp Lực Thời Gian Giúp Nhân Viên Hiểu Rõ Họ Cần Phải Hoàn Thành, Từ Đó Thúc Đẩy Hiệu Suất Làm Việc

Tuy Nhiên, Đừng Đánh Đồng Giữa Tạo Deadline Và Ép Buộc Nhân Viên. Nếu Phải Thực Hiện Hết Hàng Ngàn Công Việc Mỗi Ngày, Chạy Theo Số Liệu Trên Trời, Sức Khỏe Và Hiệu Suất Sẽ Dần Bị Mài Mòn

• Các Đội Có Thể Độc Lập Thực Hiện

• OKRs Đề Cao Tính Minh Bạch, Hãy Kết Nối Với OKRs Của Thành Viên Khác, Bộ Phận Hoặc Công Ty Để Cùng Hướng Đến Một Mục Tiêu. Điều Này Không Phổ Biến Ở Các Công Ty Nhỏ Nhưng Lại Thường Xuyên Ở Những Công Ty Lớn, Các Phòng Ban Liên Kết Chặt Chẽ. Trong Toán Học, Các Vectơ Chỉ Hướng Khác Nhau, Nhưng Cộng Lại Giá Trị Bằng 0. Vì Thế Hãy Kéo Mọi Người Về Một Hướng, Giá Trị Sẽ Là Cực Đại
• Độc Lập Không Có Nghĩa Là Đơn Phương Độc Mã Một Mình, Mà Phải Có Sự Rõ Ràng Trong Công Việc, Tránh Để Những Kết Quả Của Một Đội Bị “Xén” Qua Những Đội Khác. Mục Tiêu Phải Thực Sự Là Của Bạn Và Đừng Viện Cớ Như: ”Mục Tiêu Của Chúng Tôi Không Thành Do Không Được Do ….”

Mục tiêu như sứ mệnh, chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Một mục tiêu hiệu quả sẽ truyền cảm hứng cho cả đội, được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định và có thể đạt được độc lập.

Để minh họa, tác giả đã đưa ra ví dụ các mục tiêu thỏa mãn yêu cầu trên:

• Phát triển một MVP (Minimum Viable Product) tuyệt vời
• Thúc đẩy doanh số và chinh phục khách hàng mục tiêu trong quý tới

Có thể thấy, mục tiêu chỉ được miêu tả một cách rộng rãi và không đo lường bằng con số. Vì mục tiêu cần tạo động lực, giúp con người vượt qua bản thân và hạn chế sự hạn chế của con số, máy móc. Cũng giống như việc bạn đã đạt được một cột mốc; bạn có tiếp tục không?

Vì lẽ đó, tác giả đưa ra những mục tiêu không chính xác

• Doanh thu tăng lên 30%
• Thu hút thêm 5 triệu đô-la vốn

Có thể thấy, những mục tiêu với các con số cụ thể tạo sự an tâm. Tại sao phải đốt mình thêm khi đã đạt đủ chỉ tiêu. Trên thực tế, chúng đóng vai trò như kết quả then chốt

Mục tiêu có thể được coi là một hành trình và kết quả then chốt là những cột mốc đánh giá tiến trình. Mục đích của kết quả then chốt là trả lời cho câu hỏi: 'Làm sao chúng ta biết đã đạt được mục tiêu?' Nếu so sánh với trò chơi Mario, kết quả then chốt chính là những 'cột cờ' đánh dấu tiến độ của bạn, giúp định lượng nỗ lực và hướng dẫn đoàn bạn không bị lạc lối

Trước hết, hãy 'mã hóa' những thành tựu tuyệt vời bạn đã đạt được như 'chiếm lĩnh', 'chinh phục'. Điều này có nghĩa là hiểu rõ về chúng, sau đó áp dụng các đơn vị đo lường. Chúng cần dựa trên các giá trị đo lường như sự tăng trưởng, sự gắn bó của khách hàng, doanh thu, hiệu suất, chất lượng sản phẩm. Việc khó khăn ở đây là cân nhắc sao cho hợp lý, nhưng nếu kết hợp với các công cụ khác như NPS (Net Promoter Score), bạn có thể dễ dàng xây dựng một bảng kết quả then chốt hợp lý. Nếu khôn ngoan khi chọn lựa kết quả then chốt, bạn có thể cân bằng các nguồn lực như sự tăng trưởng, hiệu suất/doanh thu, chất lượng sản phẩm, đảm bảo mỗi nguồn lực đều được đại diện

Thường thì, đặt các 'trạm' trên hành trình của bạn, dựa trên các giá trị có thể đo lường được như sự tăng trưởng, doanh thu, hiệu suất, chất lượng sản phẩm, v.v.

Mục tiêu 'Ra mắt một MVP tuyệt vời' bao gồm các kết quả then chốt sau đây

40% người dùng trở lại sau 2 tuần

Chỉ số NPS đạt 8 (đo lường sự trung thành của khách hàng)

Tỷ lệ chuyển đổi là 15%

Bạn thấy đấy, chúng khó, nhưng không không thể. Vì sao? Nếu độ tự tin 1/10 tương ứng với không thể hoàn thành, 10/10 là chắc chắn hoàn thành thì tốt nhất là đặt sự tự tin ở mức 5/10. Như thế, mục tiêu không quá dễ dàng mà vẫn yêu cầu nỗ lực để đạt được. Đặt mục tiêu quá dễ dàng dẫn đến sự ức chế và thụ động.

Trong các tổ chức có văn hóa thưởng phạt, nhân viên thường tự giới hạn không thử nghiệm điều gì mới. Để đạt được thành công lớn, bạn cần dám bước đi xa hơn một cách an toàn. Hãy thúc đẩy nhóm của bạn để hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Nếu muốn đi nhanh, hãy đi một mình, nhưng nếu muốn đi xa, hãy đi cùng nhau. Hãy đặt nhóm của bạn vào những thách thức không quá khó khăn. Một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ làm tốt công việc của mình mà còn biết cách kích thích đội ngũ.

Yếu tố nào làm cho OKRs hiệu quả?

Công ty cần có một bộ OKRs chung và từng bộ OKRs riêng cho từng phòng ban vì mỗi phòng ban đều có mục tiêu riêng. Mỗi nhóm có thể tập trung vào bộ OKRs riêng để đạt được kết quả then chốt hoặc hỗ trợ mục tiêu của công ty. Ví dụ, bộ phận kỹ thuật cần đảm bảo hệ thống và trang web của họ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, vì vậy họ cần có bộ OKRs riêng để hỗ trợ mục tiêu chung của công ty.

Trong một tổ chức sản xuất, đội ngũ phụ trách sản phẩm đóng vai trò trung tâm. Đội ngũ này bao gồm nhiều cá nhân với năng lực đa dạng, và chịu trách nhiệm cho các phần quan trọng trong việc chào bán sản phẩm hoặc công nghệ sản xuất.

Ví dụ, một nhóm phụ trách ứng dụng trên điện thoại, một nhóm phụ trách an ninh công nghệ, và một nhóm phụ trách công nghệ tìm kiếm, v.v.

Thuật ngữ MVP trong lĩnh vực kinh tế, đặc biệt là trong Start-up, viết tắt của Minimum Viable Product, đề cập đến phiên bản cơ bản nhất của một sản phẩm được tung ra thị trường để thử nghiệm trước khi phiên bản chính thức được phát hành.

Đội ngũ phụ trách sản phẩm sử dụng hệ thống Kandan, một giải pháp trong phương pháp Lên lịch trình sinh hoạt. Kandan giúp xếp các dự án tiềm năng vào các mục 'Cần thực hiện', 'Đang thực hiện', và 'Đã thực hiện'.

Áp cấu trúc OKRs vào thẻ Kandan bằng cách ghi tên các mục tiêu vào thẻ, sau đó đánh dấu trạng thái của chúng. Điều này tạo ra sự rõ ràng và minh bạch trong quá trình quản lý dự án.

Và điều này mang lại lợi ích gì?

Tính hợp lý: OKRs tạo ra sự rõ ràng, minh bạch, theo một trình tự logic.

Tổ chức thứ tự ưu tiên: OKRs hỗ trợ việc tổ chức các ưu tiên theo trình tự dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp

Liên kết sản phẩm với Mục tiêu doanh nghiệp:

 Nếu doanh nghiệp đặt ra Mục tiêu và tăng cường tương tác của khách hàng mới, chúng ta có thể ưu tiên phát triển các tính năng mà chúng tôi tin rằng sẽ có tác động lớn đến khía cạnh này

Hợp tác với các ý kiến khác: Việc sở hữu một bảng Kanban, một tiêu chuẩn rõ ràng giúp nhân viên hiểu được lý do đằng sau việc phát triển một tính năng. Nhân viên có ý tưởng nào có giá trị hơn, bạn có thể dễ dàng xem xét chúng. Điều này cũng tăng tính xây dựng cho mỗi người

Đánh giá và học hỏi: Việc đánh giá Mục tiêu giúp chúng ta đánh giá kết quả nhanh chóng hơn. Trên hết, chúng ta cũng có thể rút kinh nghiệm từ những kết quả

Trong quá trình áp dụng OKRs lần đầu, tổ chức thường có xu hướng để từng bộ phận chức năng thiết kế OKRs cho toàn công ty. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc giải quyết vấn đề chung của doanh nghiệp không hiệu quả, gây ra sự mơ hồ và bối rối cho các thành viên trong đội sản phẩm

Giải pháp: Khi thiết lập OKRs cho bộ phận sản phẩm, chú trọng vào nhiệm vụ chuyên môn của từng phòng ban. Đồng thời, các bộ phận khác cần phối hợp mạnh mẽ với phòng ban sản phẩm

Quan trọng khi thiết lập dòng chảy OKRs cho một công ty sản xuất là phải bắt đầu từ các nhóm phụ trách sản phẩm cho đến toàn bộ công ty

Làm thế nào để liên kết các mục tiêu kinh doanh với OKRs của từng bộ phận? Đôi khi, các bộ phận như thiết kế, tài chính không hiểu rõ cách đóng góp cho mục tiêu chung. Bằng cách đặt ra câu hỏi và điều chỉnh các OKRs cho phù hợp với từng nhóm, chúng ta có thể hỗ trợ các phòng ban khác

Khi đã hiểu rõ về cách hoạt động, hãy bắt đầu thực hiện

Quy trình triển khai OKRs 

Sau khi xác định được OKRs cụ thể, hãy lập kế hoạch thực hiện thời gian. 

1.         Hãy khuyến khích nhân viên đóng góp vào Mục tiêu mà họ nghĩ công ty nên đạt được trong quý tới. OKRs là một mô hình tập thể, việc CEO áp đặt một OKRs lớn cho nhân viên không hiệu quả. Để tăng tính cam kết trong quá trình thực hiện OKRs, việc nhân viên đóng góp vào Mục tiêu là cần thiết.

2.       Hãy  xác định Mục tiêu của nhân viên. Ban quản trị cần phải xác định Mục tiêu cốt lõi cho công ty. Vì chỉ chọn được vài Mục tiêu, nên việc này đòi hỏi sự quyết đoán, thời gian và thảo luận.

Thường việc này bị chậm trễ vì mọi người thường do dự và không quyết định. Mục tiêu xác định hướng đi của cả công ty nên cần sự nghiêm túc trong quá trình đóng góp

3.          Công bố OKRs: Ban lãnh đạo sẽ công bố OKRs cho quý tiếp theo tới các bộ phận dưới và mỗi bộ phận cần có một bộ OKRs riêng. Và các bộ phận nên thực hiện tương tự với các nhóm của họ theo trình tự trên: thu thập ý kiến từ tất cả nhân viên.

4.         Ban lãnh đạo xác định OKRs cho từng bộ phận. Việc này cũng có thể điều chỉnh OKRs từng bộ phận hỗ trợ cho mục tiêu chung. Mất khá nhiều thời gian nên bạn nên dành một ngày cho công việc này. ”Dục tốc bất đạt” nên hãy chắc chắn khi công bố OKRs của từng bộ phận

5.         Các trưởng phòng thông báo OKRs đến bộ phận của mình. Từ đó nhân viên có thể tự thiết kế OKRs cá nhân của họ 

Nếu nhân viên muốn xây dựng OKRs cá nhân, họ có thể thống nhất trực tiếp với trưởng phòng 

6.          Tổ chức một cuộc họp cho tất cả nhân viên để tổng kết tất cả báo cáo trong quý trước, lý do chọn bộ OKRs này. Và đừng quên nhấn mạnh thành tích của quý trước. Điều này sẽ có ích hơn bạn nghĩ đấy

Trong lần đầu áp dụng OKRs  có thể bạn gặp thất bại. Thường hai tuần trước khi kết thúc quý, bạn sẽ biết công ty có đạt được OKRs hay không. Nếu thành công, hãy thử đặt những mục tiêu khó hơn, thách thức hơn. Học hỏi và điều chỉnh, tiếp tục phấn đấu và đạt nhiều thành tích hơn để ăn mừng mỗi thứ Sáu 

Nếu gặp thất bại, hãy xem lại toàn bộ quá trình để sửa chữa. Có 3 cách giúp bạn giảm thiểu rủi ro này

1. Hãy bắt đầu với một bộ OKRs đơn giản. Đưa ra các OKRs đơn giản sẽ giúp nhân viên hiểu rằng ban lãnh đạo đang đặt ra các tiêu chuẩn cao. Điều này tạo điều kiện cho việc tiếp tục tăng cường hiệu suất trong những quý tiếp theo

Việc không đặt OKRs riêng trong lần đầu tiên giúp đơn giản hóa quá trình thực hiện. Thông qua đó, bạn cũng nhận ra ai là người có khả năng thực hiện OKRs và ai cần được đào tạo thêm 

“Dục tốc bất đạt” nên hãy chắc chắn xây dựng nền tảng cho nhân viên trước khi đặt ra những mục tiêu thách thức hơn. Đồng thời, đây cũng là cơ hội để nhân viên có thể thảo luận 1:1 với ban lãnh đạo về cách thức hoạt động của một OKRs

2.         Chỉ áp dụng OKRs cho một nhóm trước khi áp dụng cho toàn công ty. Có thể lựa chọn đội ngũ xuất sắc nhất hoặc đội ngũ độc lập để tránh ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Hãy nghiên cứu kỹ vì mỗi công ty có cách vận hành và hiệu suất khác nhau. Từ đó điều chỉnh để phù hợp với công ty của bạn

Đặt quá nhiều mục tiêu cho một quý: Việc đặt quá nhiều mục tiêu, đặc biệt là với các công ty mới, sẽ tạo ra áp lực vô hình. OKRs cần được tập trung và tận hưởng. Vì vậy, nếu có 5 bộ OKRs, nó có thể làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên

Google có thể sẽ cần nhiều bộ OKRs, bởi họ không chỉ điều hành một công cụ tìm kiếm, một trình duyệt, mà còn muốn tham gia vào lĩnh vực mạng xã hội và sản xuất xe tự lái. Hãy tưởng tượng, nếu chỉ đặt ra một mục tiêu duy nhất là “Tạo ra một sản phẩm được đón nhận mạnh mẽ”. Đội ngũ sản xuất xe tự lái có thể tạo ra Kitt, một loạt xe có “tính cách” và sẽ trở thành người bạn đồng hành độc lập cho người lái. Xe có thể tiện lợi nhưng không chắc chắn rằng nó sẽ đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì vậy, nếu công ty của bạn tham gia nhiều ngành nghề thuộc những thị trường khác nhau, bạn cần có những bộ OKRs riêng biệt cho từng ngành nghề, thị trường

Thiết lập OKRs cho tuần, tháng: Nếu xác định được sản phẩm hoặc thị trường phù hợp, hãy dũng cảm áp dụng cho 1 quý. Vì nếu chỉ mất 1 tuần để hoàn thành, đó chỉ là một nhiệm vụ nhỏ thôi

Mục tiêu đừng quá tập trung vào các chỉ số: OKRs thể hiện sự tham vọng và một chút mơ mộng. Do đó, việc lý tưởng hóa bằng một con số không phải lựa chọn tốt. Nếu bạn coi mục tiêu là hoàn hảo, điều đó có nghĩa là bạn đã dừng lại ở đó.

Không xác định được mức độ tự tin: Nhiều công ty thường chỉ hy vọng đạt được 70% Kết quả cuối cùng. Như đã đề cập ở trên, nếu bạn tự đặt mục tiêu chỉ cần đạt được mức đó, nghĩa là bạn sẽ không cố gắng để đạt 100%.  Tự đặt mình vào những mục tiêu đầy thách thức giúp bạn và cả nhân viên rèn luyện bản thân.

Theo dõi tiến độ chặt chẽ để kịp thời điều chỉnh và tự tin rằng bạn đang đi đúng đường.

Chia sẻ vấn đề căng thẳng vào ngày thứ Sáu: Việc 'bật mí' vào ngày cuối tuần không chỉ không giải quyết vấn đề mà còn làm mọi người cảm thấy buồn phiền hơn. Chúng ta đã làm việc cật lực trong suốt tuần rồi, nên hãy giải tỏa mọi căng thẳng và thư giãn đi.

Tất cả các công ty tôi hợp tác đều có buổi liên hoan hàng tuần, một số để ăn mừng ra mắt sản phẩm mới, số khác chỉ vì là ngày thứ Sáu. Một lần, khi tôi hợp tác với một công ty startup không có thói quen này, họ vẫn rất trẻ và không coi đó là một hoạt động gắn kết. Vì thế, tôi đề xuất một hình thức phù hợp hơn. Nghe các nhà thiết kế than phiền rằng, không ai chú ý đến họ trong buổi trình bày sản phẩm vào ngày thứ Sáu, tôi quyết định tổ chức một phiên demo. Điều đó đã tạo ra một sự thay đổi đáng kinh ngạc. Các nhóm hiểu rõ hơn về công việc của nhau và cảm thấy trân trọng hơn. Bản chất của OKRs là thúc đẩy bạn dám thách thức bản thân và chấp nhận thất bại.

Dưới đây là quá trình áp dụng OKRs của CEO Google trong việc phát triển Chrome, là minh chứng cho sức mạnh của OKRs - một công cụ mạnh mẽ, luôn đi kèm với thăng trầm và sự thay đổi không ngừng. Hãy kiên nhẫn, thành công sẽ đến với bạn.

Ý tưởng ban đầu

Vào năm 2006, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về trình duyệt như một nền tảng tích hợp, tương tự như một hệ điều hành. Từ ý tưởng cơ bản ấy, Chrome đã ra đời.

Chúng tôi đã sẵn sàng cho nhiệm vụ phát triển trình duyệt tốt nhất có thể. CEO của chúng tôi đã nhận ra rằng việc xây dựng một trình duyệt từ đầu là một công việc rất khó khăn: “Nếu bạn làm điều đó, hãy làm một cách nghiêm túc.”

Nếu Chrome không có sự khác biệt đáng kể, không tốt hơn và nhanh hơn so với các trình duyệt truyền thống trên thị trường, thì không có lý do gì để tiếp tục phát triển.

Thất bại trong các Mục tiêu

Năm 2008 - khi Chrome ra mắt, nhóm quản lý sản phẩm của chúng tôi đặt ra một Mục tiêu hàng năm có ảnh hưởng lâu dài đến tương lai của Google: 'phát triển nền tảng ứng dụng web thế hệ tiếp theo.' Kết quả chính: 'Chrome đạt 20 triệu người dùng hoạt động trong vòng bảy ngày.

Trong quản trị OKRs của Google, đạt được 70% chỉ tiêu được coi là thành công. Bạn không cần phải đạt mọi chỉ tiêu OKRs bạn đã viết ra, điều này sẽ không thách thức đội ngũ.

Chúng tôi đã đắn đo trong việc đặt mục tiêu 20 triệu người dùng hoạt động hàng tuần vào cuối năm, vì biết rằng đó là một thách thức đáng kinh ngạc mà chúng tôi đã bắt đầu từ con số không. Là một người lãnh đạo, bạn cần thách thức nhóm mà không làm họ cảm thấy mục tiêu không thể đạt được.

Tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ không đạt được mục tiêu đúng thời hạn. Nhưng quan trọng là tiếp tục thúc đẩy đến giới hạn khả năng của bản thân và hơn thế nữa. Bằng cách đặt mục tiêu là 20 triệu, tôi tin rằng những điều tốt đẹp sẽ xảy ra.

Mục tiêu của chúng tôi đã đặt ra là thách thức, thú vị và đã kích thích đội ngũ của chúng tôi. Nó là một phương tiện để đánh giá tiến bộ của chúng tôi mỗi ngày. Không có chỗ cho sự tự mãn. Mỗi ngày, nó đều khiến chúng tôi suy nghĩ về cách chúng tôi làm việc. Điều quan trọng nhất không phải là đạt được một mục tiêu cụ thể vào một ngày nhất định.

Ngay từ khi Chrome mới chỉ chiếm 3% thị phần, chúng tôi đã đối mặt với những thử thách không ngờ. Phiên bản Chrome cho Mac bị chậm hơn so với kế hoạch ban đầu. Chỉ có người dùng Windows được tính vào con số 20 triệu.

Nhưng cũng có điều tích cực, người dùng đã sử dụng Chrome đều rất hài lòng, điều này đã bắt đầu tạo ra sự tăng trưởng.

Google luôn nỗ lực để đạt được tốc độ. Công ty đã tham gia vào cuộc đấu không ngừng chống lại sự trễ chậm. Trễ chậm trong việc truyền tải dữ liệu làm giảm trải nghiệm của người dùng. Năm 2008, Larry và Sergey đã đặt ra một mục tiêu rất đẹp, một mục tiêu khiến mọi người phải chú ý.

Chúng tôi muốn làm cho trải nghiệm web của người dùng trở nên nhanh chóng và mượt mà như việc lướt qua một trang tạp chí.

Nó là nguồn động viên cho toàn bộ công ty để suy nghĩ sâu hơn về cách cải thiện mọi thứ và làm cho chúng trở nên tốt hơn và nhanh hơn. Đối với dự án Chrome, chúng tôi đã đặt ra một mục tiêu nhỏ là tăng tốc độ của JavaScript. Mục tiêu là làm cho các ứng dụng web hoạt động mượt mà như các ứng dụng trên máy tính để bàn.

Chúng tôi đặt ra mục tiêu 'như mục tiêu bắn lên mặt trăng' là cải thiện gấp 10 lần. Chúng tôi may mắn tìm được một lập trình viên người Đan Mạch tên Lars Bak, người đã phát triển máy ảo cho Sun Microsystems và có hơn một chục bằng sáng chế. Lars là một trong những nhà tư tưởng vĩ đại nhất trong lĩnh vực của mình. Anh đến gặp chúng tôi và nói:

Chỉ trong vòng 4 tháng, anh ấy đã làm cho JavaScript trên Chrome chạy nhanh hơn gấp 10 lần so với Firefox. Trong 2 năm, tốc độ đã tăng lên gấp 20 lần. Đôi khi, một mục tiêu thách thức không chỉ là sự khao khát mãnh liệt như vẻ ngoài của nó. Như Lars sau đó đã chia sẻ với Steven Levy trong In the Plex:

Chúng tôi coi thường những gì chúng tôi có thể làm.

OKRs thách thức đòi hỏi sự nỗ lực cao độ để giải quyết vấn đề. Có những đêm mất ngủ không thể tránh khỏi. Nhưng dù có cảm thấy căng thẳng đến đâu, tôi vẫn lạc quan một cách cẩn thận với nhóm của mình.

Nếu chúng tôi mất người dùng, tôi sẽ khuyên họ thực hiện một thử nghiệm để hiểu nguyên nhân và khắc phục vấn đề. Nếu vấn đề là tương thích, tôi sẽ chỉ định một nhóm để tập trung vào việc giải quyết. Tôi đã cố gắng suy nghĩ logic và có hệ thống, không bị chi phối bởi cảm xúc, và tôi tin điều đó đã giúp ích.

Tham vọng lớn là một thách thức lớn. Một cách tích cực, nhóm của chúng tôi nhận ra rằng thành công của Chrome cuối cùng sẽ là hàng trăm triệu người dùng. Mỗi khi chúng tôi đề xuất một ý tưởng mới tại Google, chúng tôi luôn tự hỏi: Làm thế nào để biến nó thành một tỷ?

Ban đầu, con số đó có vẻ rất trừu tượng. Nhưng khi bạn đặt ra một mục tiêu có thể đo lường trong một năm và giải quyết vấn đề từng bước một, các 'moonshot' trở nên dễ dàng hơn. Chúng cung cấp cho chúng tôi mục tiêu rõ ràng, định lượng trên con đường đến những tiến bộ đáng kể. Sau khi chúng tôi thất bại trước mục tiêu 20 triệu vào năm 2008, điều đó thúc đẩy chúng tôi phải cố gắng hơn.

Chúng tôi không bao giờ từ bỏ mục tiêu OKRs, nhưng chúng tôi đã điều chỉnh cách thiết lập nó.

Trong trường hợp này, chúng tôi cần một giải pháp cho một vấn đề cơ bản: Tại sao việc thử trình duyệt mới lại gặp khó khăn như vậy cho người dùng?

Đó là cách mà chúng tôi được thúc đẩy để tìm kiếm các phương thức phân phối mới cho Chrome. Cuối cùng, khi nhận thấy rằng người dùng không hiểu rõ về những gì trình duyệt đã mang lại cho họ, chúng tôi đã quyết định chuyển sang tiếp thị truyền hình để giải thích.

Thành công không đến tức thì. Vào năm 2009, chúng tôi đặt ra OKRs mới cho Chrome, với mục tiêu là đạt được 50 triệu người dùng trong vòng bảy ngày, nhưng đã thất bại một lần nữa, kết thúc năm với con số 38 triệu.

Thành công không bao giờ muộn màng.

Trong năm 2010, không bao giờ nản lòng, tôi đề xuất mục tiêu là 100 triệu người dùng. Larry tin rằng chúng ta nên đặt mục tiêu cao hơn. Anh ấy cho rằng mục tiêu của tôi chỉ đạt được 10% trong số một tỷ người dùng internet trên thế giới vào thời điểm đó. Cuối cùng, Larry và tôi đã đồng ý với mục tiêu OKRs là 111 triệu người dùng, một mục tiêu thách thức lớn. Để đạt được điều đó, chúng tôi nhận ra cần phải tái tạo hoạt động kinh doanh của Chrome và nghĩ về sự phát triển theo các hướng mới.

Một lần nữa, chúng ta có thể làm điều gì khác? Vào tháng Hai, chúng tôi đã mở rộng các thỏa thuận phân phối với các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM). Vào tháng Ba, chúng tôi đã khởi động chiến dịch tiếp thị “Chrome Fast” để tăng cường nhận thức về sản phẩm tại Mỹ.

Vào tháng 5, chúng tôi đã mở rộng phạm vi sử dụng của Chrome bằng cách phát hành phiên bản cho OS X và Linux. Cuối cùng, trình duyệt của chúng tôi không chỉ dành riêng cho Windows nữa. Vào quý thứ ba, kết quả vẫn còn mơ hồ.

Vào cuối quý 3, số lượng người dùng của chúng tôi đã tăng từ 87 triệu lên 107 triệu. Ngay sau đó, chúng tôi đạt được mục tiêu 111 triệu người dùng trong vòng bảy ngày. Chúng tôi đã đạt được mục tiêu.

Ngày nay, chỉ trên thiết bị di động, có hơn một tỷ người dùng Chrome đang sử dụng. Chúng tôi không thể đạt được điều đó nếu không có OKRs (mục tiêu và kết quả quan trọng).

Nguồn: https://babuki.vn/ceo-google-da-su-dung-okrs-de-xay-dung-chrome/

Đánh giá chi tiết bởi: Chí Thành - MytourBook

Ảnh: Chu Phương - MytourBook