Buzz
.png)
Trở thành một nhà lãnh đạo không khác gì việc trở thành một người cha mẹ, theo Lars Sudmann, một cựu giám đốc điều hành công ty, trong một bài nói chuyện TEDxUCLouvain. Trước đó, chúng ta có những tầm nhìn mơ mộng về cách chúng ta sẽ làm điều đó, về sự tuyệt vời của chúng ta, và cách chúng ta sẽ tránh những sai lầm mà chúng ta thấy người khác mắc phải.
Nhưng khi đến lượt chúng ta đảm nhận vai trò đó, chúng ta nhận thấy rằng hiện thực không khớp với kỳ vọng hoặc ảo tưởng của chúng ta. Sudmann, ví dụ, tin rằng anh sẽ thành công trong vai trò lãnh đạo đầu tiên của mình. Sau đó, anh tổ chức cuộc họp nhân sự lớn đầu tiên của mình, một nhân viên đặt câu hỏi về chữ ký email của công ty, và cuộc họp - cũng như sự điều khiển của anh - hoàn toàn sụp đổ.
Nhưng khi đến lượt chúng ta đảm nhận vai trò đó, chúng ta nhận thấy rằng hiện thực không khớp với kỳ vọng hoặc ảo tưởng của chúng ta. Sudmann, ví dụ, tin rằng anh sẽ thành công trong vai trò lãnh đạo đầu tiên của mình. Sau đó, anh tổ chức cuộc họp nhân sự lớn đầu tiên của mình, một nhân viên đặt câu hỏi về chữ ký email của công ty, và cuộc họp - cũng như sự điều khiển của anh - hoàn toàn sụp đổ.
Tuy nhiên, khi đến lượt mình đảm nhận vai trò này, chúng tôi nhận ra rằng hiện thực không khớp với kỳ vọng hoặc trí tưởng tượng trước kia. Ví dụ, Sudmann tin rằng anh ấy sẽ thành công trong vai trò lãnh đạo đầu tiên của mình. Sau đó, anh ấy tổ chức cuộc họp nhân viên lớn đầu tiên, một nhân viên đã đặt câu hỏi về chữ ký email của công ty, những biên bản cuộc họp - và sự chỉ huy của anh ấy đối với họ - hoàn toàn sụp đổ.
Sau vài tháng, Sudmann nhận ra mình đang chiến đấu chống lại một số yếu tố cố hữu khiến tất cả các nhà lãnh đạo không thể cải thiện. Giống như nhiều người trong thế giới làm việc, các nhà lãnh đạo có quá nhiều việc phải làm và không đủ thời gian để làm điều đó; tuyệt vọng để trông hiệu quả, họ chạy đua xung quanh như những con gà không đầu và không suy nghĩ rõ ràng về các ưu tiên và chiến lược của mình; và việc bản thân đang ở vị trí quyền lực khiến họ cho rằng những người bên dưới họ sẽ giải quyết rất nhiều vấn đề.
Sudmann, hiện là một nhà tư vấn quản lý ở Bỉ, đã tìm ra một giải pháp tiềm năng cho những 'vấn đề lãnh đạo kinh điển' này trong Marcus Aurelius, hoàng đế La Mã và triết gia Stoic. Thay vì dành thời gian cố gắng học cách tập hợp và hướng dẫn người khác, Marcus Aurelius tập trung một lượng năng lượng đáng ngạc nhiên vào việc làm chủ khả năng tự lãnh đạo. Sudmann cũng bắt gặp một câu nói mang tính hướng dẫn từ Dee Hock, người sáng lập thẻ tín dụng Visa: 'Nếu bạn muốn lãnh đạo, hãy đầu tư ít nhất 40% thời gian của bạn để quản lý bản thân'.
Sudmann đã thấy hướng này hết sức hữu ích - trước hết, là một nhà lãnh đạo và, gần đây hơn, là người giúp đỡ các nhà lãnh đạo khác thành công. Dưới đây, anh ấy phân tích ba hành động cần thiết cho tự lãnh đạo.
Sudmann, hiện là một nhà tư vấn quản lý ở Bỉ, đã tìm ra một giải pháp tiềm năng cho những 'vấn đề lãnh đạo kinh điển' này trong Marcus Aurelius, hoàng đế La Mã và triết gia Stoic. Thay vì dành thời gian cố gắng học cách tập hợp và hướng dẫn người khác, Marcus Aurelius tập trung một lượng năng lượng đáng ngạc nhiên vào việc làm chủ khả năng tự lãnh đạo. Sudmann cũng bắt gặp một câu nói mang tính hướng dẫn từ Dee Hock, người sáng lập thẻ tín dụng Visa: 'Nếu bạn muốn lãnh đạo, hãy đầu tư ít nhất 40% thời gian của bạn để quản lý bản thân'.
Sudmann đã thấy hướng này hết sức hữu ích - trước hết, là một nhà lãnh đạo và, gần đây hơn, là người giúp đỡ các nhà lãnh đạo khác thành công. Dưới đây, anh ấy phân tích ba hành động cần thiết cho tự lãnh đạo.
Nhận thấy hướng đi này rất hữu ích - đầu tiên, với vai trò là một nhà lãnh đạo và gần đây là một người giúp các nhà lãnh đạo khác thành công. Sudman đã phân chia ba hành động cần thiết khi đảm nhận vai trò tự lãnh đạo như sau:
Nhận biết nhược điểm của bản thân
Thay vào đó, hãy thử điều gì mà Sudmann gọi là “kiểm tra đặc điểm tính cách.” Hãy nghĩ về một người bạn đã làm việc cùng - theo ý kiến của bạn hoặc ý kiến của các đồng nghiệp tin cậy - là một người lãnh đạo hoặc ông chủ tồi. Điều gì đã khiến họ bị đánh giá tiêu cực như vậy? Tiếp theo, hỏi bản thân: Bạn có chia sẻ bất kỳ hành vi nào giống như vậy không? Sau đó, Sudmann khuyến khích bạn đánh giá bản thân từ 1 đến 5 (1 là bạn không thực sự chia sẻ hành vi đó, 5 là bạn chia sẻ đến mức tối đa).
Nhận biết nhược điểm của bản thân
Instead, try what Sudmann calls the “character traits check.” Think of someone you’ve worked with who — in your opinion or the opinion of trusted colleagues — was a bad leader or boss. What were the things they did that caused those negative judgements of them? Next, ask yourself: Do you share any of those behaviors? Then, says Sudmann, give yourself a score for 1 to 5 (1 being you don’t really share the behavior to 5 being you share it to the nth degree).
Thử thách những gì Sudmann gọi là 'kiểm tra đặc điểm tính cách'. Hãy nhớ đến một người mà bạn đã làm việc cùng - theo ý kiến của bạn hoặc ý kiến của những người đồng nghiệp đáng tin cậy - là một nhà lãnh đạo hoặc ông chủ tồi. Những hành động nào của họ đã khiến mọi người dưới quyền họ cảm thấy tiêu cực? Hãy tự hỏi: Bạn có thể chia sẻ bất kỳ hành vi nào trong số đó không? Sau đó, Sudmann khuyến khích bạn tự đánh giá bản thân từ 1 đến 5 (1 là bạn không thực sự chia sẻ hành vi đó với 5 là bạn chia sẻ nó đến mức cao nhất).
Có thể bạn đã có một người lãnh đạo luôn giữ thông tin quan trọng xa cách với nhân viên của mình, điều này làm cho mọi người bên dưới gặp khó khăn trong công việc. Hoặc, có thể bạn đã gặp một người quản lý kiểu kiểm soát vi mô? Một người nói lớn? Một người ưa thích - và để mọi người biết điều đó? Bạn có thể cũng đã trải qua những nhà lãnh đạo hành động ít kịch tính hoặc nghiêm trọng hơn nhưng vẫn gây hại. Có thể họ là người giao tiếp mơ hồ? Hoặc họ luôn nói rằng họ sẽ trở lại với bạn 'sau' nhưng 'sau' lại không bao giờ đến?
Đừng ngạc nhiên nếu một số hành vi của họ đánh vào bạn. 'Những điều xấu chúng ta thấy ở người khác thường khiến chúng ta tự cảm thấy', Sudmann nói. Sau khi xác định được các lĩnh vực cải thiện tiềm năng của mình, hãy lập kế hoạch về cách bạn sẽ làm việc với chúng. Cố gắng thực hiện kiểm tra đặc điểm tính cách hàng tháng.
Engage in daily reflection
Đừng ngạc nhiên nếu một số hành vi của họ đánh vào bạn. 'Những điều xấu chúng ta thấy ở người khác thường khiến chúng ta tự cảm thấy', Sudmann nói. Sau khi xác định được các lĩnh vực cải thiện tiềm năng của mình, hãy lập kế hoạch về cách bạn sẽ làm việc với chúng. Cố gắng thực hiện kiểm tra đặc điểm tính cách hàng tháng.
Thực hiện việc suy ngẫm hàng ngày
Không phụ thuộc vào việc bạn đã chuẩn bị và suy ngẫm nhiều đến đâu, luôn sẽ có những nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác khiến bạn tức giận, bực bội hoặc làm bạn khó chịu. Sudmann thẳng thắn thừa nhận sẽ có 'những khoảnh khắc này bạn phải đối mặt khi là một người lãnh đạo và nghĩ, 'Argh! Hãy dừng lại!''
Mỗi ngày, dành 5-10 phút để suy nghĩ về những thách thức bạn vừa đối mặt và những thách thức sắp tới. Trong khi Marcus Aurelius thường thích suy ngẫm vào buổi tối, Sudmann thích làm điều này trong khi uống cà phê sáng. Câu hỏi cần đặt ra bao gồm: 'Hôm qua lãnh đạo của tôi đã điều hành như thế nào? Người lãnh đạo tôi muốn trở thành sẽ đối mặt với những thách thức mà tôi đã đối mặt như thế nào? Còn thách thức của hôm nay thì sao? Tôi có thể làm gì khác không?' Ghi lại suy nghĩ của bạn để bạn có thể tham khảo và học hỏi từ chúng.
Điều chỉnh cảm xúc của bạn
No matter how much preparation and reflection you put in, there will be employees, colleagues, clients and associates who anger, frustrate or annoy you. Sudmann candidly admits there will be “all these moments you face as a leader when you think, “Argh! Stop doing this!”
Dù bạn đã chuẩn bị và suy ngẫm nhiều đến đâu, sẽ luôn có nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và cộng sự gây tức giận, thất vọng hoặc làm phiền bạn. Sudmann thẳng thắn thừa nhận sẽ có 'tất cả những khoảnh khắc này khi bạn phải đối mặt với tư cách là một nhà lãnh đạo và nghĩ, 'Argh! Ngừng làm điều này!'
Đó là lúc thực hành 'sắp xếp lại' trở nên quan trọng. Khi những thời điểm đau đầu đó xảy ra, Sudmann gợi ý, 'dừng lại và tự hỏi mình... trên thang điểm từ 1 đến 10, vấn đề này quan trọng như thế nào ngay bây giờ?'
Bạn nên xử lý vấn đề với mức độ 9 và 10 ngay lập tức, nhưng bạn sẽ thấy nhiều điều làm mất bình tĩnh của bạn thực sự không quan trọng. Với mọi thứ là 6 hoặc thấp hơn, dù là về mặt vật lý ('Tôi cần nghỉ ngơi một chút; sẽ quay lại ngay') hoặc tưởng tượng ('Hãy để tôi dành một chút thời gian để xem xét những gì bạn đã nói'). Sau đó, hãy dành một khoảnh khắc để suy nghĩ: 'Nhà lãnh đạo mà tôi mơ ước trở thành sẽ xử lý tình huống này như thế nào?' Câu trả lời sẽ đến với bạn.
Bạn nên xử lý vấn đề với mức độ 9 và 10 ngay lập tức, nhưng bạn sẽ thấy nhiều điều làm mất bình tĩnh của bạn thực sự không quan trọng. Với mọi thứ là 6 hoặc thấp hơn, dù là về mặt vật lý ('Tôi cần nghỉ ngơi một chút; sẽ quay lại ngay') hoặc tưởng tượng ('Hãy để tôi dành một chút thời gian để xem xét những gì bạn đã nói'). Sau đó, hãy dành một khoảnh khắc để suy nghĩ: 'Nhà lãnh đạo mà tôi mơ ước trở thành sẽ xử lý tình huống này như thế nào?' Câu trả lời sẽ đến với bạn.
Bạn nên thực hành với mức độ 9 và 10 ngay lập tức, nhưng bạn sẽ thấy nhiều điều làm mất bình tĩnh của bạn thực sự không quan trọng. Với mọi thứ là 6 hoặc thấp hơn, dù là về mặt vật lý ('Tôi cần nghỉ ngơi một chút; sẽ quay lại ngay') hoặc tưởng tượng ('Hãy để tôi dành một chút thời gian để xem xét những gì bạn đã nói'). Sau đó, hãy dành một khoảnh khắc để suy nghĩ: 'Nhà lãnh đạo mà tôi mơ ước trở thành sẽ xử lý tình huống này như thế nào?' Câu trả lời sẽ đến với bạn.
Link gốc: Để Trở Thành Một Nhà Lãnh Đạo Tuyệt Vời, Bạn Cần Bắt Đầu Từ Việc Lãnh Đạo Bản Thân
Người dịch: Nguyễn Thị Như Minh - ToMo - Khám phá cái mới
