'Tóm Tắt Sách': Hướng Dẫn Thú Vị về Động Lực Hành Vi

Khoảng 50,000 năm trước, con người chỉ quan tâm đến việc tồn tại hôm nay - anh ta được thúc đẩy bởi động lực 1.0: Tìm kiếm thức ăn, nơi an toàn để ngủ và ham muốn sinh sản để duy trì giống loài.

Trước đây, các nhu cầu cơ bản này đã là động lực chính của con người trong nhiều thế kỉ. Tuy nhiên, vào thời đại công nghiệp hóa, điều này đang thay đổi. Quá trình sản xuất ngày càng phức tạp hơn và con người ngày càng phụ thuộc vào động lực mới: động lực làm việc 2.0, dựa trên phần thưởng và trừng phạt từ một bên thứ ba.

Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc phần thưởng sẽ kích thích hành vi mong muốn. Bằng cách hy vọng vào việc tăng lương, nhân viên sẽ làm nhiều hơn và người lao động sẽ trả lời email nhanh hơn.

Ngược lại, trừng phạt nhằm ngăn chặn hành vi không mong muốn. Người nào bị phê bình trước công chúng sẽ đến trễ ít hơn và người bị đe dọa sẽ nghỉ việc nếu họ từng ăn cắp tài sản của công ty.

Các nhà quản lý phụ thuộc vào động lực từ bên ngoài, nếu nhân viên của họ không đối mặt với trừng phạt hoặc không có mong muốn phần thưởng, họ sẽ không có động lực để làm việc và sẽ tránh trách nhiệm; vì vậy, các quản lý cần định hướng và giám sát nhân viên của mình.

Mặc dù một số công ty có thể cho phép môi trường làm việc linh hoạt hơn với quy định về trang phục và giờ làm, Động lực 2.0 vẫn là quan điểm phổ biến trong cộng đồng việc làm. Các bộ phận quản lý tin rằng để tạo động lực cho nhân viên, việc sử dụng phần thưởng và trừng phạt là quan trọng nhất - và họ quản lý nhân viên dựa trên nguyên tắc này.

Cho đến năm 1949, người ta vẫn tin rằng hành vi của con người và động vật được điều khiển bởi các động lực nội tại và ngoại lai. Nhưng sau đó, giáo sư tâm lý Harry Harlowe đã phát hiện ra một sự thật mới đã phủ nhận lý thuyết này:

Ông đã đặt cho 8 con khỉ vàng một câu đố cơ học. Mặc dù chúng sẽ không nhận được thức ăn hay lời khen nếu giải được câu đố, ông tin rằng chúng sẽ không quan tâm.

Tuy nhiên, những con khỉ này đã thử và hiểu cách hoạt động của máy móc, và mặc dù không có sự khích lệ bên ngoài nào, chúng đã giải câu đố với niềm vui lớn. Những hành vi này cũng thường xuất hiện ở con người.

Ví dụ, sự phát triển của bách khoa toàn thư Wikipedia trên mạng cũng là một câu chuyện đáng chú ý. Hàng nghìn người viết và biên tập các bài báo trên Wikipedia hoàn toàn tự nguyện, chỉ vì đam mê. Họ dành thời gian quý báu của mình cho dự án này mà không cần nhận lại bất kỳ phần thưởng vật chất nào. Mặc dù sự phát triển của Wikipedia phụ thuộc vào những người viết tự nguyện, dự án vẫn đạt được thành công rực rỡ. Ngược lại, sản phẩm cạnh tranh của nó, Từ điển Encarta của Microsoft, với các tác giả và biên tập chuyên nghiệp, trả lương cao, đã phải đóng cửa vài năm trước đó.

Trong cả ví dụ về các con khỉ và Wikipedia, động lực không được điều khiển bởi các nhu cầu cơ bản, phần thưởng hay trừng phạt. Vậy, làm sao ta có thể giải thích chúng?

Có một lực lượng nội tại khác cũng thúc đẩy chúng ta: Động lực 3.0 nội tại. Khi một người tìm thấy công việc mình yêu thích, họ không cần phải được thưởng nhiều để làm việc. Chỉ cần viết mã cho một ứng dụng như trình duyệt Firefox hoặc chia sẻ công thức nấu ăn trên mạng cũng đủ với họ.

Những người có động lực nội tại muốn tự quyết định khi nào làm, làm gì và chịu trách nhiệm về điều đó. Họ không cần sự chỉ dẫn hoặc phần thưởng, vì họ yêu thích làm việc và sẵn lòng tự nguyện mà không cần đòi hỏi gì.

Trong hầu hết các gara, các thợ sẽ được thưởng nếu họ hoàn thành một số công việc sửa chữa cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Hy vọng rằng sự khích lệ từ bên ngoài sẽ thúc đẩy họ làm việc hiệu quả và đem lại sự hài lòng cho khách hàng.

Thay vì đó, cả chiến lược đều đem lại hiệu ứng phản tác dụng: mục tiêu chính của thợ là hoàn thành nhiệm vụ và nhận thưởng, vì vậy họ thường sửa chữa những phần không cần thiết, khiến khách hàng khó chịu và làm tổn thương uy tín của công ty. Mục tiêu ban đầu là làm công việc hiệu quả hơn, chứ không phải làm khách hàng mất niềm tin vào gara, kể cả khi công nhân đạt được mục tiêu.

Lời hứa về phần thưởng cũng có thể gây hại, như được chứng minh qua một thí nghiệm tại Ấn Độ. Những người tham gia sẽ được thưởng tiền nếu quả bóng tennis ném trúng mục tiêu. Những người được hứa thưởng nhiều nhất lại thể hiện kém nhất. Động lực tài chính tạo ra áp lực lớn hơn cho những người tham gia, khiến họ không chỉ không cải thiện hiệu suất làm việc mà còn làm trở ngại điều đó.

Trong một thí nghiệm khác, người tham gia được yêu cầu tìm cách nhanh nhất để gắn một cây nến lên tường, một câu đố yêu cầu kĩ năng tư duy sáng tạo. Một số người được hứa thưởng tiền nếu giải đố nhanh. Thay vì kích thích sự sáng tạo, viễn cảnh được thưởng che mờ tư duy của họ và làm mất đi sự nhanh nhạy. Số tiền đó có vẻ như làm mù họ, làm họ không thể nhìn thấy tổng thể để giải câu đố, làm chậm lại quá trình giải quyết so với những người không được hứa thưởng gì.

Mặc dù cây gậy và củ cà rốt có thể hiệu quả với các công việc lặp đi lặp lại, như đóng hàng tại siêu thị (ở đó phần thưởng có thể kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn), nhưng nếu công việc đòi hỏi kĩ năng sáng tạo, thì động lực cây gậy và củ cà rốt có thể gây ra hành động không chân thành hoặc làm giảm hiệu suất.

Trẻ thường thể hiện sự tò mò đặc biệt để đạt được các mục tiêu nhỏ: chúng khám phá thế giới xung quanh bằng sự hiếu kỳ và thử nghiệm mọi thứ có thể. Niềm vui lớn khiến chúng sử dụng tất cả các giác quan để học hỏi, dù là quan sát bướm hay xếp tháp hộp. Chúng được thúc đẩy từ bên trong ở mức độ cao.

Tuy nhiên, khi trưởng thành, chúng bắt đầu thay đổi: mong muốn khám phá và đối mặt với những thách thức mới giảm dần. Từng bước, chúng ngừng phát triển kỹ năng của mình. Vậy điều gì đã xảy ra với động lực của chúng?

Động lực nội tại dần mất đi khi con người sống trong một thế giới mà mọi thứ đều phụ thuộc vào động lực ngoại lai - như được thấy trong một thí nghiệm với trẻ em được yêu cầu vẽ. Một số trẻ được hứa sẽ nhận được chứng chỉ khi hoàn thành bức vẽ, trong khi những đứa khác không. Khi cả hai nhóm được yêu cầu vẽ lần thứ hai (lần này không có thưởng), những đứa trước đây nhận giấy chứng chỉ ngừng vẽ, trong khi đứa không được hứa thưởng vẫn tiếp tục vẽ.

Tấm chứng chỉ hứa trước khi vẽ đã phá vỡ động lực nội tại của chúng: trẻ chỉ muốn vẽ vì phần thưởng. Theo mô hình này, các phần thưởng dần dần làm mất đi động lực làm việc bên trong của chúng.

Khi còn trẻ, chúng ta được thúc đẩy bởi sự ham muốn học hỏi, khám phá và giúp đỡ người khác từ bên trong. Nhưng khi lớn lên, chúng ta được xã hội lập trình để cần đến các động lực ngoại lai: nếu muốn đỗ rác, học giỏi và làm việc chăm chỉ, ta cần được khen ngợi, điểm cao hoặc lương cao. Dần dần, chúng ta mất đi nhiều động lực nội tại hơn. Trên hành trình trở thành người lớn, sự tò mò của chúng ta dần giảm đi.

Những vận động viên bóng rổ muốn ghi được nhiều điểm hơn, các nhà khoa học máy tính muốn phát triển các chương trình thông minh hơn, và các nhiếp ảnh gia muốn chụp những bức ảnh xuất sắc hơn. Họ đều có chung một yếu tố quan trọng của Động lực 3.0: thúc đẩy bên trong để đạt đến sự hoàn hảo. Điều này giúp họ cải thiện trong lĩnh vực mình và mang lại niềm đam mê và quyết tâm trong hành trình theo đuổi mục tiêu.

Tuy nhiên, 50% nhân viên ở Mỹ cho biết họ không cảm thấy gắn kết với công việc của mình. Họ hoàn thành công việc nhưng thiếu sự đam mê. Điều này là do nhiều người không được phát huy hết tiềm năng và thiếu cơ hội phát triển bản thân. Điều này làm suy giảm động lực cầu toàn của họ, điều quan trọng nếu muốn cam kết 100%.

Những người sáng tạo với mong muốn hoàn hảo thường làm việc trong trạng thái lên đỉnh (flow state), nơi họ tập trung và đam mê cao nhất, bỏ qua thế giới xung quanh và hoàn toàn tập trung vào công việc. Hãy tưởng tượng các họa sĩ hạnh phúc vẽ trong vài giờ liền.

Trạng thái lên đỉnh không thể kéo dài mãi, nhưng nó xảy ra theo từng giai đoạn. Nó đi kèm với sự cầu toàn, phát triển liên tục và luôn dẫn đến một trạng thái 'lên đỉnh' mới. Thậm chí cảm giác thành công và niềm tin vào sự tiến bộ không ngừng đều đủ để thúc đẩy họ tiến lên.

Một số người cho rằng kỹ năng của chúng ta không thay đổi nhiều từ khi sinh ra, và dù có nỗ lực đến đâu thì họ vẫn không thể chạy nhanh hơn hoặc vẽ đẹp hơn. Những người này thường rất khó khích lệ. Tuy nhiên, những người tin rằng họ có thể phát triển hơn sẽ làm việc chăm chỉ để hoàn thiện bản thân.

Điều này cũng đúng với nhân viên, miễn là họ được sếp tin tưởng. Nếu sếp giao cho nhân viên một công việc có thể khuyến khích họ cải thiện liên tục, điều này có thể tạo ra cảm giác 'lên đỉnh' trong nhân viên và họ sẽ đến công ty mỗi ngày với đầy nhiệt huyết và đam mê.

Mặc dù hoàn hảo có thể là một mục tiêu không thể đạt được, nhưng vẫn là điều chúng ta nên hướng tới: chúng ta cần có đủ tham vọng để đạt được thành tựu tốt nhất có thể.

Khi già, mọi người thường xem xét điều gì quan trọng nhất trong cuộc sống của họ và tự hỏi đã đạt được gì. Nhưng điều gì thúc đẩy họ làm việc và tại sao họ làm việc đó?

Để trả lời câu hỏi này, các nhà tâm lý đã khám phá cuộc tìm kiếm ý nghĩa ở những người trẻ. Họ hỏi các sinh viên cao học tại Đại học Rochester về mục đích sống của mình. Trong khi một số gọi tên các mục tiêu kiếm tiền ngoại lai và muốn giàu có, nổi tiếng, một số khác liệt kê các mục tiêu nội tại có ý nghĩa hơn: như phát triển bản thân và giúp đỡ người khác, ví dụ như làm việc cho các tổ chức cứu trợ quốc tế.

Một vài năm sau, các nhà nghiên cứu phỏng vấn chính những người tham gia đó để xem họ đã tiến triển đến đâu. Những người có mục tiêu kiếm tiền không thỏa mãn hơn, dù đã đạt được cấp quản lý ở các công ty lớn. Ngược lại, họ thường xuyên gặp khó khăn và lo lắng hơn so với những sinh viên đặt ra các mục tiêu có ý nghĩa. Nhóm sau cho biết họ sống hạnh phúc hơn với những mục tiêu đó và hiếm khi gặp vấn đề tâm lý.

Đặt ra mục tiêu thay đổi bản thân và xã hội là động lực lành mạnh và thỏa mãn hơn nhiều. Với ngày càng nhiều người, có những mục tiêu ý nghĩa trở thành phương châm của họ. Ta ngày càng cam kết với các hoạt động theo ý thích của mình, kể cả khi chúng không được trả tiền.

Có một mục tiêu lớn trong tâm trí cũng mang lại cảm hứng và thúc đẩy hành động hơn là chỉ muốn làm gì đó. Thay vì chỉ cố gắng kiếm lợi nhuận cao nhất có thể, những người theo đuổi ý nghĩa trong cuộc sống muốn làm điều gì đó cho xã hội - điều này cũng tạo ra sức mạnh cho bản thân họ.

Các kết quả từ các nghiên cứu cũng chứng minh điều này: sự hạnh phúc của nhân viên tăng lên ở các công ty có phần ngân sách được quyên góp cho các quỹ từ thiện. Và các bác sĩ cũng ít mệt mỏi hơn nếu họ có thể dành một ngày hoặc một ngày trong tuần để tương tác với các bệnh nhân hoặc tham gia vào các hoạt động từ thiện.

Trong vài năm gần đây, đã có một số công ty áp dụng phương pháp quản trị dựa hoàn toàn vào quyền tự quyết của nhân viên: thay vì theo dõi và kiểm soát họ, các sếp buông lỏng kiểm soát hoặc để nhân viên tự quyết hết.

Ví dụ, Google cho nhân viên tự chọn thời gian làm việc và dành riêng 20% thời gian để phát triển các dự án sáng tạo của họ. Thành công của chiến lược này đã được chứng minh: trong thời gian này, những người làm việc tại Google đã tạo ra các sản phẩm nổi tiếng như Google Tin Tức hay Gmail.

Công ty Meddius cũng thực hiện thuyết tự quyết như một nguồn động lực cho nhân viên: mục tiêu của mỗi người chỉ là hoàn thành nhiệm vụ trong một khoảng thời gian nhất định - giờ làm việc không còn quan trọng. Kết quả là mọi người làm việc quyết tâm hơn, vì ví dụ như có thể xem trận bóng của con vào buổi chiều.

Một ví dụ khác là Zappos. Một trung tâm chăm sóc khách hàng trung bình có tỉ lệ chuyển việc khoảng 35%, bởi vì chỉ gọi điện thoại hàng giờ liền không chỉ rất chán mà còn gây stress - họ không có quyền tự quyết và vì vậy không có động lực nội tại. Tuy nhiên, Zappos có chính sách khác: các nhân viên được tự do làm việc ở nhà, không có áp lực từ quản lý và có thể trò chuyện theo phong cách họ thích. Kết quả là họ có động lực cao hơn, nên ở lại với công ty lâu hơn, và dịch vụ khách hàng cũng tốt hơn nhiều so với trung bình.

Nhóm đồng nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến động lực: ở Whole Foods, cả nhân viên và quản lý cùng tham gia vào việc tuyển dụng nhân viên mới; tại W.L Gore & Partner, ai muốn trở thành trưởng nhóm phải tự tìm kiếm người sẵn lòng làm dưới họ.

Dù là nhà khoa học, nhà kinh doanh hay thợ cơ khí, chúng ta đều làm việc chăm chỉ hơn khi được tự quyết. Một số người muốn có giọng nói trong lịch trình làm việc của họ, một số khác muốn được tham gia vào việc chọn đối tác làm việc. Nếu họ có tự do này, họ sẽ phát triển tốt hơn, hài lòng với công việc hơn, và ít mệt mỏi hơn. Tóm lại, quyền tự quyết đóng góp tích cực vào động lực.

Động lực nội tại 3.0 không phải là một bí mật, nhưng nhiều công ty vẫn không tận dụng được các cơ hội mà nó mang lại.

Động lực của nhân viên tại hầu hết các công ty vẫn dựa vào các yếu tố bên ngoài: tiền thưởng và lợi ích được treo trước mặt họ như một củ cà rốt trước mắt con lừa. Phương châm quản lý cổ điển, dựa trên hệ thống thưởng phạt, chỉ tạo ra sự thụ động và chán nản.

Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng nhân viên sáng tạo nhất khi được khích lệ từ bên trong, và hiệu suất làm việc này sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp. Những thay đổi có thể đạt được thông qua các biện pháp đơn giản, như sự quan tâm bất ngờ: trên hết, những lời khen ngợi và khích lệ ngay lập tức sẽ giúp nhân viên tập trung vào niềm vui của công việc, từ đó, động lực nội tại tự nhiên của họ sẽ tăng lên.

Những ai có tiếng nói trong quá trình ra quyết định của doanh nghiệp cũng có động lực nội tại lớn hơn. Quan trọng là, khi các quản lý nhấn mạnh sự đóng góp của từng cá nhân vào thành công của toàn bộ công ty, mỗi người sẽ cảm thấy hành động của mình có ý nghĩa và do đó họ trở nên cam kết hơn.

Động lực cầu toàn cũng sẽ đạt được thông qua sự phân bổ công việc cân đối: mỗi nhân viên nên được giao một nhiệm vụ đủ khó để thách thức khả năng của họ, nhưng không quá phức tạp để làm họ nản lòng.

Để tạo cho nhân viên cảm giác rằng họ đang đóng góp cho cộng đồng, công việc của họ có thể liên quan đến các quỹ từ thiện hoặc các dự án xã hội. Nhờ đó, họ sẽ làm việc với cảm giác tốt lành rằng họ đang ảnh hưởng tích cực đến người khác và họ đang đóng góp cho một mục tiêu cao cả hơn.

Một quản lý nâng cấp lên hệ thống động lực 3.0 sẽ chỉnh sửa các phần thường của mình, và thúc đẩy quyền tự quyết, cầu toàn và các mục tiêu ý nghĩa. Nhờ đó, nhân viên sẽ thể hiện cam kết lâu dài hơn, tận tâm hơn và không chỉ đến công việc mà còn có ước mơ lớn lao.

Thông điệp chính trong cuốn sách này là:

Phần thưởng và trừng phạt chỉ có hiệu quả ngắn hạn như nước tăng lực. Tuy nhiên, về lâu dài, chúng sẽ gây ra hành vi tổn hại và phá hủy động lực nội tại. Niềm đam mê và sự kiên trì của nhân viên có thể được phát triển tốt hơn nếu họ được quyền tự quyết, tính cầu toàn, và mục tiêu ý nghĩa.