Tại sao tôi mong đợi bài nói của Alisa Cohn tại Hội nghị TNW 2022

Đại dịch đã mang lại một loạt thách thức mới cho các CEO và quản lý của các startup: văn phòng đóng cửa, các công ty chuyển sang làm việc từ xa, và có nhiều thách thức khác nhau trong việc vượt qua ảnh hưởng tài chính và vận chuyển của đại dịch.

Nhưng cũng có nhiều sáng kiến tại nơi làm việc suốt thời đại dịch đã minh họa sự lãnh đạo xuất sắc, nâng cao kết quả kinh doanh của công ty, cải thiện văn hóa làm việc hoặc tạo ra một ví dụ cho ngành.

Những chiến thắng lớn nhất cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là gì và những bài học quan trọng cho các startup là gì?

Alisa Cohn là một HLV điều hành cho các startup và công ty, bao gồm Venmo, DraftKings và Etsy, và là tác giả của From Start-up to Grown-Up. Tôi đã phỏng vấn cô ấy tháng trước để tìm hiểu làm thế nào các CEO nổi bật đã xuất sắc trong thời đại dịch, và những bài học cho tất cả các nhà sáng lập. 

Cô ấy sẽ chia sẻ thêm thông tin tại Hội nghị TNW 2022 trong tháng này. 

Đặt con người trước lợi nhuận 

Theo Cohn, các CEO nổi bật tập trung vào sức khỏe và phúc lợi của nhân viên từ những ngày đầu của đại dịch. Điều này đã xảy ra mặc dù nhiều ngành công nghiệp đối mặt với tình hình không chắc chắn về tài chính và dài hạn. 

Thay vì tập trung vào lợi nhuận, họ quan tâm đến nhân viên của họ:

Nhân viên của chúng ta thế nào? Họ ở đâu? Họ an toàn không? Họ có đi thăm gia đình không? Tình hình gia đình họ ra sao? Họ sẽ làm thế nào để làm việc từ nhà? 

Cohn khẳng định rằng điều này là điều mà các CEO xuất sắc đã làm một cách tự spontaneity từ những ngày đầu của đại dịch và vẫn tiếp tục làm. Điều này giúp các công ty tăng cao tinh thần làm việc, cải thiện cân bằng giữa công việc và cuộc sống và giữ chân được nhân sự xuất sắc.

Kiểm tra định kỳ 

Việc kiểm tra định kỳ giữa các CEO và lãnh đạo với nhân viên của họ là quan trọng để giữ cho mọi người cùng một trang. Cohn giải thích:

Các nhóm điều hành đã sáng tạo các cuộc họp hàng ngày. Họ muốn đảm bảo rằng các lãnh đạo và quản lý kết nối đội, và đảm bảo rằng mọi người đều cảm thấy kết nối và biết họ đang làm gì.

Một phần của điều này là nhận ra rằng có rất nhiều tin tức xấu trong môi trường biến động này. Và mọi người đang cô lập ở nhà. Vì vậy, việc giữ liên lạc là quan trọng. 

Phát triển tính linh hoạt và tự do thử nghiệm 

Các nhà lãnh đạo thành công nhận ra rằng kinh doanh sẽ khác, theo lời Cohn. Thay vì chỉ than phiền về những thách thức, họ tìm cách sử dụng những hạn chế đó để thúc đẩy sự đổi mới. 

Cô ấy đưa ra ví dụ về một startup nhận ra rằng họ có rất nhiều dữ liệu có thể có giá trị một cách nào đó. Nhưng thay vì thực hiện một dự án hoàn chỉnh từ đầu, và suy nghĩ về giá cả và cách họ sẽ tiếp cận thị trường, đội ngũ chỉ quyết định tiếp cận nó như một MVP (một sản phẩm tối thiểu có thể). 

Như Cohn giải thích:

Họ nói, chúng tôi chỉ sẽ sử dụng sáu yếu tố dữ liệu này. Chúng tôi sẽ đặt giá một chút dựa trên trực giác của chúng tôi, và chúng tôi sẽ kiểm tra xem có ai mua không. Và họ không chắc liệu nó có khả thi hay không. Nhưng mọi người đã mua, và cuối cùng họ đã tăng giá và hoàn thiện sản phẩm. Nhưng tôi nghĩ trong quá khứ, nó có thể mất họ nhiều năm.”

Nhưng vì tâm trạng thử nghiệm và có nhiều sự tập trung hơn, họ có thể đưa ra một sản phẩm tuyệt vời. 

CEO xuất sắc xây dựng văn hóa công ty tốt 

Văn hóa công ty thường được coi là điều cần phải tạo ra. Nhưng theo như Cohn khẳng định, “Bất kỳ công ty nào tồn tại đều có một văn hóa.” Nhưng một trong những thách thức lớn nhất đối với văn hóa trong đại dịch đã là sự mở rộng. 

Cô ấy đưa ra ví dụ về một công ty có 100 nhân viên chuyển sang làm việc từ nhà. Mười tám tháng sau, họ tuyển thêm 100 người. Thách thức là các nhà sáng lập và đội ngũ ban đầu cảm thấy như là một công ty. Nhưng những người mới không có bối cảnh đó. 

Các công ty làm việc từ xa cần phải có ý chí mạnh mẽ trong việc xây dựng văn hóa mà họ muốn tạo ra. Cohn cũng cho rằng văn hóa có nghĩa là hai điều khác nhau. Một là chúng ta thích nhau, tận hưởng nhau và có mối quan hệ tốt với nhau.

Nhưng theo Cohn, đó cũng là về, “chúng ta có đưa phản hồi trực tiếp cho nhau không? Hay chúng ta hơi giữ lại? Chúng ta có là những người tích cực không? Có tập trung vào đánh giá tốc độ hay sự tỉ mỉ không? Đó là những chủ đề mà mọi người không nghĩ đến khi nghĩ về văn hóa. Nhưng dù sao, trong môi trường làm việc từ xa, bạn luôn phải rõ ràng và có ý chí trong mọi điều bạn đang cố gắng làm.”

Cẩn trọng với sự từ chối lớn lao

Cũng có nhiều nói về sự từ chối lớn lao và sự cần thiết của các startup để thu hút và giữ chân nhân viên của họ. Cohn tin rằng các CEO xuất sắc sẽ có một giám đốc nhân sự nếu họ chưa có. Và họ đang nghĩ nhiều về lý do tại sao nhân viên tiếp tục làm việc cho cùng một công ty. 

Sự thật là, nhân viên ở lại công ty vì một quản lý xuất sắc, một người quan tâm đến tôi, đang chăm sóc cho tôi và giúp tôi hoàn thành công việc của mình. Lý do khác là họ cảm thấy được đối xử công bằng, kể cả về đền bù tài chính.

Do đó, các CEO đang tập trung nhiều vào di động nội bộ và cơ hội nghề nghiệp, ngay cả bên ngoài con đường nghề nghiệp thông thường.”

Phản hồi tích cực

Phản hồi cũng là một phần quan trọng của việc cảm thấy được đánh giá ở nơi làm việc. Cohn chia sẻ rằng có nhiều hiểu lầm về phản hồi: 

Một số quản lý nghĩ rằng phản hồi có nghĩa là đối mặt trực tiếp với bạn, nói cho bạn biết những gì bạn làm sai. Điều đó không đúng. Phản hồi có nghĩa là bạn làm thế nào để đảm bảo bạn tích cực đưa ra phản hồi và hỗ trợ ai đó, và động viên ai đó để họ cảm thấy như họ đang thành công. Nếu họ cảm thấy thành công, họ muốn ở lại.

Xem danh sách đầy đủ các diễn giả tại đây tại Hội nghị TNW