[ToMo] Học Hỏi từ Thất Bại: Sự Khôn Ngoan

Thất Bại và Học Hỏi: Sự Hiếm Hoi Trong Tổ Chức

Học Hỏi Từ Thất Bại: Thách Thức và Cơ Hội

Thất Bại và Lời Khuyên: Điểm Bắt Đầu Mới

Vòng Tròn Lỗi Lầm

Thất Bại và Lỗi Lầm: Sự Thực Trong Tổ Chức

Những Giám Đốc Điều Hành Trong Khủng Hoảng

Văn Hóa Thất Bại: Sự Hiểu Biết Sâu Sắc

Phân Tích Nguyên Nhân Thất Bại

Sự Thật Về Thất Bại Trong Tổ Chức

Không Phải Tất Cả Thất Bại Đều Giống Nhau

Hiểu Biết Nguyên Nhân Thất Bại: Chìa Khóa Học Hỏi

Phòng Tránh Các Thất Bại Dự Đoán Được

Thất Bại và Cách Xử Lý Trong Các Hệ Thống Phức Tạp

Thất Bại Không Thể Tránh Khỏi Trong Các Hệ Thống Phức Tạp

Rủi Ro và Lời Khuyên: Học Hỏi Từ Sự Cố

Thất Bại Nhỏ: Không Thể Tránh Khỏi

Thất Bại và Sự Tiên Phong Thông Minh

Thất Bại Giúp Tổ Chức Phát Triển

IDEO: Học Hỏi Từ Thất Bại

Học Hỏi Từ Thất Bại và Chiến Lược Đổi Mới

Xây Dựng Văn Hóa Chấp Nhận Thất Bại

Xây Dựng Môi Trường Học Tập

Lãnh Đạo và Văn Hóa Học Tập

Nhấn Mạnh Tầm Quan Trọng của Thất Bại

Tính Chất của Công Việc và Văn Hóa Doanh Nghiệp

Phát Hiện Lỗi

Tận Dụng Công Suất Khắc Phục Lỗi

Hệ Thống Phát Hiện Lỗi mới của Alan Mulally

Phương Pháp Phát Hiện Sớm Lỗi

Cải Thiện Việc Ghi Nhận Thất Bại

Tác Động của Văn Hóa Tổ Chức đối với Xử Lý Thất Bại

Vụ Nổ Columbia: Một Trường Hợp Đáng Chú Ý

Xử Lý Thất Bại trong Dự Án Nghiên Cứu và Phát Triển

Giảm Kỳ Thị Về Thất Bại

Phân Tích Các Trường Hợp Thất Bại

Sau khi phát hiện ra lỗi, quan trọng là đi sâu vào nguyên nhân gốc rễ thay vì chỉ tập trung vào những lý do trở nên rõ ràng. Điều này đòi hỏi sự chăm chỉ và sự nhiệt tình trong việc sử dụng phân tích chi tiết để rút ra bài học và áp dụng biện pháp khắc phục phù hợp. Công việc của các nhà lãnh đạo không chỉ là đẩy tổ chức tiến lên sau mỗi thất bại mà còn dừng lại để khám phá sâu hơn về những bài học ẩn chứa trong đó.

Tại sao phân tích thất bại thường bị thiếu sót? Bởi vì việc xem xét sâu sắc về những thất bại của chúng ta có thể gây khó chịu cảm xúc và làm mất lòng tự trọng. Thay vì đối mặt, chúng ta thường tránh hoặc không chịu phân tích lỗi của chúng ta. Việc phân tích thất bại của tổ chức đòi hỏi sự mở lòng và kiên nhẫn, điều mà không phải ai cũng có. Văn hóa tổ chức đúng đắn trở nên vô cùng quan trọng trong việc này.

Phân tích thất bại đòi hỏi sự mở lòng và kiên nhẫn, điều mà không phải ai cũng có. Văn hóa tổ chức đúng đắn trở nên vô cùng quan trọng trong việc này.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phân tích thất bại thường bị hạn chế và không hiệu quả, ngay cả trong các tổ chức phức tạp như bệnh viện. Rất ít bệnh viện thực hiện phân tích lỗi y tế hoặc các sai sót trong quy trình để rút ra bài học. Có những ngoại lệ đáng kể, nhưng để tiếp tục cải thiện, cần có sự thay đổi trong cách tiếp cận và văn hóa của tổ chức.

Tại Intermountain Healthcare, các sai lệch của bác sĩ đối với các phác đồ y tế được phân tích thường xuyên để cải thiện các giao thức. Điều này khuyến khích sự mở lòng và chia sẻ dữ liệu để tìm ra cách cải thiện hiệu suất.

Thách thức là thúc đẩy mọi người vượt ra ngoài lý do cụ thể và hiểu được nguyên nhân sâu kỹ hơn. Một cách để làm điều này là sử dụng các nhóm đa ngành với quan điểm đa dạng để phân tích các thất bại phức tạp.

Một nhóm chuyên gia đa lĩnh vực đã tập trung vào việc phân tích sự cố của tàu con thoi Columbia. Họ đã nhận ra rõ ràng nguyên nhân gốc rễ không chỉ là mảnh bọt va vào bên ngoài tàu khi phóng, mà còn là hệ thống quản lý cứng nhắc và văn hóa ám ảnh về tiến độ làm việc tại NASA, khiến kỹ sư rất khó thảo luận về bất kỳ vấn đề nào ngoài những lo lắng chắc chắn.

Một nhóm đa ngành đã phải dành nhiều tháng để phân tích sự cố của tàu con thoi Columbia. Họ đã nhận ra rõ ràng nguyên nhân không chỉ là mảnh bọt va vào tàu khi phóng mà còn là hệ thống quản lý cứng nhắc và văn hóa ám ảnh về tiến độ tại NASA.

Một bước quan trọng để học từ thất bại là tạo ra các thử nghiệm có chiến lược, được thực hiện ở những nơi và thời điểm phù hợp. Các nhà nghiên cứu khoa học cơ bản biết rằng thất bại không phải là điều gì đáng sợ, mà thực tế là một phần không thể thiếu trong quá trình khám phá khoa học.

Ngược lại, các nhà quản lý thường muốn thử nghiệm là hoàn hảo từ đầu, đặt ra các điều kiện tốt nhất. Điều này có thể gây ra những hậu quả không mong muốn, khiến việc ra mắt chính thức trở nên khó khăn hơn.

Một công ty viễn thông đã gặp khó khăn khi ra mắt dịch vụ tốc độ cao do thiếu điều kiện chuẩn bị kỹ lưỡng. Kết quả là, họ phải đối mặt với số lượng đơn đặt hàng lớn và sự thất vọng của khách hàng.

Một thử nghiệm nhỏ thành công ở ngoại ô đã khiến các nhà quản lý trở nên quá tự tin. Tuy nhiên, điều kiện thử nghiệm không phản ánh thực tế, gây ra nhiều khó khăn khi triển khai dịch vụ một cách rộng rãi.

Một thử nghiệm hữu ích khác tại Telco sẽ đưa ra công nghệ với sự hỗ trợ giới hạn, không dành cho khách hàng tinh vi và máy tính cũ. Nó được lên kế hoạch để khám phá mọi khả năng sai lầm có thể xảy ra — thay vì chứng minh rằng trong những điều kiện tốt nhất thì mọi thứ sẽ diễn ra đúng như vậy. Tất nhiên, các quản lý có trách nhiệm phải hiểu rằng họ sẽ không được khen ngợi vì thành công mà là vì tạo ra các thất bại thông minh càng nhanh càng tốt.

Tóm lại, các tổ chức đặc biệt là những tổ chức vượt ra khỏi việc chỉ phát hiện và phân tích các thất bại mà cố gắng tạo ra các tổ chức thông minh với mục tiêu rõ ràng là học hỏi và đổi mới. Không phải là các quản lý trong các tổ chức này thích thất bại. Nhưng họ thừa nhận nó như là một sản phẩm phụ cần thiết của quá trình thử nghiệm. Họ cũng nhận ra rằng họ không cần phải thực hiện các thử nghiệm hoành tráng với ngân sách lớn. Thông thường chỉ cần một thử nghiệm nhỏ, một kỹ thuật mới chạy khô cằn hoặc một mô phỏng là đủ.

Can đảm đối mặt với sự không hoàn hảo của chính mình và của người khác là điều cốt lõi để giải quyết mâu thuẫn rõ ràng là không muốn ngăn cản việc báo cáo các vấn đề cũng như tạo ra một môi trường để mọi thứ xảy ra. Điều này có nghĩa là các quản lý phải yêu cầu nhân viên dũng cảm và lên tiếng — và không được đáp lại bằng cách bày tỏ sự tức giận hoặc phản đối gay gắt về những gì thoạt đầu có vẻ là kém năng lực. Thông thường hơn chúng ta nhận thấy, các hệ thống phức tạp đang hoạt động đằng sau những thất bại của tổ chức, và các bài học cũng như cơ hội cải tiến của chúng sẽ bị mất đi khi cuộc trò chuyện bị cản trở.

Các quản lý thông thái hiểu biết về những rủi ro của sự cứng rắn không kiềm chế được. Họ biết rằng khả năng hiểu và giúp giải quyết vấn đề phụ thuộc vào việc hiểu biết về chúng. Nhưng hầu hết các quản lý mà tôi gặp phải trong công việc nghiên cứu, giảng dạy và tư vấn của mình nhạy cảm hơn nhiều đối với một rủi ro khác — rằng phản ứng thấu hiểu đối với những thất bại sẽ đơn giản tạo ra một môi trường làm việc lỏng lẻo, trong đó sai lầm phát triển.

Lo ngại chung này cần phải được thay thế bằng một mô hình mới — mô hình thừa nhận khả năng thất bại không thể tránh khỏi trong các tổ chức làm việc phức tạp ngày nay. Những người nắm bắt, sửa chữa và học hỏi từ thất bại trước khi người khác làm sẽ thành công. Những người lạc hậu đổ lỗi sẽ không thành công.