[ToMo] Bài Học từ Kinh Doanh Gia Đình

Cho dù là doanh nghiệp nhỏ hoặc lớn, doanh nghiệp gia đình đều đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế.

Cấu trúc sở hữu đặc biệt của doanh nghiệp gia đình thường tạo ra định hướng lâu dài và ổn định.

Phân tích của chúng tôi về các doanh nghiệp gia đình cho thấy họ thường có hiệu suất tốt hơn trong dài hạn.

Doanh nghiệp gia đình thường tập trung vào sức mạnh phục hồi và sự bền vững trong thời kỳ khó khăn.

Giám đốc điều hành của các công ty gia đình thường có các chiến lược dài hạn và tập trung vào lợi ích của thế hệ sau.

Công Ty Gia Đình: Mô Hình và Hình Mẫu

Cách Công Ty Gia Đình Tạo Ra Khả Năng Phục Hồi

1. Tiết Kiệm và Quản Lý Chi Phí:

Công Ty Gia Đình Luôn Cân Nhắc Chi Phí Tốt Hơn

2. Thanh Toán Và Chi Tiêu Tài Chính:

Quản Lý Thận Trọng Tài Sản Cố Định trong Công Ty Gia Đình

Trong hầu hết các doanh nghiệp gia đình, việc đầu tư vào tài sản cố định luôn đặt ra những thách thức cần phải vượt qua. Trước tiên, dự án phải đem lại lợi ích tương xứng với giá trị của nó; sau đó, nó sẽ được đánh giá dựa trên những tiềm năng khác để duy trì mức đầu tư trong phạm vi mà doanh nghiệp đã xác định. Bởi vì họ thường kiểm tra nghiêm ngặt hơn các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp gia đình thường chỉ đầu tư vào những dự án mạnh mẽ. Do đó, họ bỏ lỡ một số cơ hội vào những thời điểm thịnh vượng, nhưng trong thời kỳ khó khăn, họ giảm thiểu rủi ro bởi họ tránh những dự án có nguy cơ cao có thể làm hao tổn vốn.

3. Họ tránh nợ nhiều:

Trong tài chính doanh nghiệp hiện đại, việc có một lượng nợ hợp lý được xem là tích cực vì có thể tận dụng tài chính hiệu quả và tối đa hóa giá trị. Tuy nhiên, doanh nghiệp gia đình lại coi nợ là một rủi ro đáng lo ngại. Nó biểu thị rằng họ có ít phòng ngừa nếu gặp thất bại và cũng tạo ra mối quan hệ với nhà đầu tư không phải là thành viên trong gia đình. Các doanh nghiệp mà chúng tôi nghiên cứu thường sử dụng đòn bẩy tài chính ít hơn so với các đối thủ, với tỷ lệ nợ trung bình chiếm 37% so với 47% của các doanh nghiệp khác. Cuối cùng, doanh nghiệp gia đình không cần phải hy sinh quá nhiều để đáp ứng nhu cầu tài chính trong thời kỳ khó khăn. Một thành viên Hội đồng Quản trị của một doanh nghiệp gia đình đã nói rằng: 'Mọi người nghĩ rằng chúng tôi giàu có và dũng cảm. Nhưng thực tế, chúng tôi chỉ là những người rụt rè - chúng tôi giữ một phần lớn tiền trong doanh nghiệp để tránh giao quyền lực cho ngân hàng.'

4. Họ ít thực hiện thương vụ mua lại (và nhỏ hơn):

Trong môi trường kinh doanh, việc thực hiện một thương vụ mua lại đầy tiềm năng luôn là một thách thức lớn. Đây là một rủi ro cao nhưng có thể đem lại lợi nhuận khổng lồ. Nhiều doanh nghiệp gia đình mà chúng tôi nghiên cứu thường tránh xa các giao dịch như vậy. Họ ưa thích các thương vụ mua bán nhỏ hơn, gần gũi với hoạt động hiện tại của họ hoặc những thương vụ đơn giản như mở rộng khu vực hoạt động. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp ngoại lệ - khi gia đình quản lý doanh nghiệp tin rằng lĩnh vực của họ đang phải thay đổi cơ cấu hoặc đối mặt với nguy cơ bị phá sản, hoặc khi các nhà quản lý cảm thấy việc không tham gia vào quá trình hợp nhất ngành có thể ảnh hưởng xấu đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tổng thể, doanh nghiệp gia đình không phải là những người tham gia thị trường mua bán tích cực. Chúng tôi nhận thấy rằng họ thực hiện các thương vụ mua lại trung bình chiếm 2% doanh thu hàng năm, trong khi các doanh nghiệp không gia đình thực hiện với tỷ lệ 3,7% - gần gấp đôi. Các doanh nghiệp gia đình thích phát triển theo hướng tăng trưởng tự nhiên và thường tìm kiếm mối quan hệ đối tác hoặc liên doanh thay vì mua lại. Theo như mô tả của một Giám đốc Nhân sự của một doanh nghiệp gia đình hàng đầu: 'Chúng tôi không thích các thương vụ mua lại lớn - chúng quá rủi ro khi hợp nhất, bạn có thể sai lầm về thời điểm và đầu tư vào lúc kinh tế suy thoái, và quan trọng hơn, bạn có thể gây ra thay đổi về văn hóa và cơ cấu của doanh nghiệp.'

5. Nhiều doanh nghiệp thể hiện sự đa dạng bất ngờ:

Nhiều doanh nghiệp gia đình, như Michelin và Walmart, vẫn tập trung vào các hoạt động cốt lõi của mình. Mặc dù có một số nhà đầu tư cá nhân luôn cho rằng việc đa dạng hóa trong doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn bởi các quản lý cấp cao hơn, chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp gia đình, như Cargill, Kock Industry, Tata và LG, có mức độ đa dạng cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp trung bình khác. Trong nghiên cứu của chúng tôi, 46% tổng số doanh nghiệp gia đình có mức độ đa dạng hóa cao, so với chỉ 20% đối với các doanh nghiệp khác trong bảng so sánh. Một số gia đình đã mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác; các doanh nghiệp khác đã thu mua các công ty nhỏ trong các lĩnh vực mới và phát triển doanh nghiệp từ đó. Các CEO mà chúng tôi nói chuyện đã chia sẻ rằng trong các thời kỳ khủng hoảng ngày càng trở nên trầm trọng và thường xuyên hơn, việc đa dạng hóa trong doanh nghiệp trở thành một yếu tố quan trọng để bảo vệ sự giàu có của gia đình. Nếu một lĩnh vực bị ảnh hưởng bởi thời kỳ kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác sẽ có quỹ tiền tệ để đầu tư vào tương lai, trong khi các đối thủ của họ đang rút lui.

6. Họ tích cực hội nhập với thế giới nhiều hơn:

Các doanh nghiệp gia đình có đam mê với việc mở rộng sang thị trường quốc tế. Họ thường thực hiện thương mại và xuất khẩu ra nước ngoài nhiều hơn các đối thủ khác; khoảng 49% doanh thu của họ đến từ nước ngoài, so với 45% của các doanh nghiệp không gia đình. Tuy nhiên, các doanh nghiệp gia đình thường phát triển thương mại quốc tế một cách tự nhiên hoặc thông qua việc mua lại các công ty nhỏ địa phương - mà không cần chi tiêu quá nhiều. Hơn nữa, họ rất kiên nhẫn khi bước vào một thị trường mới. Một CEO của một tập đoàn đa ngành trị giá 10 tỷ đô la nói rằng: 'Chúng tôi chấp nhận rằng chúng tôi sẽ gặp khó khăn ở Mỹ trong khoảng 20 năm, nhưng nếu không có sự kiên nhẫn, chúng tôi sẽ không trở thành một tập đoàn dẫn đầu toàn cầu như ngày nay.'

7. Họ giữ chân tài năng bên mình hơn là các đối thủ khác:

Việc giữ chân nhân tài ở các doanh nghiệp gia đình mà chúng tôi nghiên cứu trung bình tốt hơn so với các doanh nghiệp khác trong bảng so sánh của chúng tôi; chỉ có 9% lực lượng lao động chuyển việc hàng năm (ở các doanh nghiệp không gia đình thì lại là 11%).

Những nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp gia đình đều rất ưa thích những lợi ích đến từ việc giữ chức vụ lâu dài của nhân viên: sự tin cậy cao hơn, quen thuộc với cách ứng xử của đồng nghiệp và cách đưa ra quyết định, văn hóa công ty mạnh mẽ hơn. Nhưng các doanh nghiệp như vậy có nhiều điểm chung với điều Karlene Roberts và Karl Weick gọi là “tổ chức tin cậy cao”, trong khi nhóm các chuyên gia đã phát triển phương pháp làm việc nhóm hiệu quả và có tư duy tổng hợp để giúp đạt được mục tiêu. Một CEO của một tập đoàn đa ngành trị giá 10 tỷ đô la nói rằng: 'Chúng tôi không có những người thông minh nhất ở bên ngoài, nhưng họ biết công việc của mình và khi có vấn đề, họ sẽ hành động ngay lập tức như một đội thực sự - điều này đã xảy ra trước đây.'

Các doanh nghiệp gia đình thường không dựa vào các biện pháp khuyến khích tài chính để giữ chân nhân sự. Thay vào đó, họ tập trung vào việc xây dựng một môi trường văn hóa công sở cam kết và mục đích, tránh sa thải nhân sự trong thời kỳ khó khăn, khuyến khích từ bên trong và đầu tư mạnh mẽ vào con người. Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng họ chi ra một số tiền lớn cho đào tạo nhân lực: trung bình khoảng 885 Euro mỗi năm cho mỗi nhân viên, so với 336 Euro của các công ty không do gia đình kiểm soát.

Khi chúng tôi trò chuyện với các nhà điều hành từ các công ty gia đình, họ đề cập đến những đối thủ cạnh tranh với sự châm chọc, những người thích đầu tư tất cả hoặc chơi mạnh trên thị trường chứng khoán. Họ cũng nói về những nỗi lo khiến họ mất ngủ suốt đêm. Mặc dù họ nhận ra rằng họ đã bỏ lỡ nhiều cơ hội do quá thận trọng, họ cũng hy vọng sẽ tạo ra lợi nhuận vượt trội hơn trong tương lai khi chu kỳ kinh tế chuyển từ tốt sang xấu.

Rõ ràng, những chu kỳ này đang tăng tốc. Nếu xu hướng này tiếp tục, chiến lược tập trung vào khả năng phục hồi của các công ty gia đình có thể trở nên hấp dẫn hơn cho tất cả các công ty. Trong một nền kinh tế toàn cầu đang chuyển từ một cuộc khủng hoảng này sang một cuộc khủng hoảng khác với tần suất rất cao như vậy, việc chấp nhận lợi nhuận thấp trong thời kỳ thịnh vượng để đảm bảo sự tồn tại trong thời kỳ biến động có thể là một sự đánh đổi mà các nhà quản lý đang tính toán và chờ đợi.