Buzz
Tâm trí: Trọng tâm của năng lượng
Nhiều giám đốc điều hành cho rằng việc đa nhiệm là cần thiết khi họ phải đối mặt với các yêu cầu khác nhau, nhưng thực tế đó làm suy yếu năng suất. Sự phân tâm là một thay đổi tạm thời trong sự chú ý từ một công việc sang công việc khác – chẳng hạn như việc trả lời email hoặc điện thoại – dẫn đến việc tăng thời gian cần thiết để hoàn thành công việc chính lên tới 25%, được gọi là “thời gian chuyển đổi”. Tập trung hoàn toàn trong 90 đến 120 phút, sau đó nghỉ ngơi và tiếp tục hoạt động mới hiệu quả hơn rất nhiều. Chúng tôi gọi đây là “đoạn sprint ultradian”.
Ngay khi con người nhận thức được mức độ tập trung của mình, họ có thể áp dụng những thủ tục để giảm thiểu các yếu tố gây phân tâm mà công nghệ đem lại trong cuộc sống hàng ngày của họ. Chúng tôi bắt đầu với một bài tập buộc họ phải đối mặt với những ảnh hưởng của những sự phá rối hằng ngày. Họ cố gắng hoàn thành một công việc phức tạp và thường bị gián đoạn – trải nghiệm mà mọi người cho biết kết thúc như một ngày bình thường.
Dan Cluna, phó chủ tịch tại Wachovia, đã thiết lập hai quy trình để tập trung hơn. Quy trình đầu tiên là rời khỏi bàn làm việc và đi vào phòng họp, không có điện thoại hay email, bất cứ khi nào ông cần tập trung vào công việc. Bây giờ ông hoàn thành các báo cáo chỉ trong một phần ba thời gian cần thiết. Cluna xây dựng quy trình thứ hai xung quanh các cuộc họp tại chi nhánh với các chuyên gia tài chính báo cáo cho ông ta. Trước đây, ông sẽ nhấc điện thoại mỗi khi reo trong cuộc họp này. Kết quả là, các cuộc họp ông lên kế hoạch trong một giờ thường kéo dài đến hai giờ, và ông hiếm khi dành cho bất kỳ ai sự quan tâm đầy đủ của mình. Bây giờ Cluna đã chuyển điện thoại của mình sang hộp thư thoại, để ông có thể trả lời các tin nhắn thoại lưu trữ khi có thời gian giữa các cuộc họp.
Michael Henke, quản lý cấp cao của E&Y, đã ngồi cùng đội của mình vào đầu mùa bận rộn năm ngoái và nói rằng trong một số thời điểm trong ngày, ông sẽ tắt Sametime (một hệ thống tin nhắn tức thời trong công ty). Ông cho biết, kết quả là ông ít khi có mặt để trả lời những câu hỏi của họ. Giống như Wanner, ông yêu cầu nhóm gọi ông nếu có trường hợp khẩn cấp xảy ra, nhưng rất ít khi họ làm như vậy. Ông cũng khuyến khích nhóm nghỉ ngơi thường xuyên suốt ngày và ăn uống đều đặn hơn. Họ đã kết thúc mùa bận rộn với ngân sách và lợi nhuận tốt hơn so với các đội khác không tham gia chương trình tái tạo năng lượng. “Chúng tôi có thực hiện số lượng công việc tương tự trong thời gian ngắn hơn. Điều này là có lợi cho cả hai bên.” Hen nói.
Một phương pháp khác để tăng cường năng lượng tinh thần là tập trung có hệ thống vào những hoạt động có tác động lâu dài nhất. Thường thì, khi mọi người không sắp xếp thời gian cho các công việc thử thách hơn, họ có xu hướng không hoàn thành chúng hoặc vội vã hoàn thành vào phút cuối. Một trong những trình tự tập trung hiệu quả nhất mà các giám đốc điều hành đã áp dụng là xác định các thử thách quan trọng nhất cho ngày hôm sau vào mỗi tối và biến chúng thành ưu tiên hàng đầu khi họ bắt đầu ngày làm việc. Jean Luc Duquesne, phó chủ tịch của Sony Châu Âu tại Paris, thường trả lời email ngay khi vào văn phòng, như nhiều người khác. Bây giờ ông tập trung vào các chủ đề quan trọng nhất trong giờ làm việc đầu tiên mỗi ngày. Ông thấy rằng ông thường có hiệu quả làm việc nhất vào khoảng 10 giờ sáng.
Tinh thần con người: Năng lượng từ ý nghĩa và mục đích
Con người khai thác năng lượng tinh thần khi công việc hàng ngày của họ phù hợp với những gì họ tự hào nhất và mang lại ý nghĩa và mục đích. Khi công việc của họ đúng sự quan trọng với họ, họ thường có năng lượng tích cực hơn, tập trung tốt hơn và thể hiện sự kiên trì cao hơn. Thật đáng tiếc, nhịp sống nhanh chóng và yêu cầu cao trong doanh nghiệp không cho phép dành thời gian nhiều cho những vấn đề này, và nhiều người thậm chí không nhận ra ý nghĩa và mục đích về năng lượng tiềm năng của họ. Chúng tôi tin rằng bắt đầu chương trình của chúng tôi bằng cách tập trung vào tinh thần con người có thể có tác động tối thiểu. Chỉ khi những người tham gia cảm nhận được giá trị của các trình tự mà họ xây dựng trong các khía cạnh khác, họ mới bắt đầu nhận thấy rằng việc quan tâm đến nhu cầu của họ sẽ ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả và sự hài lòng của họ trong công việc.
Với Jonathan Anspacher của E&Y, chỉ cần có thời gian để tự hỏi mình về những gì thực sự quan trọng với ông đã mang lại sự sáng tỏ và năng lượng mới. “Tôi cho rằng thực sự quan trọng để có sự nội tâm và nói, 'Bạn muốn được nhớ đến điều gì? Bạn không muốn được nhớ đến như một đối tác điên cuồng đã làm việc nhiều giờ và khiến nhân viên của mình phải gánh chịu. Khi các con tôi gọi tôi và hỏi, 'Ba có thể đến buổi hòa nhạc của con không?' Tôi muốn nói, 'Được chứ, Ba sẽ ở đó và ngồi ở hàng ghế đầu.' Tôi không muốn trở thành người cha chỉ đi vào và ngồi ở phía sau cùng và chỉ bắt đầu nhắn tin điện thoại.”
Để tiếp cận năng lượng tinh thần con người, mọi người cần làm rõ ưu tiên và xây dựng các trình tự liên quan đến ba hạng mục: làm những gì họ làm tốt nhất và thích nhất trong công việc; phân bổ thời gian và năng lượng cho các lĩnh vực quan trọng trong cuộc sống của họ - công việc, gia đình, sức khỏe, chăm sóc người khác; và sống theo giá trị cốt lõi của họ trong hành vi hàng ngày.
Khi bạn đang cố gắng khám phá những gì bạn làm tốt nhất và những gì bạn thích nhất, điều quan trọng là nhận ra rằng hai điều này không nhất thiết phải đi kèm với nhau. Bạn có thể nhận được nhiều phản hồi tích cực về điều gì đó mà bạn làm tốt nhưng không thực sự thích nó. Ngược lại, bạn có thể thích làm một điều gì đó nhưng không có năng khiếu cho nó, vì vậy để đạt được thành công đòi hỏi đầu tư nhiều năng lượng hơn là chỉ dựa vào năng khiếu tự nhiên.
Một nhà lãnh đạo cấp cao mà chúng tôi đã làm việc cùng nhận ra rằng một trong những hoạt động ông yêu thích nhất là đọc và tóm tắt các báo cáo chi tiết về bán hàng, trong khi một trong những sở thích của ông là đưa ra các chiến lược mới. Nhà lãnh đạo đã tìm thấy một bản báo cáo mà ông thích sẽ ngâm mình vào các con số và giao nhiệm vụ báo cáo bán hàng cho ông, mỗi ngày ông hài lòng với bản tóm tắt miệng ngắn gọn của ông. Nhà lãnh đạo cũng đã lên lịch cho một buổi họp chiến lược tự do 90 phút mỗi tuần với những người sáng tạo nhất trong nhóm của ông.
Trong hạng mục thứ hai, dành thời gian và năng lượng cho những gì quan trọng đối với bạn, thường có sự phân bổ tương tự giữa những gì mọi người nói là quan trọng và những gì họ thực sự làm. Các trình tự có thể giúp làm giảm khoảng cách này. Khi Jean Luc Duquesne, phó chủ tịch Sony Châu Âu, suy nghĩ về các ưu tiên cá nhân của mình, ông nhận ra rằng dành thời gian cho gia đình là quan trọng nhất đối với ông, nhưng thường bị hạn chế trong ngày của ông. Vì vậy, ông đã thiết lập một quy trình để dành ít nhất ba giờ mỗi tối khi về nhà để có thể tập trung vào gia đình. Ông nói với chúng tôi: “Tôi vẫn không phải là chuyên gia về PlayStation, nhưng với cậu bé út, tôi đang học và tôi là một học sinh giỏi.” Steve Wanner, người thường nói chuyện trên điện thoại di động suốt đoạn đường về nhà, đã chọn một địa điểm cụ thể cách nhà ông 20 phút, nơi ông kết thúc bất kỳ cuộc gọi nào và bỏ điện thoại. Ông dành thời gian còn lại để lái xe thư giãn để khi về nhà, ông ít bận tâm đến công việc và có thêm thời gian cho vợ con.
Hạng mục thứ ba, thực hành các giá trị cốt lõi của bạn trong hành vi hàng ngày của bạn, cũng là một thử thách với nhiều người. Hầu hết mọi người sống với tốc độ dữ dội mà họ hiếm khi dừng lại để tự hỏi mình rằng họ đại diện cho ai và họ muốn trở thành ai. Kết quả là, họ để các yêu cầu bên ngoài làm thay đổi hành động của họ.
Chúng tôi không đề xuất mọi người phải xác định rõ ràng giá trị của họ, vì kết quả thường dễ dàng đoán. Thay vào đó, chúng tôi cố gắng tìm ra chúng, một phần bằng cách đặt ra những câu hỏi vô tình tiết lộ, ví dụ như, “Đâu là những phẩm chất mà bạn thấy khó chịu nhất khi nhìn thấy chúng ở người khác?” Bằng cách miêu tả những điều họ không thể chấp nhận, mọi người vô tình tiết lộ những gì họ đại diện. Chẳng hạn, nếu bạn thấy khó chịu bởi sự keo kiệt, sự hào phóng có thể là một trong những giá trị quan trọng với bạn. Nếu bạn không thích sự thô lỗ ở người khác, thì sự kính trọng có lẽ là một giá trị quan trọng với bạn. Giống như trong các hạng mục khác, việc thiết lập các quy trình có thể giúp làm giảm khoảng cách giữa các giá trị mà bạn mong muốn và cách bạn cư xử hiện tại. Nếu bạn nhận ra rằng sự kính trọng là một giá trị quan trọng, nhưng bạn thường trễ cuộc họp, quy trình có thể bao gồm kết thúc các cuộc họp sớm hơn năm phút so với thời gian bình thường và cố ý xuất hiện sớm hơn năm phút cho cuộc họp sau.
Chú tâm vào ba hạng mục này giúp mọi người đi một chặng đường dài để đạt được cảm giác liên kết, hài lòng và hạnh phúc hơn trong cuộc sống cũng như công việc. Những cảm giác này là nguồn năng lượng tích cực theo cách riêng của họ và củng cố những gì mọi người mong muốn duy trì trong các quy trình năng lượng khác.
Cách làm việc mới này chỉ đáp ứng mức độ mà các tổ chức hỗ trợ nhân viên của họ trong việc áp dụng các hành vi mới. Đôi khi chúng tôi đã học được rằng không phải tất cả các giám đốc điều hành và các công ty đều sẵn sàng chấp nhận quan niệm rằng việc thay đổi cá nhân cho nhân viên sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn và bền vững hơn. Để thành công, các nỗ lực thay đổi cần có sự hỗ trợ và cam kết vững chắc từ các quản lý cấp cao, bắt đầu từ những người ra quyết định quan trọng.
Tại Wachovia, Susanne Svizeny, chủ tịch của khu vực nơi chúng tôi tiến hành nghiên cứu, là người cổ vũ chính cho chương trình. Cô ấy chấp nhận các nguyên tắc trong cuộc sống của mình và thực hiện một loạt các thay đổi cá nhân, bao gồm cả cam kết rõ ràng để xây dựng các quy trình làm mới thường xuyên hơn trong cuộc sống làm việc của cô ấy. Tiếp theo, cô ấy tự mình lấy nó để thúc đẩy sự phấn khích và cam kết của đội ngũ lãnh đạo của mình. Cuối cùng, cô thường xuyên liên lạc qua e-mail đến tất cả những người tham gia dự án để khuyến khích họ trong các quy trình và thăm hỏi phản hồi của họ. Đó là sự rõ ràng với mọi người rằng cô ấy thực hiện công việc một cách nghiêm túc. Sự nhiệt tình của cô được lan truyền, và kết quả đã nói lên điều đó.
Tại Sony Châu Âu, hàng trăm nhà lãnh đạo đã nắm bắt các nguyên tắc quản lý năng lượng. Trong năm tới, hơn 2.000 báo cáo trực tiếp của họ sẽ trải qua chương trình làm mới năng lượng. Từ Fujio Nishida trở xuống, Sony trở nên chấp nhận văn hóa hơn khi nghỉ giải lao không liên tục, làm việc vào giữa trưa, chỉ trả lời e-mail vào những thời điểm được chỉ định và thậm chí hỏi những đồng nghiệp có vẻ cáu kỉnh hoặc thiếu kiên nhẫn về những câu chuyện mà họ tự nói.
Hỗ trợ tổ chức cũng đòi hỏi sự thay đổi trong chính sách, thực tiễn và thông điệp văn hóa. Một số công ty chúng tôi hợp tác đã xây dựng các “phòng hồi phục”, nơi mà mọi người có thể thường xuyên đến để thư giãn và tiếp nhiên liệu. Những người khác đưa ra đề nghị cung cấp số hội viên phòng tập thể dục. Trong một số trường hợp, các nhà lãnh đạo tự tập hợp các nhóm nhân viên để tập luyện vào giữa trưa. Một công ty đã thiết lập một khu vực không họp trong khoảng thời gian từ 8 đến 9 giờ sáng để đảm bảo rằng mọi người có ít nhất một giờ hoàn toàn không có cuộc họp. Tại một số công ty, bao gồm Sony, tập thể nhà lãnh đạo cấp cao đã đồng ý ngừng kiểm tra e-mail trong các cuộc họp như một cách để làm cho các cuộc họp tập trung và hiệu quả hơn.
Một số công ty đã xây dựng các “phòng làm mới”, nơi mà mọi người có thể thường xuyên đến để thư giãn và tiếp nhiên liệu.
Ngược lại, nhóm tại Ernst & Young đã thành công đi qua mùa cao điểm của thuế. Với sự cho phép của các nhà lãnh đạo của họ, họ đã thực hành xoa dịu những cảm xúc tiêu cực bằng cách hít thở hoặc kể cho mình những câu chuyện khác nhau, và xen kẽ các giai đoạn làm việc tập trung cao độ với những lần nghỉ làm mới. Hầu hết mọi người trong nhóm báo cáo rằng mùa bận rộn này là ít căng thẳng nhất mà họ từng trải qua.
Hợp đồng ngầm giữa các tổ chức và nhân viên của họ ngày hôm nay là mỗi người sẽ cố gắng nhận được càng nhiều từ người khác càng tốt, càng nhanh càng tốt, và sau đó tiến lên mà không cần nhìn lại. Chúng tôi tin rằng đó là tự đánh bại lẫn nhau. Cả cá nhân và các tổ chức họ làm việc cho đến tận cùng đã cạn kiệt hơn là làm giàu. Nhân viên cảm thấy ngày càng bị bao vây và kiệt sức. Các tổ chức buộc phải giải quyết cho những nhân viên ít tham gia đầy đủ và liên tục thuê và đào tạo những người mới để thay thế những người chọn để rời đi. Chúng tôi hình dung một hợp đồng mới và rõ ràng có lợi cho tất cả các bên: Các tổ chức đầu tư vào con người của họ trên tất cả các khía cạnh của cuộc sống để giúp họ xây dựng và duy trì giá trị của họ. Các cá nhân đáp ứng bằng cách mang tất cả năng lượng đa chiều của họ để làm việc mỗi ngày. Kết quả là cả hai đều tăng giá trị.
