[ToMo] May Mắn Hay Năng Lực?: Quan điểm của chúng ta về thành công của người khác

Bỏ qua yếu tố may mắn trong thành công cũng không khác gì việc chỉ xem thành công là do năng lực.

Khi nghĩ về những người thành công nhất trong xã hội, nhiều người xem họ là những người tài năng, thông minh hoặc chu đáo; có thể là cả ba. Nhưng chúng ta hiếm khi nghĩ đến may mắn.

Nhìn chung, chúng ta thường bỏ qua yếu tố tình huống - liệu họ có kết nối hoặc truy cập vào những tài nguyên mà người khác không có, liệu họ có 'vẻ ngoài phù hợp', hay thuộc một giới tính cụ thể. Thay vào đó, chúng ta tập trung vào phẩm chất thiên bẩm - tin rằng những người thành công là đặc biệt, thông minh, siêng năng, am hiểu, sắc sảo và nếu không thì là táo bạo. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các yếu tố có tính cố hữu trong phần lớn những tình huống tạo ra sự ảo tưởng về thành công là một sản phẩm của năng lực và may mắn.

Đánh giá yếu tố may mắn trong thành công là điều quan trọng để hiểu điều gì củng cố và duy trì sự chênh lệch giữa các nhóm tài năng khác nhau. Hamilton và Lordan (2023) đã tìm hiểu cách mọi người đánh giá vai trò của may mắn trong thành công của một người trong hơn 50 năm qua. Họ đã tìm ra nhiều trường hợp, trong đó mọi người được đánh giá dựa trên các động lực bên ngoài, tình huống và phẩm chất xã hội học ngoài tầm kiểm soát của bản thân, thay vì các đặc điểm nội tại, những đặc điểm khuynh hướng chỉ ra sức mạnh của cá nhân.

Điều này đặc biệt quan trọng vì những người có quyền quyết định, tuyển dụng và thăng tiến - kể cả những người có kinh nghiệm trong quá trình tuyển chọn - thường nhầm lẫn may mắn với năng lực. Điều này có thể dẫn đến sự chênh lệch không công bằng về những gì một người xứng đáng nhận, như tiền lương, sự thăng tiến và các cơ hội nghề nghiệp khác. Nó đặt ra câu hỏi về việc cơ hội nói chung, cũng như về danh tiếng, danh dự và vận may được phân phối như thế nào trong xã hội.

Hãy làm sáng tỏ điều này: Không thể phủ nhận rằng nhiều người thành công là những người chăm chỉ, trí thức và tài năng, những đặc điểm này tạo nên một mức độ kỹ năng chứng minh vị thế nghề nghiệp của họ. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng nhiều người cũng có lợi thế gia phả tốt hoặc lớn lên trong một môi trường thuận lợi, nơi đã đặt họ trên con đường có ít rắc rối hơn so với những người khác. Vì vậy, công bằng mà nói, thành công của họ là sự kết hợp giữa khả năng và may mắn, nhưng thường bị bỏ qua.

Ngược lại, Hamilton và Lordan (2023) đã chỉ ra rằng phụ nữ và các chuyên gia da màu có khả năng lớn hơn so với nam giới và đồng nghiệp da trắng của họ, nhưng thường được coi là may mắn hơn là năng lực. Tác giả nhấn mạnh rằng việc được coi là may mắn lại có thể dẫn đến ít cơ hội hơn, lương ít hơn và sự thăng tiến chậm hơn. Do đó, các công ty có thể gặp khó khăn khi giữ lại một số nhân viên tài năng nhất của họ.

Nói chung, một số đặc điểm cụ thể (không được nêu rõ ở đây) ảnh hưởng đến cách chúng ta đánh giá thành công của người khác. Từ tuổi, tầng lớp xã hội, giới tính, ngoại hình và tính cách đến tôn giáo và khả năng thể chất, những đặc trưng cá nhân thay đổi cách chúng ta nhìn nhận thành công của người khác. Sự thiên vị này trở nên mạnh mẽ hơn khi ai đó ở vào vị trí giao thoa giữa hai hoặc nhiều nhóm.

Giới tính là một ví dụ điển hình cho sự khác biệt trong cách chúng ta đánh giá mức độ may mắn được coi là thành công. Trong lịch sử, khái niệm về thành công thường được hình thành thông qua góc nhìn của giới tính. Vì vậy, thành công của một người đàn ông thường được quy cho năng lực mà không xem xét đến may mắn, trong khi thành công của phụ nữ thường được coi là do may mắn hơn là năng lực. Hơn nữa, ý kiến về thành công của nam giới thường được coi là do năng lực khi vai trò được phân loại theo giới tính, nhưng điều này không phải trường hợp của phụ nữ khi họ thực hiện vai trò của nam giới.

Xét về tầng lớp xã hội, dù có khả năng thay đổi xã hội hạn chế, tầng lớp xã hội của một cá nhân thường gắn liền với trật tự xã hội mà họ sinh ra. Lợi ích được trao cho cá nhân từ các tầng lớp khác nhau là không đồng nhất. Do đó, đây là một vấn đề vì thành công mà mọi người có thể trải nghiệm là một chức năng đặc quyền dành cho các tầng lớp hoặc các ràng buộc mà nó áp đặt. Sau đó, câu hỏi đặt ra là liệu một cá nhân có đạt được vị trí hàng đầu nhờ vào thành tích hay là do việc tiếp cận các nguồn lực đã đẩy họ lên hàng đầu. Tương tự, liệu một cá nhân có bị hạn chế hoặc không được công nhận không có nhân tố hỗ trợ cho sự phát triển.

Những xu hướng này cũng có thể thấy trong các nhóm yếu thế khác. Một số nhóm nhất định trở thành nhóm được khen thưởng một cách không tương xứng với những gì được coi là khả năng mà không xem xét bất kỳ thành công nào trước đó có thể đạt được. Trái lại, đối tác của họ có thể bị coi là không xứng đáng với vị trí của mình hoặc sự thành công của họ được coi là ngoại lệ chứ không phải là quy tắc. Điều này làm giảm cơ hội đại diện công bằng vào các vị trí có tầm ảnh hưởng, tầm nhìn, sự giàu có và quyền lực.

Đánh giá của Hamilton và Lordan kéo dài từ năm 1970 đến năm 2020. Mặc dù có những dấu hiệu chung về sự thay đổi, nhưng điều này có thể không phải hoàn toàn do thay đổi suy nghĩ và giảm bớt thành kiến mà là do việc che giấu cảm xúc thực tế và quan điểm không được xã hội chấp nhận.

Cuối cùng, việc bỏ qua vai trò của may mắn tạo ra cảm giác được đặc quyền cho một số người và loại trừ một nhóm nhất định - ngay cả khi không được trích dẫn một cách có chủ ý hoặc không có chủ ý. Lordan và Hamilton (2023) chứng minh rằng hai nhóm như vậy là phụ nữ da đen và phụ nữ trong nghề nghiệp. Không có gì ngạc nhiên khi nhóm này cũng ít được đại diện trong các vị trí quyền lực và được trả lương cao nhất trong xã hội.

Các phát hiện của Lordan và Hamilton (2023) đã đặt ra câu hỏi liệu những người được coi là tài năng nhất trong xã hội có phải là những người may mắn nhất không? Trong khi những người bị loại bỏ khỏi các vị trí quyền lực thường bị coi là do may mắn. Điều này cũng góp phần tạo ra một vị trí mong manh cho một tỷ lệ lớn người lao động bị từ chối cơ hội vì họ ít may mắn trong sự nghiệp của họ. Do đó, nhận thức về thành công của người khác và cách nó được quy định là một vấn đề cơ bản về nghề nghiệp và là một điểm đòn bẩy quan trọng về sự đa dạng và sự bao trùm.

Với quan điểm này, có 7 cách mà những người lãnh đạo có thể giảm bớt thành kiến và tạo ra một sân chơi công bằng, hãy nhớ rằng, mỗi cá nhân có thể có khả năng công bằng và may mắn như nhau.

1. Tuyển dụng bằng cách đánh giá dựa trên nhiệm vụ

Công việc dựa trên nhiệm vụ nên được tích hợp vào quá trình tuyển dụng để đảm bảo rằng các quyết định tuyển dụng được đưa ra một cách công bằng và khách quan. Điểm thưởng được cấp cho các vòng tuyển dụng đánh giá nhiệm vụ mà không cần biết danh tính của ứng viên, loại bỏ bất kỳ khuynh hướng vô thức nào nhằm điều chỉnh điểm tăng hoặc giảm đối với các nhóm cụ thể. Do đó, việc tuyển dụng tập trung vào khả năng thực hiện công việc hơn là sự phù hợp và quen thuộc.

2. Kiểm toán và chịu trách nhiệm cho những người đưa ra quyết định

Nhiều cá nhân đề xuất quyết định và quan điểm đa dạng nên được tính đến trong quá trình tuyển dụng và thăng chức. Trách nhiệm của người ra quyết định là phải giải trình rõ ràng bằng văn bản, tuân thủ quy trình để tránh sự 'theo dạng tốt nhất'.

3. Đánh giá lại biện pháp thực hiện.

Lãnh đạo cần xác định các tiêu chí hiệu suất nhất quán, khả thi và có thể áp dụng rõ ràng trong toàn bộ tổ chức để ngăn chặn việc bảo vệ hệ thống đánh giá từ việc gạt ra ngoài nhóm đặc biệt, đặc biệt là đối với cấp trên.

4. Thay đổi việc thuê nhóm nhân tài đồng nhất. 

Nỗ lực tăng tỷ lệ cá nhân trong ngành và nền công nghiệp từng bị thiếu. Điều này sẽ giúp loại bỏ sự phân biệt giới tính (ví dụ: phụ nữ có thể là Giám đốc điều hành và Thư ký theo cách tiếp cận bình đẳng) để cân bằng quan điểm thành công.

5. Ưu tiên sự an toàn tinh thần.

Hiệu suất thường tăng trong môi trường làm việc tinh thần an toàn, nơi mà sai lầm thường được coi là cơ hội (Rowold et al,.2008). Cần có những nỗ lực để nâng cao an toàn tinh thần trong tổ chức, đặc biệt là với nhóm thiếu điều này, khi họ đang trong môi trường mà họ bị đánh giá thấp.

6. Xây dựng sự đồng cảm và tinh thần đồng đội.

Có từ lâu, đã biết rằng, việc xây dựng sự đồng cảm giữa các cá nhân có thể sửa chữa lỗi nhận thức, có nghĩa là không thể đánh giá người khác một cách chính xác và không thiên vị. Việc khuyến khích sự hợp tác nhóm là cần thiết, nơi mà các cá nhân được giao những vị trí quan trọng một cách công bằng thay vì chỉ thực hiện những nhiệm vụ không được khuyến khích.

7. Nuôi dưỡng hạnh phúc của người ra quyết định.

Những cá nhân có khả năng từ chối hoặc chấp nhận cơ hội cũng là con người. Họ dễ mắc lỗi quyết định hơn khi họ căng thẳng, mệt mỏi hoặc bận rộn với công việc (Gilbert et al.,1988), vì vậy, các nhà lãnh đạo cần phải theo dõi công việc, khuyến khích tự động hóa thời gian, tạo điều kiện cho việc thực hành và làm việc linh hoạt và tránh giao nhiệm vụ vượt quá khả năng thể chất, trí tuệ hoặc kỹ thuật của một cá nhân.