Buzz
Khả Năng Phục Hồi Đã Trở Thành Một Khái Niệm Được Ca Ngợi Và Lạm Dụng Quá Mức
Sau Một Tuần Làm Việc Khó Khăn, Tôi Chia Sẻ Với Người Bạn Về Sự Khó Khăn Và Mong Đợi
Anh Ấy Chỉ Nói Rằng: “Anh Đã Trải Qua Rất Nhiều Thứ Tồi Tệ Và Điều Này Sẽ Dễ Dàng Hơn Cho Anh Sau Này.”
Tôi Hỏi Ý Anh Ấy Là Gì, Và Anh Ấy Chỉ Vào Kinh Nghiệm Sống Của Tôi.
Cuộc Trò Chuyện Này Không Phải Là Lựa Chọn Tốt Đối Với Tôi
Ví Dụ, Khi Những Nhà Lãnh Đạo Chỉ Quan Tâm Đến Sự Thành Kiến Văn Hóa
Một Nhà Lãnh Đạo Tốt Sẽ Không Đánh Giá Quá Cao Khả Năng Phục Hồi Của Nhân Viên Yếu Thế
Khả Năng Phục Hồi Đã Trở Nên Quá Phổ Biến Đến Mức Mất Đi Ý Nghĩa
Thay Vì Đánh Giá Cao Khả Năng Phục Hồi, Chúng Ta Cần Hiểu Rõ Về Sự Đa Dạng Và Công Bằng
Tăng cường sự hiểu biết về ý nghĩa thực sự của việc hồi phục và những điều không nên làm.
Trong buổi trò chuyện đầu tiên với người bạn, anh ta đã so sánh vấn đề phân biệt chủng tộc mà tôi đã trải qua với những khó khăn trong công việc. Anh ta cũng nói rằng các thách thức công việc không đáng kể so với những khó khăn mà tôi đang gặp phải mỗi ngày. Có một phần anh ta nói đúng. Tôi đã trải qua nhiều khó khăn và tự tin mình sẽ vượt qua thử thách này.
Tuy nhiên, anh ta cũng đã hiểu sai. Anh ta nghĩ rằng vì tôi đã vượt qua nạn phân biệt chủng tộc nên cũng có thể vượt qua được điều này. Thực tế, những thách thức trong công việc mới mẻ và khác biệt hoàn toàn. Tôi không thể đơn giản xem nhẹ chúng vì chúng là hoàn toàn mới mẻ.
Quan trọng nhất là, tôi nhìn thấy điều gì đó từ góc độ của mình mà anh ta không thể nhìn thấy. Với những định kiến về phân biệt chủng tộc và khả năng hồi phục, anh ta đã tắt ngấm cuộc trò chuyện trước khi bắt đầu. Anh ta nghĩ mình hiểu tôi nhưng thực ra đã hiểu sai về ý nghĩa thực sự của việc hồi phục.
Đây là những gì tôi đã chia sẻ với anh ta sau khi suy nghĩ: Kiên cường không đơn thuần là phải chịu đựng mà không nói. Khả năng hồi phục là khả năng tìm thấy niềm hy vọng và quyền tự quyết trong những thời khó khăn.
Để hiểu sâu hơn về sự kiên cường và khả năng hồi phục, bạn có thể sử dụng khung tồn tại và phát triển. Sự sống sót thể hiện sức mạnh chịu đựng và khả năng chúng ta đương đầu với khó khăn và tiếp tục sống để chia sẻ câu chuyện của mình. Trong môi trường làm việc, đây có thể là một câu trả lời khả quan.
Tuy nhiên, phát triển mạnh mẽ là một khía cạnh khác biệt hoàn toàn. Không chỉ là khả năng chịu đựng đau đớn mà còn là khả năng thay đổi trải nghiệm của chúng ta. Phát triển mạnh mẽ đòi hỏi chất lượng môi trường làm việc, sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm và các hệ thống hỗ trợ. Trong bối cảnh công việc, động lực để phục hồi liên quan đến chất lượng trải nghiệm và sự phát triển cá nhân.
Qua việc làm việc với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chúng tôi đã xác định bốn chiến lược để nâng cao khả năng phục hồi và khả năng chống chịu:
Tạo kết nối lại với những người xung quanh, dù bạn cảm thấy muốn tự lập mà không cần sự liên kết.
Giải quyết vấn đề của bạn bằng cách tập trung vào các lựa chọn có sẵn.
Tái định nghĩa cách bạn nhìn nhận bản thân và khả năng của mình.
Nạp năng lượng thông qua việc thực hiện những hoạt động mang lại cảm giác hứng khởi, thay vì nghỉ ngơi mà không làm gì.
Đánh giá cách những thách thức chung ảnh hưởng đến mọi người như thế nào.
Tác động của việc đóng cửa toàn cầu kèm theo Covid-19 đến phụ nữ không công bằng. Dữ liệu từ Cục điều tra dân số Hoa Kỳ cho thấy khi cuộc khủng hoảng sức khỏe toàn cầu bắt đầu, khoảng 3,5 triệu bà mẹ sống cùng con ở độ tuổi đi học đã bỏ việc để chăm sóc con cái.
Khi dịch bệnh lan rộng, nhiều công ty đã nhận ra áp lực mà nó tạo ra cho nhân viên của họ. Các công ty đã cung cấp các nguồn lực mới, bao gồm quỹ hỗ trợ tâm thần, làm việc từ xa và thậm chí cả thiết bị tập thể dục.
Hãy hỗ trợ mọi người một cách công bằng bằng cách dành một khoản tiền nhất định để hỗ trợ mỗi nhân viên. Cách tiếp cận này không nhận ra rằng mỗi cá nhân bị ảnh hưởng khác nhau bởi các hiện tượng trong thế giới của chúng ta. Vì vậy, khi ít công ty hỗ trợ chăm sóc con cái, chỉ một số ít trong số nhiều bà mẹ đảm đang trên khắp đất nước có thể quay lại làm việc.
Một nhà lãnh đạo không kết nối có thể thấy rằng phụ nữ không quay lại lực lượng lao động, nhiều người sẽ nghĩ là do phụ nữ không đủ cam kết để ở lại. Thay vào đó, một nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ đặt câu hỏi 'tại sao' và sau đó tìm kiếm những rào cản có thể ngăn cản mọi người phát triển, và hiện nay chúng tôi thấy nhiều nhà lãnh đạo bắt đầu hành động khi họ nhận ra những rào cản này.
Theo báo cáo hàng năm, tỷ lệ nhà tuyển dụng cung cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em đã tăng từ 36% trong số những người được khảo sát vào năm 2019 lên 56% vào năm 2022.
Một nhà lãnh đạo tài năng sẽ quan tâm đến các nhu cầu và động lực khác nhau ở ba cấp độ: cá nhân, tổ chức và hệ thống. Họ cũng sẽ đặt câu hỏi về những gì họ mong đợi từ các nhóm khác nhau trong khi vẫn giữ vững những gì đã có sẵn.
Một nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ không cho rằng những người gặp khó khăn sẽ có mức độ kiên cường cao hơn. Đảm bảo rằng họ tiếp xúc với mọi người tại nơi họ đang ở sẽ ngăn cản họ bỏ qua quan tâm, bỏ qua các vấn đề thực sự khi chúng xảy ra và bỏ qua việc thực hiện các hành động cần thiết và hợp lý.
Dĩ nhiên, trẻ em có thể rất kiên cường theo nhiều cách, nhưng đôi khi điều này cũng gây ra khó chịu. Một số người có đặc quyền để thảo luận về điều đó, và một số cha mẹ chấp nhận khung này như một cơ chế bảo vệ. Nhưng đối với nhiều cha mẹ, bao gồm cả tôi, câu trả lời đó không đủ. Chúng tôi đã thực hiện mọi hành động có thể để tạo điều kiện phù hợp giúp bảo vệ chúng.
Tôi thấy một cuộc trò chuyện tương tự diễn ra thường xuyên trong môi trường công ty. Khi những tình huống khó khăn xảy ra, bất kể là sa thải, tiếp quản hay xung đột giữa đồng nghiệp, tôi nghe thấy các nhà lãnh đạo lắc đầu và nói: 'Mọi thứ sẽ ổn thôi.' Tôi chắc chắn rằng trong nhiều trường hợp, mọi thứ sẽ tự giải quyết, nhưng tôi tự hỏi: 'Liệu bạn có muốn chuẩn bị hơn là chờ đợi điều tốt nhất không?'
Thường thì, chúng ta dùng khả năng phục hồi như một cách để đổ lỗi cho cá nhân quản lý vấn đề thay vì tự chịu trách nhiệm. Ở mức tồi tệ nhất, khả năng phục hồi trở thành biện pháp cho phép chúng ta chuyển giao trách nhiệm. Khi người đó không đối mặt được với áp lực, chúng ta đổ lỗi cho họ và nói rằng họ không đủ kiên cường.
Thỉnh thoảng, vấn đề không chỉ là khả năng phục hồi cá nhân mà còn là hệ thống với những sai lầm bị phá vỡ. Con người thường dễ quy lỗi cho người khác xung quanh. Một nhà lãnh đạo xuất sắc không nên cho rằng vấn đề chỉ nằm ở nhân viên, mà còn có thể nằm trong tổ chức. Tôi đã làm việc với nhiều nhà lãnh đạo, những người sẽ chỉ trích đồng nghiệp và nói: “Betty không đủ sức mạnh” hoặc “Gautam không thể chịu áp lực”. Ít nhà lãnh đạo có cái nhìn sâu sắc và tự nhận thức để xem xét vai trò của mình trong việc giúp nhân viên vượt qua khó khăn.
Thực tế là cả hai không loại trừ nhau. Cả con người và hệ thống đều có thể mắc sai lầm; khi cần sự kiên nhẫn, nó có thể phản ánh tính cách cá nhân cũng như tiết lộ bản chất của tổ chức và lãnh đạo. Có thể chúng ta cũng có thể tận dụng cơ hội này để khuyến khích nhân viên suy nghĩ về việc cải thiện và khắc phục vấn đề từ đầu.
Cuối cùng, bài học chính là: Có những thành kiến trong suy nghĩ và hành vi của chúng ta về kiên nhẫn. Cách tốt nhất là tiếp tục học hỏi và phát triển, để tổ chức của chúng ta và những người chúng tôi quan tâm không chỉ tồn tại mà còn phát triển.
Câu chuyện này được dịch từ bài của Tiến sĩ Simran Jeet Singh, Giám đốc Điều hành Chương trình Tôn giáo & Xã hội của Viện Aspen và là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất quốc gia, The Light We Give: How Sikh Wisdom Can Transform Your Life.
Tác Giả: Ngô Trần Phương Uyên
