[ToMo] Bí Quyết Xây Dựng Văn Hóa Làm Việc Khích Lệ Tính Tốt từ Mọi Cá Nhân

Bài viết này là một phần của chuỗi bài viết 'Sự Nâng Cao Bản Thân: Bí Quyết từ TED Talks', mỗi bài mang đến một lời khuyên hữu ích từ cộng đồng TED.

Bạn còn nhớ không, vào một ngày nào đó trong tháng 11 năm 2018, 20.000 nhân viên của Google đã tụ tập để biểu tình phản đối cách xử lý các vấn đề quấy rối tình dục trong công ty chứ?

Cuộc biểu tình đã tạo ra một ấn tượng mạnh mẽ, thu hút sự chú ý và truyền đi một thông điệp rằng nhân viên không nên phải che giấu danh tính và giá trị cá nhân khi bước vào nơi làm việc. Mặc dù đó chỉ là một trường hợp ngoại lệ chứ không phải là quy tắc. Điều này thực sự là một hành động mạnh mẽ, những nhân viên của Google đã dám đứng lên để biểu tình mà không sợ bị trả thù. Thậm chí nếu họ mất việc, họ vẫn có khả năng được tuyển dụng ở nơi khác. Không phải ai cũng có cơ hội đó và không phải ai cũng cảm thấy thoải mái khi bày tỏ ý kiến tại nơi làm việc.

'Khi chúng ta cảm thấy không an toàn về mặt tâm lý hoặc không được coi trọng, thường chúng ta biểu đạt nó một cách im lặng, thậm chí là không ý thức được.'

Tuy nhiên, các biểu tình vô hình xảy ra hàng ngày trong môi trường làm việc; chỉ khác là chúng không phải là sự ra đi vật lý bằng chân của chúng ta. Thay vào đó, nhân viên rời bỏ - một sự rời bỏ vô hình diễn ra trong trái tim, trong hành động và trong lời nói của chúng ta.

Nhưng hãy thật thà nhé: Tất cả chúng ta đều từng rời bỏ công việc ở một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình, đúng không?

Khi chúng ta cảm thấy không an toàn tinh thần hoặc không được đánh giá cao, chúng ta thường biểu đạt một cách im lặng và thường là không ý thức. Có thể chúng ta không còn động viên hết mình trong công việc. Hoặc có thể chúng ta hành động một cách tinh vi để làm suy yếu sự lãnh đạo hoặc phản đối mục tiêu của tổ chức chỉ một cách nhẹ nhàng. Chúng ta trở nên ít tương tác hoặc hoàn toàn không tương tác - với một mức giá hàng trăm tỷ đô la mỗi năm cho nền kinh tế toàn cầu.

Vậy nên, nếu bạn là một nhà lãnh đạo và muốn tránh việc nhân viên rời bỏ công việc hoặc đình công trước khi những vấn đề này trở thành vấn đề trong tổ chức của bạn, có ba điều bạn có thể thực hiện.

1. Mở cánh cửa giao tiếp

Biểu đạt và sự ra đi xảy ra khi chúng ta cảm thấy không được lắng nghe hoặc tôn trọng, hoặc được xem xét. Hầu hết chúng ta đã từng có những ý kiến bị coi thường hoặc bị bỏ qua tại nơi làm việc. Khi điều này xảy ra, chúng ta thường trải qua một cảm giác bị đe dọa đến bản sắc cá nhân. Một số trong chúng ta phản ứng bằng cách đóng cửa và rút lui khi chúng ta cảm thấy không được chấp nhận hoặc không quan trọng. Và chúng ta ngừng quan tâm nhiều đến công việc, chúng ta bắt đầu quan tâm nhiều hơn đến những người xung quanh.

Khi tôi mới bắt đầu làm quản lý, tôi nhớ có một lần tôi gặp phải tình huống như vậy. Tôi hỏi một đồng nghiệp của tôi, người có nhiều năm kinh nghiệm, để được ý kiến ​​về một vấn đề mà cô ấy đưa ra cho tôi. Trong khi cô ấy tìm kiếm một câu trả lời, chúng tôi đứng im lặng. Sau một khoảng thời gian im lặng dài, cô ấy nhìn lên và nói với tôi: 'Trước đây, tôi chưa bao giờ được hỏi về ý kiến của mình tại nơi làm việc.' Thái độ của cô ấy thật là một điều đáng trách, và điều này không phải là hiếm gặp.

Để tránh rơi vào sai lầm này, chúng ta cần liên tục mời người khác nói lên tại nơi làm việc và biến những lời mời này trở thành một phần thường xuyên của cách mà chúng ta tương tác với nhau trong môi trường làm việc. Điều này đặt nền tảng quan trọng cần thiết cho những lúc mọi người muốn nói lên về những vấn đề có thể khó khăn cho lãnh đạo nghe được.

'Trong những thời điểm mong manh ấy khi mọi người dám thử thách, nhà lãnh đạo cần phải chấp nhận họ và phản hồi một cách đáp ứng.'

2. Phản ứng nhanh nhạy

Đối diện với quy mô và sự căng thẳng của các cuộc biểu tình vào năm 2018, CEO của Google, Sundar Pichai, đã phải đưa ra một quyết định. Ông có thể đáp lại bằng cách cô lập những người hành động theo giá trị của họ, hoặc ông có thể mở rộng cánh cửa hơn.

Phản ứng công khai của ông không phải là phòng thủ. Ông gửi email cho toàn bộ công ty, cho biết ông hiểu sự tức giận và thất vọng của nhiều người trong số họ vì ông cũng cảm thấy như vậy. Ông cam kết hoàn toàn sẽ tiến bộ trong việc giải quyết một vấn đề đã kéo dài quá lâu trong xã hội và trong Google. Phản ứng công khai của Pichai đáng khâm phục, nhưng việc liệu các cuộc biểu tình đã có hiệu quả hay chưa vẫn là một câu hỏi còn đang được tranh luận.

Nhưng sự rời bỏ vô hình khó nhận thấy và giải quyết hơn so với một cuộc biểu tình của 20.000 người. Thay vào đó, nhà lãnh đạo cần phải chủ động tạo điều kiện cho tổ chức. Họ cần đặt câu hỏi, mời nhận ý kiến và thúc đẩy sự xung đột sáng tạo. Và trong những thời điểm mong manh ấy khi mọi người dám thử thách, chúng ta cần phải chấp nhận họ và phản ứng một cách nhanh nhạy. Bởi vì chỉ nghe người khác nói là chưa đủ - những lời nói không kèm theo hành động sẽ tạo ra sự hoài nghi và để lại những hậu quả cho các cuộc biểu tình cũng như sự rời bỏ trong tương lai.

Bây giờ khi cả lãnh đạo và nhân viên đồng lòng, hành động là bước kế tiếp tự nhiên.

'Chúng ta có thể giữ vững sự đoàn kết ngay cả khi có sự bất đồng? Hoặc chúng ta sẽ làm mất tính chân thành của mối quan hệ và bản sắc cá nhân?'

Nhưng quan trọng là: Chúng ta không phải lúc nào cũng đồng ý với nhau. Đôi khi những nhân viên tích cực sẽ đưa ra vấn đề mà lãnh đạo không đồng ý, và trong những khoảnh khắc quan trọng đó, chúng ta xác định văn hóa của tổ chức. Chúng ta có thể tham gia vào cuộc trò chuyện và tranh luận? Hoặc có thể duy trì sự đoàn kết ngay cả khi không đồng ý? Hoặc chúng ta sẽ lờ đi sự khác biệt của mình, làm mất đi tính chân thành và bản sắc cá nhân? Điều gì sẽ xảy ra?

Tối thiểu, chúng ta có thể bắt đầu cuộc trò chuyện. Chúng ta có thể cố gắng giải quyết sự khác biệt và tìm ra những điểm chung có thể được chấp nhận bởi tất cả. Đôi khi, điều này khó khăn; không phải lúc nào cũng tìm thấy điểm chung. Trong những thời điểm khó khăn đó, chúng ta có ba lựa chọn.

Thứ nhất, nếu chúng ta không thể chấp nhận quyết định, chúng ta có thể rời tổ chức và tìm kiếm nơi làm phù hợp hơn với giá trị cá nhân. Thứ hai, chúng ta có thể ở lại và tiếp tục làm việc, tìm thời cơ để đề cập lại vấn đề trong tương lai. Thứ ba, chúng ta có thể xem xét phương pháp của Jeff Bezos tại Amazon. Ông sẽ nói: 'Hãy không đồng ý và đối mặt trực tiếp với vấn đề.' Ông sẽ hỏi đội của mình: 'Tôi hiểu chúng ta không đồng ý ở đây, nhưng bạn có sẵn lòng hợp tác với tôi không? Chúng ta có thể không đồng ý nhưng vẫn cam kết không?' Dĩ nhiên, điều này không thể áp dụng mọi lúc. Nhưng nếu có sự tin cậy đủ, bạn có thể lịch sự công nhận sự khác biệt và tiếp tục làm việc với vấn đề đó.

Dù bạn chọn con đường nào, tất cả đều tốt hơn là rời bỏ. Đó là con đường dẫn đến sự suy tàn của tổ chức và khổ đau trong sự nghiệp.

'Khi mọi người chia sẻ trải nghiệm cuộc sống của họ, chúng ta có nhiều điều để học hỏi và góp phần cho nhau.'

3. Đặt mục tiêu cao hơn

Liệu chúng ta có đặt ngưỡng mục tiêu thấp nếu chỉ tránh việc nhân viên rời đi hoặc biểu tình? Chúng ta có nên hướng đến nhiều hơn không? Chúng ta có nên khuyến khích mọi người đóng góp toàn diện cho công việc không?

Khi mọi người chia sẻ trải nghiệm cuộc sống của họ, chúng ta có nhiều điều để học hỏi và góp phần cho nhau. Chúng ta không chỉ là tổng hợp của các hồ sơ cá nhân, mà còn hơn thế.

Joan Bohan, một giám đốc tài chính tại Disney Europe, cũng là mẹ của một cậu bé bị khuyết tật đọc hiểu. Với sự hiểu biết về cộng đồng này, bà đã đưa ra những ý tưởng giúp làm cho việc đọc dễ dàng hơn cho họ. Disney đã chấp nhận ý tưởng của bà và giờ đây, họ có thể phục vụ hàng triệu người bị khuyết tật đọc hiểu tốt hơn nhờ vào việc mở rộng giao tiếp và sự đóng góp toàn diện của mọi người.

Nếu việc mở cửa giao tiếp, phản ứng tích cực, và đặt mục tiêu cao hơn nghe có vẻ hấp dẫn, nhưng nếu bạn là một nhà lãnh đạo, bạn nên bắt đầu từ đâu?

Ari Weinzwig, CEO của Zingerman's Deli, thường nói rằng thành công không có nghĩa là bạn không gặp vấn đề - nó chỉ đồng nghĩa với việc bạn đối mặt với những vấn đề lớn hơn.

Dưới đây là cách bạn có thể nhanh chóng hiểu được điều đó.

Vào buổi sáng thứ Hai, hãy tới nơi làm việc và trò chuyện với 10 người khác nhau trong tổ chức của bạn - trực tiếp hoặc trực tuyến - và đặt cho họ câu hỏi này: 'Chúng ta không thảo luận về điều gì ở đây mà thực sự nên nói về?'

Có thể sẽ có những khoảnh khắc im lặng, và điều đó không sao cả. Họ có thể sau đó trả lời bạn. Nhưng nếu không ai trả lời, tổ chức của bạn có thể đang đứng trước vấn đề. Nhưng bằng cách đặt câu hỏi này, bạn đã tạo ra một tín hiệu mở cửa để tiếp tục đi tìm câu trả lời.

Ari Weinzwig, CEO của Zingerman’s Deli, thường nói rằng thành công không có nghĩa là bạn không gặp vấn đề gì - nó chỉ đồng nghĩa với việc bạn phải đối mặt với những thách thức lớn hơn. Tôi chúc bạn sẽ gặt hái những vấn đề tốt hơn cho tổ chức của mình bằng cách mở cửa giao tiếp, trở nên phản ứng và hướng tới mục tiêu cao hơn.

Khi mọi người mở cửa lòng và bắt đầu chia sẻ nhiều hơn về bản thân, ý tưởng và đóng góp độc đáo của họ, bạn sẽ phải đối mặt với một vấn đề mới - làm thế nào để khai thác toàn bộ năng lượng và sáng tạo của họ.