Thuê bạn bè và gia đình có thể là lợi ích cho doanh nghiệp, nghiên cứu chỉ ra

Mark Zuckerberg, CEO của Meta/Facebook, gần đây nhấn mạnh trong một cuộc phỏng vấn podcast rằng khi tuyển dụng nhân sự mới, sự ưa thích của ông là những người mà “giá trị của họ tương đồng với những điều bạn quan tâm”. Ông nói, điều này giống như “chọn bạn hoặc đối tác đời”. Ông tiếp tục khẳng định rằng nhiều người trẻ quá “tập trung vào mục tiêu” và “không đủ chú ý đến mối quan hệ và … con người”.

Điều này nói lên một trong những câu hỏi vĩnh cửu cho các quản lý khi quyết định tuyển dụng: bạn có chọn ứng viên có khả năng cao một cách chủ quan hay người mà giá trị của họ phản ánh nhiều hơn với chính bạn?

Trong khi một số người chắc chắn sẽ chọn ứng viên có khả năng cao một cách mạnh mẽ, những người khác như Zuckerberg có thể cân nhắc về sự khác biệt về khả năng của ứng viên so với mức độ chia sẻ giá trị với người tuyển dụng. Một số người có thể đi xa hơn và tuyển dụng gia đình hoặc bạn bè.

Nhiều công ty thực tế khuyến khích điều này thông qua các chương trình khuyến khích giới thiệu nhân viên, khuyến khích việc tuyển dụng những người có đặc điểm tương đồng — hoặc ít nhất là những người di chuyển trong cùng các mạng lưới. Mục đích tuyên bố của các chương trình như vậy là giảm chi phí tuyển dụng, tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên và cải thiện độ tương tác của nhân viên. Có thậm chí có hướng dẫn dành cho quản lý tuyển dụng bạn bè của họ.

Ngược lại, cách tiếp cận bạn bè trong quá trình tuyển dụng dường như mâu thuẫn với các luật ngăn chặn phân biệt đối xử. Những luật này đã được ban hành trên toàn thế giới để đảm bảo rằng một số nhóm người không bị đối xử kém tốt hơn người khác. Ví dụ, Đạo luật Bình đẳng 2010 của Anh làm cho việc phân biệt đối xử dựa trên tuổi, giới tính, tôn giáo, chủng tộc hoặc tình dục (trong số những điều khác). Pháp luật tương đương của Mỹ, Luật Cơ hội Nghề nghiệp Bình đẳng, cũng nhằm giảm thiểu phân biệt đối xử tại nơi làm việc.

Vấn đề khi thuê bạn bè của bạn

Nói chung, các luật ngăn chặn phân biệt đối xử khuyến khích sự đa dạng, trong khi ưu tiên thuê bạn bè, gia đình hoặc những người có giá trị chung dường như làm ngược lại. Tiến sĩ tâm lý học người Mỹ Gordon Allport, trong tác phẩm năm 1954 của ông The Nature of Prejudice, lưu ý đến sự phân biệt giữa việc tuyển dụng dựa trên định kiến tiêu cực (phân biệt đối xử) và việc tuyển dụng dựa trên định kiến tích cực (yếu tố khác ngoài khả năng). Ông cho rằng trong khi việc tuyển dụng dựa trên định kiến tiêu cực tạo ra vấn đề xã hội, việc tuyển dụng dựa trên định kiến tích cực lại không tạo ra vấn đề.

Gary Becker, nhà kinh tế học người Mỹ, đưa ra một phân biệt tương tự trong cuốn sách năm 1957 của ông The Economics of Discrimination nhưng đến kết luận khác nhau. Ông gọi việc tuyển dụng dựa trên định kiến tiêu cực là phân biệt đối xử, và việc tuyển dụng dựa trên định kiến tích cực là độc tài gia đình, và ông lập luận rằng cả hai đều dẫn đến không hiệu quả kinh tế. Điều này là vì cả hai đều liên quan đến việc tuyển dụng lao động với lý do khác ngoài khả năng, mà ông lập luận là chỉ số dự đoán lớn nhất về sản lượng.

Vai trò của hành vi con người

Nhưng tại sao nhiều công ty lại tập trung một cách rõ ràng vào việc tuyển dụng bạn bè và gia đình nếu thực sự đối lập với lợi ích kinh doanh? Liệu có thể rằng quyết định tuyển dụng không ưu tiên khả năng ứng viên có thể dẫn đến sản lượng thấp, nhưng có nhân viên có giá trị chung vẫn tốt hơn cho tổ chức tổng thể?

Trong một bài báo gần đây của tôi và hai đồng nghiên cứu, Catherine Eckel và Rick K. Wilson, chúng tôi đã cố gắng tìm hiểu. Chúng tôi đã tiến hành một thử nghiệm phòng thí nghiệm kiểm soát với một mẫu sinh viên đại học có mối liên kết mạnh tại Đại học Rice, Texas. Khi nhập học, sinh viên tại Rice được sắp xếp vào các “ký túc xá học viện”, đó chủ yếu là nơi ở mà họ thường ở trong suốt thời gian học. Sinh viên cùng học viện sống chung, ăn chung và cạnh tranh với các học viện khác nhau trong nhiều hoạt động, tạo ra một bản dạng danh tính và giá trị chung mạnh mẽ.

Trong thử nghiệm của chúng tôi, chúng tôi đã đưa sinh viên chơi một trò chơi hai người nổi tiếng mà các nhà kinh tế sử dụng để đo lường sự tin tưởng. Điều này mô phỏng mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên bằng cách trao cho một cá nhân đóng vai trò của một người quản lý một khoản tiền nhỏ - thường là 10 đô la Mỹ (£7,66).

Sau đó, họ được hỏi họ muốn chuyển bao nhiêu tiền cho một cá nhân đóng vai trò của một nhân viên. Bất kỳ số tiền nào họ chuyển đều được nhân lên, thường là ba lần, và được trao cho nhân viên. Nhân viên phải quyết định chuyển lại bao nhiêu tiền cho quản lý. Cả hai đều cố gắng kết thúc với số tiền lớn nhất có thể. Do đó, người quản lý đang đầu tư vào nhân viên và tin tưởng họ sẽ trả lại một phần đầu tư. Nhân viên chọn cách chuyển lại cho người sử dụng, đó là một đánh giá về sự đáp lại/nỗ lực.

Trong phiên bản của chúng tôi, người quản lý phải chọn giữa việc đầu tư vào một nhân viên từ cùng một ký túc xá học viện (nghĩa là họ có giá trị chung), và một người không phải. Họ cũng được thông báo rằng các nhân viên khác nhau có “khả năng” khác nhau, trong ý nghĩa là bội số xác định số tiền họ nhận được từ đầu tư sẽ nhỏ hơn - ví dụ, 2,5 thay vì ba.

Trong một số trường hợp, nhân viên có giá trị chung “khả năng thấp”. Điều này có nghĩa là người quản lý sẽ cần tin tưởng họ sẽ trả lại một tỷ lệ cao hơn của tiền hơn là sự chọn lựa thay thế sẽ trả lại.

Khi đối diện với nhân viên có khả năng bằng nhau, 80% người quản lý chọn người từ cùng một ký túc xá học viện. Ngay cả khi thành viên cùng học viện của họ có “khả năng thấp”, 40% người quản lý vẫn chọn họ. Nói cách khác, trong khi ít nhất một số người quản lý chọn đối tác dựa trên khả năng, một tỷ lệ đáng kể tích hợp thành viên của học viện vào quyết định của họ.

Nhân viên từ cùng một học viện đổ ra nhiều nỗ lực hơn cho người quản lý của họ (nghĩa là họ trả lại một phần lớn hơn của số tiền) khi họ có “khả năng thấp” hơn ứng viên khác. Điều này ngụ ý rằng các thành viên nhóm có “khả năng thấp” bù đắp cho hạn chế của họ bằng cách tăng cường nỗ lực của họ. Trung bình, khi người quản lý có lựa chọn giữa các ứng viên “khả năng bằng nhau” và họ chọn đồng học viện của mình, họ kiếm được nhiều hơn 10% tiền. Và trong số những người được đề xuất đồng học viện có “khả năng thấp” và một người ngoại lai vượt trội, họ kiếm được 7% nhiều hơn bằng cách chọn đồng học viện.

Các kết quả này ngụ ý rằng tập trung chỉ vào khả năng bỏ qua đóng góp vào sản lượng của các yếu tố hành vi như sự tương tác, niềm tin, động lực và nỗ lực. Miễn là sự khác biệt về khả năng không quá lớn, việc tuyển dụng từ mạng lưới nhân viên nội bộ dường như là một chiến lược có lợi nhuận. Becker đã sai, nói cách khác.

Bài viết này do Sheheryar Banuri, Giáo sư Khoa học kinh tế, Đại học East Anglia, viết lại từ The Conversation theo giấy phép Creative Commons. Đọc bài viết gốc.