'[Tóm tắt sách] Hướng dẫn dẫn lối trong sự biến đổi '- John P. Kotter

Kotter đã chứng minh qua nhiều năm nghiên cứu của mình rằng tuân thủ quy trình 8 bước để dẫn dắt sự thay đổi sẽ giúp tổ chức thành công trong một thế giới luôn biến đổi. 

Tổng cộng, quy trình này bao gồm 3 giai đoạn chính, mỗi giai đoạn có 8 bước riêng lẻ. 

• Giai đoạn 1 (bao gồm 3 bước đầu tiên) là các hành động để tạo ra môi trường cho sự thay đổi và đạt được sự hiểu biết chung về nhiệm vụ khó khăn trước mắt. 
• Giai đoạn 2 (bao gồm 3 bước tiếp theo) là các hành động để thu hút nhân viên tham gia vào quy trình và cho phép họ tác động đến sự thay đổi trong tổ chức.
• Giai đoạn 3 (bao gồm 2 bước cuối cùng) là việc thực hiện và duy trì sự thay đổi trong tổ chức. 

Mỗi bước trong kế hoạch đều quan trọng khi muốn thay đổi tổ chức. Để đạt được sự thay đổi và thành công cao nhất, cần thực hiện đúng hành động ở mỗi bước và tránh những sai lầm phổ biến.

Bước 1: Thiết lập và Tạo điều kiện cho sự thay đổi

Hành động cần thiết trong giai đoạn này là kiểm tra thị trường và cạnh tranh để tìm ra các khó khăn tiềm ẩn và cơ hội chưa được khai thác.

Cần thuyết phục ít nhất 75% quản lý rằng tình trạng hiện tại đang nguy hiểm hơn. Các rủi ro thường gặp ở bước này bao gồm:

- Một số nhà quản lý có thể coi việc đưa nhân viên ra khỏi vùng an toàn là khó khăn.

- Gặp rủi ro và bị tê liệt.  

- Để tổ chức thích nghi, lãnh đạo là cần thiết từ các nhà điều hành. 

'   Bước 2: Xây dựng liên minh chỉ đạo mạnh mẽ   '

Trong bước này, bạn cần tạo ra một nhóm có cam kết và quyền lực đủ để dẫn dắt quá trình thay đổi. Bạn cũng cần khuyến khích họ làm việc như một đội bên ngoài hệ thống phân cấp truyền thống. Sự thay đổi lớn thường yêu cầu hoạt động vượt ra ngoài ranh giới chính thức.

Những cạm bẫy trong giai đoạn này:

- Thiếu kinh nghiệm làm việc nhóm ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

- Quản lý cấp cao chỉ định một người không có đủ quyền lực để lãnh đạo nhóm. Dù có khả năng và sự tận tâm của các thành viên, những nhóm không có lãnh đạo mạnh mẽ sẽ không thể đạt được sức mạnh cần thiết để thay đổi tổ chức.

'   Bước 3: Hình thành tầm nhìn   '

Các hành động cần thiết trong giai đoạn này:

- Nhóm cần xây dựng tầm nhìn để hướng dẫn quá trình thay đổi.

- Nhóm cần phải xây dựng các chiến lược khả thi.

Những cạm bẫy: Tạo ra một tầm nhìn quá phức tạp hoặc mơ hồ để có thể truyền đạt trong vòng 5 phút.  Nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn đó cho ai đó trong vòng 5 phút hoặc ít hơn để nhận được phản hồi, điều đó chứng tỏ bạn chưa có đủ cả sự hiểu biết và sự quan tâm.

'   Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn   '

Các hành động cần thiết:

- Sử dụng mọi cách để truyền đạt tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó. Tầm nhìn có thể được đề cập trong email, cuộc họp, bài thuyết trình… Tầm nhìn nên được truyền đạt ở mọi lúc và mọi nơi. 

- Dạy các hành vi mới bằng ví dụ về liên minh dẫn dắt. Nếu trọng tâm của tầm nhìn là về môi trường, thì ban quản lý phải là người thân thiện hơn với các giám đốc điều hành. 

- Phải nói chuyện một cách chuyên nghiệp và riêng tư. 

Những cạm bẫy:

- Liên minh dẫn dắt sự thay đổi đang không kết nối được với tầm nhìn. Một bản ghi nhớ về sự chuyển đổi hoặc thậm chí một loạt bài phát biểu của CEO và đội ngũ điều hành không bao giờ là đủ. 

- Hành động mạnh mẽ hơn lời nói. Không có gì làm suy yếu một chương trình truyền thông nhanh hơn những hành động không nhất quán của lãnh đạo. 

Bước 5: Ủy quyền cho người khác thực hiện tầm nhìn

Hành động cần thiết:

- Liên minh dẫn đầu sự thay đổi cần loại bỏ hoặc thay đổi các cấu trúc làm suy yếu tầm nhìn. Một tổ chức muốn tập trung vào khách hàng nhận ra cấu trúc của mình phân tán nguồn lực và trách nhiệm đối với sản phẩm và dịch vụ, họ cần thay đổi điều này để giải phóng con người để thực hiện công việc tốt nhất của họ.

- Liên minh cần khuyến khích và chấp nhận rủi ro của các ý tưởng, hoạt động và hành động phá vỡ truyền thống.

- Sắp xếp lại các khuyến khích và đánh giá hiệu suất để phản ánh tầm nhìn thay đổi có thể có tác động sâu sắc đến khả năng hoàn thành.

Những cạm bẫy: Loại bỏ những cá nhân có quyền lực chống lại nỗ lực thay đổi. Họ có thể không tích cực làm suy yếu nỗ lực đó nhưng đơn giản là họ không có khả năng thực hiện những gì thay đổi đòi hỏi. Các giải pháp dễ dàng cho vấn đề này không tồn tại.

Bước 6: Lên kế hoạch cho những hành động mang lại chiến thắng

Hành động cần thiết:

- Liên minh dẫn đầu cần xác định và thiết kế các cải tiến hiệu suất rõ ràng. Khi thực hiện nỗ lực thay đổi mà không chú ý đến hiệu suất ngắn hạn là rất rủi ro. Đối với các nhà lãnh đạo đang thực hiện nỗ lực thay đổi dài hạn, những thành công ngắn hạn là cần thiết. Khi đạt được những chiến thắng ngắn hạn sẽ giúp đảm bảo sự thành công của các sáng kiến thay đổi tổng thể.

- Người lãnh đạo cần ghi nhận và khen thưởng những nhân viên đóng góp vào các cải tiến đó.

Những cạm bẫy:

- Không đạt được thành công đủ sớm. Thành công ngắn hạn đến sau 12 - 24 tháng của nỗ lực thay đổi. Chúng ta đang lên kế hoạch cho những chiến thắng ngắn hạn, không phải chỉ hy vọng để đạt được chúng.

Bước 7: Củng cố các cải tiến và tạo ra nhiều hành động hơn

Hành động cần thiết:

- Các nhà lãnh đạo cần sử dụng khả năng để tăng độ tin cậy từ những chiến thắng ban đầu để thay đổi cấu trúc, hệ thống và chính sách làm suy yếu tầm nhìn.

- Họ cũng cần tuyển dụng, thăng tiến và phát triển những nhân viên tận tâm, những người có thể hỗ trợ họ thực hiện tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo tầm nhìn cũng phải đổ thêm năng lượng vào quá trình thay đổi thông qua các dự án mới.

Những cạm bẫy:

- Ăn mừng chiến thắng quá sớm. Khi những người khởi xướng ăn mừng chiến thắng sớm một cách nhiệt tình sẽ khiến những thay đổi hữu ích đã đạt được sẽ dần dần biến mất nếu không có ai đẩy mạnh sự thay đổi.

Bước 8: Thể chế hóa các phương pháp tiếp cận mới

Các hành động cần thiết:

- Các nhà lãnh đạo cần làm rõ mối liên hệ giữa các hành vi mới và thành công của công ty. Họ phải cho nhân viên thấy được cách tiếp cận mới, hành vi và thái độ đã góp phần cải thiện hiệu suất ra sao.

Những cạm bẫy:

- Quản lý không tạo ra các chuẩn mực xã hội mới và các giá trị chung phù hợp với những thay đổi, điều này khiến những người ở vị trí lãnh đạo không nhân cách hóa các cách tiếp cận mới.

Ví dụ về việc sử dụng quy trình 8 bước của Kotter

Hãy lấy ví dụ về việc dẫn dắt sự thay đổi của một nhà sản xuất van áp suất. Người sáng lập công ty là một kỹ sư thông minh đã qua đời từ lâu. Ngày nay, công ty đã trở thành một tổ chức lớn trong ngành và họ vẫn hoạt động dựa trên phương châm của người sáng lập: “Chúng tôi cung cấp giải pháp trước cả khi khách hàng nhận ra rằng họ đang gặp vấn đề.”

Trong khoảng 2 năm gần đây, công ty đã gặp khó khăn: mất thị phần và lỗ lãi. Giám đốc điều hành mới muốn giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng quy trình 8 bước của Kotter để xử lý tình hình.

Bước 1: CEO đã tạo ra cảm giác khẩn trương. Thông điệp của ông rõ ràng cho thấy sự tồn tại của công ty đang đứng trước nguy cơ. Ông cũng công khai trên một tạp chí rằng công ty đã mất một lượng khách hàng quan trọng.

Bước 2: CEO đã hình thành một liên minh lãnh đạo sự thay đổi mạnh mẽ với bản thân làm lãnh đạo. Ông biết rằng phải tập hợp từ 20 đến 50 cá nhân quan trọng trong tổ chức, với cam kết chung và đủ quyền lực để lãnh đạo nỗ lực thay đổi cả công ty. Ông cũng mời một chuyên gia tư vấn từ Kotter International và một khách hàng quan trọng tham gia vào liên minh. Một cuộc khảo sát thị trường cho thấy uy tín thương hiệu của công ty cao nhưng sản phẩm quá đắt và có quá nhiều tính năng không hữu ích.

Bước 3: Liên minh lãnh đạo sự thay đổi cần có tầm nhìn sáng tạo, dễ truyền đạt và thu hút cả bên trong và bên ngoài. Liên minh muốn thay đổi câu thần chú cũ thành tầm nhìn tập trung vào khách hàng. Tầm nhìn mới được tạo ra cùng với các khách hàng chính, và nhóm cũng phải phát triển các chiến lược để hiện thực hóa tầm nhìn.

Bước 4: Liên minh lãnh đạo sự thay đổi cần truyền đạt tầm nhìn đến nhân viên của tổ chức và các bên liên quan bên ngoài. Tất cả các thành viên của tổ chức phải được truyền tải cùng một thông điệp ở mọi nơi. CEO và các giám đốc điều hành khác phải đến thăm khách hàng và tham gia các hội chợ nơi khách hàng đến, thay vì tham gia hội chợ công nghệ. Họ cũng phải ưu tiên các giám đốc điều hành bộ phận tiếp thị và bán hàng. Họ phải tương tác với bên ngoài cũng như nội bộ.

Bước 5: Liên minh khuyến khích các giám đốc điều hành và nhân viên từ các bộ phận khác nhau tiếp xúc với khách hàng. Quản lý cấp cao thay đổi các quy tắc liên hệ và làm việc cùng với khách hàng. Công ty chuyển từ quản lý tài khoản chính sang cộng tác kim cương với khách hàng. Vai trò của người quản lý tài khoản chính thay đổi hoàn toàn. Ban quản lý sẽ phải sa thải những người chống lại thay đổi tầm nhìn.

Bước 6: Liên minh dẫn dắt phải công bố một số thành công ngắn hạn. CEO thông báo về một sản phẩm mới được phát triển cùng với một trong những khách hàng chính. Giai đoạn phát triển sản phẩm chỉ mất 12 tháng, nhanh gấp đôi so với bình thường. Nguyên liệu của sản phẩm mới có thể tái chế và chi phí sản xuất giảm 30%. CEO công nhận và khen thưởng nhân viên đã đóng góp vào thành công của chiến lược phát triển sản phẩm mới cùng với khách hàng.

Bước 7: Liên minh dẫn dắt thay đổi phải tận dụng uy tín ngày càng tăng từ thành công ở bước 6 để thay đổi các điều kiện làm suy yếu tầm nhìn. Cuộc chiến tiếp theo của họ là tích hợp chuỗi giá trị với các khách hàng tiềm năng và chia sẻ dữ liệu lớn. Liên minh phải tiếp thêm sinh lực cho quá trình thay đổi để vượt qua sự phản đối từ một số giám đốc điều hành.

Bước 8: Các nhà lãnh đạo cần tạo ra chuẩn mực xã hội mới và giá trị chung phù hợp với thay đổi. Họ phải thăng tiến những người ủng hộ cách tiếp cận mới vào các vị trí lãnh đạo và làm việc cùng với khách hàng như đồng minh. Công ty đã đạt được tầm nhìn khi lãnh đạo và nhân viên hành động thống nhất, hợp tác với nhau.

- Mytour