Buzz
Chúng tôi bắt đầu với một tuyên bố về các nguyên tắc vì tôi tin rằng các công ty hiệu quả được dẫn dắt và quản lý bởi các nguyên tắc, chứ không phải quy trình. Quyết định cần được lãnh đạo đưa ra, dựa trên những nhân tố quan trọng mang lại thành công và áp dụng những nguyên tắc đó vào thực tiễn với sự hiểu biết, kỹ năng và sự thích hợp với môi trường hiện tại.
“Nhưng với Những Niềm tin Cơ bản thì sao?” “Chúng không thể khôi phục và chuyển thành những nguyên tắc mà bạn đang đề cập đến, phải không?” Thật không may, câu trả lời là không. Những Niềm tin Cơ bản chắc chắn đã phục vụ những mục đích riêng theo cách của Watson tại thời điểm đó. Nhưng những nguyên tắc nghe có vẻ tuyệt vời đó giờ đây đã trở thành những bài thuyết phục. Chúng tôi cần một điều gì đó mang tính mệnh lệnh hơn.
Tháng 9 năm 1993, tôi đã ra 8 nguyên tắc mà tôi cho là cần phải là nền tảng cho một nền văn hóa mới của IBM và đã gửi đến tất cả nhân viên IBM trên toàn cầu. Bây giờ khi đọc lại những nguyên tắc đó, tôi thực sự kinh ngạc về sự thay đổi văn hóa của IBM trong 10 năm tiếp theo.
Dưới đây là những nguyên tắc và một bản tóm tắt về chúng:
'Thị trường là yếu tố chính thúc đẩy chúng ta.'
IBM quá tập trung vào quan điểm về quá trình thực hiện và triển khai các hoạt động kinh doanh. Thực tế, toàn bộ ngành công nghiệp máy tính đang phải đối mặt với vấn đề này. Tất cả chúng tôi đều có lỗi khi tạo ra những công nghệ phức tạp chỉ để chúng trở nên lỗi thời ngay sau đó. Nhiệm vụ hàng đầu của IBM là tập trung vào việc chăm sóc khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Thành công của một công ty bắt đầu từ sự thành công với khách hàng.
'Về cơ bản, chúng tôi là một công ty công nghệ mà cam kết về chất lượng luôn được ưu tiên hàng đầu.'
Có nhiều cuộc tranh luận về việc chúng tôi thuộc lĩnh vực công ty nào và nên hoạt động như thế nào. Nhưng những tranh luận đó là không cần thiết, vì câu trả lời rất đơn giản: Chúng tôi luôn tập trung vào công nghệ như là điểm mạnh hàng đầu. Chúng tôi chỉ cần áp dụng điều này để phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các nguồn lực này sẽ lan tỏa vào các lĩnh vực khác của công ty, bao gồm phần cứng, phần mềm và dịch vụ.
'Thước đo thành công của chúng tôi là sự hài lòng của khách hàng và giá trị cho cổ đông.'
Điều này có nghĩa là chúng ta phải nhìn ra ngoài công ty. Trong năm đầu tiên làm việc tại IBM, nhiều người, đặc biệt là các nhà phân tích tại Phố Wall, hỏi tôi làm thế nào để đo lường thành công của IBM trong tương lai - biên lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay bất kỳ chỉ số nào khác. Thước đo hiệu quả nhất mà tôi biết đó là tăng giá trị cho cổ đông. Không có công ty nào được coi là thành công, từ mặt tài chính hoặc từ bất kỳ góc độ nào khác, nếu không đạt được sự hài lòng từ phía khách hàng.
IBM không nên chỉ tập trung vào quá trình thực hiện và triển khai hoạt động kinh doanh mà cần tập trung vào công nghệ. Công ty cần nhìn xa trước và định hình lại chiến lược kinh doanh để tăng giá trị cho khách hàng và cổ đông.
'Chúng tôi là một doanh nghiệp tối ưu hóa quản lý và tập trung vào hiệu quả.'
Điều này sẽ rất thách thức, nhưng thị trường mới đòi hỏi chúng tôi phải thay đổi. Những công ty thành công nhất đều chấp nhận sự cải tiến, thận trọng trước rủi ro và theo đuổi tăng trưởng thông qua việc mở rộng hoạt động kinh doanh. Đó là hướng dẫn cho chúng tôi. IBM cần phải tăng tốc, hoạt động hiệu quả hơn và quản lý tài chính khôn ngoan hơn.
'Chúng ta không bao giờ được lạc quan về chiến lược.'
Mọi hoạt động kinh doanh, nếu muốn thành công, phải có hướng đi và mục tiêu rõ ràng. Vì vậy, bất kỳ ai và bất kỳ việc gì bạn làm, bạn phải hiểu cái gì quan trọng và cần thiết.
'Chúng ta phải suy nghĩ và hành động với tinh thần cấp bách.'
Tôi gọi đây là “sự đam mê xây dựng”. Chúng ta có sức mạnh trong việc nghiên cứu, học hỏi và thảo luận. Nhưng trong ngành này, vào thời điểm hiện tại, tốc độ là vấn đề quan trọng nhất..
'Những nhân viên tài năng, nhiệt huyết sẽ thay đổi mọi thứ, đặc biệt khi họ làm việc cùng nhau.'
Cách tốt nhất để kết thúc quy trình quản lý và xung đột là để mọi người hiểu rằng chúng ta đang nuôi dưỡng – và sẽ được đền bù xứng đáng – hình thức làm việc nhóm, đặc biệt là nhóm tập trung mang giá trị tới cho khách hàng.
'Chúng tôi tôn trọng nhu cầu của nhân viên và cộng đồng mà chúng tôi hoạt động.'
Đây không chỉ là một tuyên bố ấm áp. Chúng tôi muốn mọi người đều có cơ hội phát triển. Và chúng tôi muốn cộng đồng mà chúng tôi làm việc trở nên mạnh mẽ, ổn định hơn khi có sự hiện diện của chúng tôi.
Tám nguyên tắc này là bước quan trọng đầu tiên – không chỉ xác định ưu tiên hàng đầu để xây dựng IBM mới, mà còn đẩy mạnh quan điểm quản lý qua quy trình. Tuy nhiên, bước này chỉ có ý nghĩa khi chúng ta biến những nguyên tắc này thành cốt lõi trong IBM. Đơn giản việc chỉ hô hào và phân tích là không đủ.
Vậy làm thế nào để tăng động lực làm việc? CEO – hoặc thậm chí một thống đốc bang hay hiệu trưởng trường đại học ‒ có thể thay đổi thái độ, hành vi và tư duy của nhân viên? Tất cả mọi người đều có động lực khác nhau. Một số người chạy theo tiền, một số người theo sự thăng tiến và công nhận. Với một số, động lực là sự sợ hãi – hoặc tức giận. Với một số khác, động lực là học tập, xây dựng tác động và thấy kết quả của mình. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều bị thúc đẩy bởi nỗi sợ bị thua cuộc và nguồn động viên từ tương lai hứa hẹn.
Trong 10 năm qua, tôi đã khuyến khích tất cả những điều này.
