[ToMo] Tiếp Thị Thương Hiệu Và Nhu Cầu Thị Trường: Cặp Đôi Quyền Lực Mới

Trước đây là những đối thủ, hai lĩnh vực này đang hợp tác và tìm ra những cách mới để tăng doanh số bán hàng. 

Một làn sóng mới của sự hòa giải đang phát triển trong các phòng tiếp thị doanh nghiệp. Và những người hợp tác tốt đang nhận ra đó là một yếu tố quan trọng để mở ra giá trị và tăng trưởng doanh số bán hàng. 

Một làn sóng mới của sự hòa giải đang phát triển trong các phòng tiếp thị doanh nghiệp. Và những người hợp tác tốt đang nhận ra đó là một yếu tố quan trọng để mở ra giá trị và tăng trưởng doanh số bán hàng. 

Đội ngũ tiếp thị thương hiệu và tạo nhu cầu - đối mặt với sự phức tạp ngày càng tăng về quyết định chi tiêu - đang làm việc cùng nhau nhiều hơn và các giám đốc tiếp thị rất mong muốn có một cuộc trò chuyện toàn diện hơn về chúng. Những căng thẳng truyền thống giữa họ, có thể làm giảm doanh số bán hàng và gây thiệt hại về hiệu suất, đang giảm dần khi cả hai đều tìm kiếm cách tiếp cận khách hàng mới và tăng doanh số bán hàng.

Đội ngũ tiếp thị thương hiệu và tạo nhu cầu - đối mặt với sự phức tạp ngày càng tăng về quyết định chi tiêu - đang làm việc cùng nhau nhiều hơn và các giám đốc tiếp thị rất mong muốn có một cuộc trò chuyện toàn diện hơn về chúng. Những căng thẳng truyền thống giữa họ, có thể làm giảm doanh số bán hàng và gây thiệt hại về hiệu suất, đang giảm dần khi cả hai đều tìm kiếm cách tiếp cận khách hàng mới và tăng doanh số bán hàng.

Các nhóm tiếp thị thương hiệu và tạo nhu cầu — đối mặt với sự phức tạp ngày càng tăng của các quyết định chi tiêu — đang làm việc cùng nhau thường xuyên hơn và các giám đốc điều hành tiếp thị mong muốn có một cuộc trò chuyện toàn diện hơn về chúng. Những căng thẳng truyền thống giữa họ, có thể làm giảm tốc độ tăng trưởng và gây hại cho hiệu suất, đang giảm bớt khi cả hai đều tìm kiếm những cách mới để thu hút khách hàng và tăng doanh số bán hàng.

Thay đổi luôn là một điều không thể thiếu trong ngành tiếp thị, nhưng ngày nay, ngành công nghiệp cảm thấy khác biệt. Các nhà lãnh đạo tiếp thị cấp cao cho biết phạm vi và tốc độ của các thay đổi mà họ phải đối mặt hàng ngày làm cho việc ra quyết định trở nên khó khăn hơn. Với tốc độ của sự thay đổi, các nhà tiếp thị đang tìm kiếm cách cải thiện và tối ưu hóa chi phí của chiến dịch và phương tiện truyền thông của họ.

Thay đổi luôn là một điều không thể thiếu trong ngành tiếp thị, nhưng ngày nay, ngành công nghiệp cảm thấy khác biệt. Các nhà lãnh đạo tiếp thị cấp cao cho biết phạm vi và tốc độ của các thay đổi mà họ phải đối mặt hàng ngày làm cho việc ra quyết định trở nên khó khăn hơn. Với tốc độ của sự thay đổi, các nhà tiếp thị đang tìm kiếm cách cải thiện và tối ưu hóa chi phí của chiến dịch và phương tiện truyền thông của họ.

Mặc dù các công ty có nhiều lượng lớn dữ liệu, thông tin chi tiết và các công cụ cá nhân hóa mạnh mẽ, nhưng khách hàng vẫn khó bị thu hút và tương tác hơn. Các cách thức mà họ mua hàng không còn tuyến tính như trước khi mà họ chuyển qua thế giới đa kênh ngày càng tăng. Và cũng như các quy tắc tiếp thị bên ngoài đang được viết lại — thường theo thời gian thực — hướng dẫn nội bộ đang thay đổi. Có nhiều bên liên quan hơn với những nhu cầu mới.

“Những nhà tiếp thị thành công nhất cho biết vì phương pháp thử nghiệm và học hiệu quả của họ giúp tối ưu hóa kết quả, họ đã tiếp cận một cách nghiêm túc hơn với việc thử nghiệm.”

“Những nhà tiếp thị thành công nhất cho biết vì phương pháp thử nghiệm và học hiệu quả của họ giúp tối ưu hóa kết quả, họ đã tiếp cận một cách nghiêm túc hơn với việc thử nghiệm.”

“Các nhà tiếp thị thành công nhất nói rằng vì phương pháp thử nghiệm và học hỏi nhanh nhẹn của họ giúp tối ưu hóa kết quả, họ đã thực hiện một cách tiếp cận thử nghiệm có kỷ luật hơn.”

Các nhà tiếp thị phải đánh đổi khó khăn với các nguồn lực hữu hạn và đối mặt với áp lực phải “làm nhiều hơn với ít hơn” (Nó có nghĩa là sử dụng các nguồn lực mà bạn đã có và làm việc chăm chỉ để đạt được kết quả cao nhất.), ngay cả khi các phương pháp hay nhất đã thử và đúng đang rơi vào tình trạng khó khăn. Ví dụ, với nhu cầu cấp thiết là lấy khách hàng làm trung tâm, khái niệm 'phễu tiếp thị' cổ điển trở nên hạn chế hơn về mức độ liên quan của nó.

Các nhà tiếp thị phải đánh đổi khó khăn với các nguồn lực hữu hạn và đối mặt với áp lực phải “làm nhiều hơn với ít hơn” (Nó có nghĩa là sử dụng các nguồn lực mà bạn đã có và làm việc chăm chỉ để đạt được kết quả cao nhất.), ngay cả khi các phương pháp hay nhất đã thử và đúng đang rơi vào tình trạng khó khăn. Ví dụ, với nhu cầu cấp thiết là lấy khách hàng làm trung tâm, khái niệm 'phễu tiếp thị' cổ điển trở nên hạn chế hơn về mức độ liên quan của nó.

Trong bối cảnh đó, tiếp thị thương hiệu (thường mô tả những nỗ lực nhằm nâng cao nhận thức và xây dựng giá trị) và tiếp thị theo yêu cầu (nhằm mục đích thu hút khán giả thực hiện hành động hoặc chuyển đổi ngay lập tức) đang làm việc cùng nhau chặt chẽ hơn, tìm ra những cách mới và hiệu quả hơn để tiếp cận khách hàng.

Trong bối cảnh đó, tiếp thị thương hiệu (thường mô tả những nỗ lực nhằm nâng cao nhận thức và xây dựng giá trị) và tiếp thị theo yêu cầu (nhằm mục đích thu hút khán giả thực hiện hành động hoặc chuyển đổi ngay lập tức) đang làm việc cùng nhau chặt chẽ hơn, tìm ra những cách mới và hiệu quả hơn để tiếp cận khách hàng.

Các tổ chức tiếp thị thành công nhất đều tích cực cố gắng để cầu nối những sự chia cắt này. Thực tế, như nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, ở các công ty thành công nhất, những mối quan hệ này đang nở rộ thành một câu chuyện tình yêu giữa thương hiệu và yêu cầu. Và những tổ chức này cung cấp những bài học thực tế cho tất cả các nhà tiếp thị.

Các công ty tiếp thị thành công nhất đều nỗ lực rút ngắn khoảng cách giữa tiếp thị và nhu cầu. Theo nghiên cứu của chúng tôi, ở các doanh nghiệp thành công nhất, mối quan hệ này đã trở thành 'một câu chuyện tình yêu với thương hiệu'. Đồng thời, các tổ chức này cung cấp những bài học thực tiễn cho tất cả các nhà tiếp thị.

Các định nghĩa đang trở nên mơ hồ khi công nghệ tiếp thị và tự động hóa tiến triển để thay đổi khả năng và kỳ vọng. 'Thương hiệu là gì và nhu cầu là gì?' - Karla Davis, phó chủ tịch tiếp thị của Ulta Beauty, một công ty tích hợp hoạt động tiếp thị của mình. 'Câu trả lời có vẻ không rõ ràng, nhưng khi chúng tôi tạo ra cơ hội để hoạt động đa chức năng tốt hơn trong lĩnh vực tiếp thị, chúng tôi đã mở ra ảnh hưởng lớn hơn nội bộ và bên ngoài.'

Công nghệ tiếp thị và tự động hóa đang phát triển để thay đổi khả năng và kỳ vọng. 'Thương hiệu là gì và nhu cầu là gì?' - Karla Davis, phó chủ tịch tiếp thị của Ulta Beauty, một công ty tích hợp hoạt động tiếp thị của mình. 'Câu trả lời có vẻ không rõ ràng, nhưng khi chúng tôi tạo ra cơ hội để hoạt động đa chức năng tốt hơn trong lĩnh vực tiếp thị, chúng tôi đã mở ra ảnh hưởng lớn hơn nội bộ và bên ngoài.'

Những gì những nhà tiếp thị thành công nhất có chung

Điểm chung của các nhà tiếp thị thành công nhất

Chúng tôi tại Prophet, một công ty quản lý thương hiệu quốc tế, đã trực tiếp tiếp xúc với các nhà tiếp thị để hiểu cách họ nghĩ về mối quan hệ giữa thương hiệu và nhu cầu. Chúng tôi đã khám phá chủ đề thông qua cuộc phỏng vấn với hơn 10 nhà lãnh đạo tiếp thị cấp cao. Sau đó, chúng tôi đã sử dụng những kết quả và giả thuyết từ những cuộc trò chuyện đó, tiến hành một cuộc khảo sát với hơn 500 chuyên gia tiếp thị và quảng cáo trên toàn cầu để hiểu rõ hơn cách họ nghĩ về chủ đề này - và những điểm khác biệt giữa những người sử dụng thương hiệu và nhu cầu để thúc đẩy kết quả kinh doanh một cách thành công.

Chúng tôi tại Prophet, một công ty quản lý thương hiệu quốc tế, đã trực tiếp tiếp xúc với các nhà tiếp thị để hiểu cách họ nghĩ về mối quan hệ giữa thương hiệu và nhu cầu. Đầu tiên, chúng tôi khám phá chủ đề này thông qua các cuộc phỏng vấn với hơn 10 nhà lãnh đạo tiếp thị cấp cao. Sau đó, chúng tôi rút ra những bài học và giả thuyết từ những cuộc trò chuyện đó, tiến hành một cuộc khảo sát với hơn 500 chuyên gia tiếp thị và quảng cáo trên toàn cầu để hiểu thêm về cách họ suy nghĩ về chủ đề này - và những gì làm chia rẽ những người sử dụng thương hiệu và nhu cầu để thúc đẩy kết quả kinh doanh một cách thành công.

Các tổ chức tiếp thị thành công nhất tập trung vào ba đặc điểm quan trọng.

Các tổ chức tiếp thị thành công nhất tập trung vào ba đặc điểm quan trọng.

Tập trung vào ít mục tiêu kinh doanh hơn nhưng ý nghĩa hơn

Tập trung vào ít mục tiêu kinh doanh hơn nhưng ý nghĩa hơn

Hôm nay, các nhà tiếp thị có thể đánh giá thành công của họ theo hàng chục cách khác nhau. Và bạn có thể mong đợi rằng những người trong tiếp thị hiệu suất sẽ hướng tới một nhóm cụ thể và những người đứng đầu thương hiệu sẽ hướng tới một nhóm khác. Nhưng không phải vậy. Các tổ chức thành công nhất cho biết giá trị suốt đời của khách hàng, cải thiện sự trung thành với thương hiệu và tăng cường niềm tin vào thương hiệu là những mục tiêu quan trọng nhất.

Hiện nay, các nhà tiếp thị có thể đánh giá thành công của mình theo nhiều phương diện khác nhau. Và có lẽ bạn sẽ ngạc nhiên khi nhận ra rằng không phải lúc nào cũng như vậy! Các tổ chức thành công nhất cho biết rằng giá trị lâu dài của khách hàng, việc cải thiện sự trung thành với thương hiệu và tăng cường lòng tin vào thương hiệu là những mục tiêu quan trọng nhất.

Ngược lại, những người làm việc tại các tổ chức họ coi là ít thành công hơn thường ưu tiên việc tạo ra trải nghiệm khách hàng mượt mà hơn, nâng cao hỗ trợ tiếp thị kỹ thuật số và phối hợp với các đối tác kênh làm mục tiêu chính.

Các nhà điều hành tiếp thị cấp cao tin tưởng vào giá trị của việc kết nối đầu tư tiếp thị với các chỉ số hiệu suất kinh doanh quan trọng. Báo cáo tiến độ dựa trên giá trị thay vì số liệu tiếp thị mập mờ là một phương pháp tốt nhất. Họ nhận ra rằng các hội đồng quản trị không muốn nghe về các lần nhấp chuột.

“Nhiệm vụ của bạn như một nhà tiếp thị là giải thích tác động đến doanh nghiệp sẽ như thế nào nếu chúng tôi ngừng tiếp thị thương hiệu hoặc nhu cầu,” nói Portia Mount, phó chủ tịch tiếp thị tại Trane Technologies. “Những nhà tiếp thị có thể trải qua cảm giác kiệt sức về tinh thần khi giải thích giá trị cho doanh nghiệp. Chúng tôi nhìn vào dây chuyền cung ứng và số liệu bóng để kết nối lại với nghị sự kinh doanh của chúng tôi.”

Các nhà quản trị tiếp thị cấp cao tin vào giá trị của việc kết nối đầu tư của hoạt động tiếp thị với các chỉ số hoạt động kinh doanh quan trọng. Báo cáo tiến độ về giá trị thay vì số liệu tiếp thị mập mờ là phương pháp tốt nhất. Họ nhận thấy rằng các hội đồng quản trị của công ty không muốn nghe về các “lần nhấp cho mỗi báo cáo chỉ số” quá nhiều.

“Nhiệm vụ của bạn như một nhà tiếp thị là giải thích tác động đến doanh nghiệp sẽ như thế nào nếu chúng tôi ngừng tiếp thị thương hiệu hoặc nhu cầu,” nói Portia Mount, phó chủ tịch tiếp thị tại Trane Technologies. “Những nhà tiếp thị có thể trải qua cảm giác kiệt sức về tinh thần khi giải thích giá trị cho doanh nghiệp. Chúng tôi nhìn vào dây chuyền cung ứng và số liệu bóng để kết nối lại với nghị sự kinh doanh của chúng tôi.”

Portia Mount, phó chủ tịch tiếp thị của Trane Technologies, nói rằng: “Nhiệm vụ của bạn như một nhà tiếp thị là giải thích tác động đến doanh nghiệp sẽ như thế nào nếu chúng tôi đóng cửa thương hiệu hoặc yêu cầu tiếp thị”. “Những nhà tiếp thị có thể cảm thấy mệt mỏi về mặt tinh thần khi phải giải thích giá trị cho doanh nghiệp. Chúng tôi xem xét ‘các chỉ số pipeline and shadow’ để kết nối lại với chương trình kinh doanh của chúng tôi.

Có thể hiện nay có xu hướng kết nối thương hiệu và nhu cầu tiếp thị với các kênh cụ thể. Nhưng cũng có cơ hội để suy nghĩ toàn diện hơn, sử dụng hệ sinh thái kênh để đạt được các mục tiêu tiếp thị chính. Các nhà tiếp thị cũng ghi nhận sự gia tăng phối hợp chiến lược tiếp cận chéo kênh phù hợp với phân khúc khách hàng và mục tiêu kinh doanh thay vì các nhóm tập trung vào tối ưu hóa kênh trung tâm.

Thử nghiệm. Mọi lúc.

Các công ty tin rằng họ đã thúc đẩy tinh thần thử nghiệm và học hỏi vì họ đôi khi thực hiện các nỗ lực thử nghiệm. Nhưng những nhà tiếp thị thành công nhất cho biết vì phương pháp thử nghiệm và học hỏi linh hoạt giúp tối ưu hóa kết quả, họ đã thực hiện một cách thử nghiệm có kỷ luật hơn.

Rõ ràng là các nhà tiếp thị không thể tiếp tục áp dụng sách hướng dẫn của năm ngoái. Nhiều công ty tin rằng họ đã thấm nhuần tinh thần thử nghiệm và học hỏi vì họ đôi khi sử dụng các nỗ lực thử nghiệm. Nhưng những nhà tiếp thị thành công nhất cho biết vì phương pháp thử nghiệm và học hỏi linh hoạt giúp tối ưu hóa kết quả, họ đã thực hiện một cách thử nghiệm có kỷ luật hơn.

Họ mô tả sự cần thiết phải tích hợp quy trình lập kế hoạch của họ để bao gồm cả chức năng thương hiệu và nhu cầu như một cách thiết yếu để đặt cược chu đáo hơn. Marissa Jarratt, giám đốc tiếp thị của 7-Eleven cho biết: “Tôi thích nghĩ về khoản đầu tư tiếp thị của mình giống như một danh mục đầu tư tài chính. “Tôi đảm bảo rằng chúng tôi được đầu tư vào các trái phiếu sẽ mang lại lợi nhuận theo cách có thể dự đoán được qua từng năm. Và sau đó tôi nghĩ về cách chúng ta có thể chấp nhận những rủi ro mới. Chúng ta nên coi chi tiêu của mình như một danh mục đầu tư triển khai rủi ro.”

Hãy thử nghiệm một cách có kỷ luật được gọi là 'lịch trình học hỏi.' Một giám đốc điều hành tại một công ty với mục tiêu thương hiệu và nhu cầu, ví dụ, thường xuyên phân loại các bộ kích thích thử nghiệm theo phân bổ chi tiêu, sự kết hợp kênh, đối tượng và theo dõi, thương hiệu và sáng tạo và động cơ và sự cấp thiết.

Để tối đa hóa việc học hỏi, các nhà tiếp thị thành công nhất kết hợp cả hai chỉ số dẫn đầu và chỉ số sau. Điều đó cho phép họ dự đoán cả kết quả tài chính và hành vi tiêu dùng. Điều này đảm bảo rằng họ có thể điều chỉnh hướng đi của mình nhanh hơn khi cuộc đánh cược kết thúc.

Hãy định nghĩa lại trung tâm khách hàng

Để tối đa hóa việc học hỏi, các nhà tiếp thị thành công nhất kết hợp cả hai chỉ số dẫn đầu và chỉ số sau. Điều đó cho phép họ dự đoán cả kết quả tài chính và hành vi tiêu dùng. Điều này đảm bảo rằng họ có thể điều chỉnh hướng đi của mình nhanh hơn khi cuộc đánh cược kết thúc.

Hãy thử nghiệm mọi lúc.

Xác định lại trọng tâm của khách hàng

Trong biển dữ liệu khách hàng đồ sộ, dễ dàng cho các tổ chức nghĩ rằng họ tập trung vào khách hàng. Nhưng sự tập trung thực sự vào khách hàng đòi hỏi một cam kết không ngừng đến sự hiểu biết sâu sắc hơn. Đó là điều có thể giúp các thương hiệu xây dựng sự liên quan không ngừng, một yếu tố cần thiết cho các công ty theo nghiên cứu của chúng tôi.

Các nhà tiếp thị hiệu quả nhất đặt khách hàng làm trung tâm là một mục tiêu không ngừng. Các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh giá trị của việc hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Các xu hướng phát triển để tăng kiến thức đó bao gồm việc xây dựng các nhóm trung tâm để tổng hợp thông tin thị trường, phát triển kế hoạch tiếp cận thị trường tích hợp, tạo hoặc quản lý tài sản và phát triển chiến lược cho các kênh kỹ thuật số.

Đồng thời, họ đang làm việc để liên kết các nhóm doanh nghiệp hoặc tập đoàn, nơi các thương hiệu thường được quản lý, với các nhóm kinh doanh và sản phẩm chịu trách nhiệm về nhu cầu.

Các nhà tiếp thị hiệu quả nhất đặt khách hàng làm trung tâm là một mục tiêu không ngừng. Các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh giá trị của việc hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Các xu hướng phát triển để tăng kiến thức đó bao gồm việc xây dựng các nhóm trung tâm để tổng hợp thông tin thị trường, phát triển kế hoạch tiếp cận thị trường tích hợp, tạo hoặc quản lý tài sản và phát triển chiến lược cho các kênh kỹ thuật số.

Đồng thời, họ đang làm việc để liên kết các nhóm doanh nghiệp hoặc tập đoàn, nơi các thương hiệu thường được quản lý, với các nhóm kinh doanh và sản phẩm chịu trách nhiệm về nhu cầu.

Họ cũng đang làm việc để kết nối các nhóm doanh nghiệp hoặc công ty, nơi thương hiệu thường được quản lý, với các nhóm kinh doanh và sản phẩm chịu trách nhiệm về nhu cầu.

“Sự chuyển đổi mà tổ chức của chúng tôi cần thực hiện là từ cách tiếp cận tuyến tính sang hình thức nhanh nhẹn, ‘trí óc tập trung’,” nói Tyrrell Schmidt, giám đốc tiếp thị của TD Bank, Hoa Kỳ. “Chúng tôi muốn xây dựng một cấu trúc đặt khách hàng vào trung tâm.”

Một trong những ví dụ yêu thích của Jarratt bao gồm chiến dịch quảng cáo phát triển từ sự hòa mình vào xã hội. Nó xác định xu hướng khách hàng đăng ảnh xe của họ trong bãi đậu xe của 7-Eleven, một thông tin chi tiết được đưa vào các chiến dịch tiếp thị và trải nghiệm thương hiệu.

Một trong những ví dụ yêu thích của Jarratt bao gồm chiến dịch quảng cáo phát triển từ sự hòa mình vào xã hội. Nó xác định xu hướng khách hàng đăng ảnh xe của họ trong bãi đậu xe của 7-Eleven, một thông tin chi tiết được đưa vào các chiến dịch tiếp thị và trải nghiệm thương hiệu.

Họ cũng đang làm việc để kết nối các nhóm doanh nghiệp hoặc công ty, nơi thương hiệu thường được quản lý, với các nhóm kinh doanh và sản phẩm chịu trách nhiệm về nhu cầu.

“Khách hàng đang chia sẻ với chúng tôi điều gì họ tin về bản thân và mối quan hệ của họ với 7-Eleven,” cô nói. “Và đó là những thông tin chúng ta cần để đẩy doanh nghiệp đi lên.”

'Khách hàng đang chia sẻ với chúng tôi những điều mà họ tin tưởng về bản thân và mối quan hệ với 7-Eleven,' cô nói. 'Và đó là thông tin chi tiết mà chúng tôi cần để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.'

Đã đến lúc tái cấu trúc chức năng tiếp thị

Công ty cần sự kết hợp mạnh mẽ giữa tiếp thị thương hiệu và tiếp thị theo nhu cầu để chuyển đổi và trở thành doanh nghiệp hội tụ kỹ thuật số. Trong các tổ chức thành công nhất, hai lĩnh vực này đã được liên kết chặt chẽ. Tập trung vào việc đưa mối quan hệ lên tầm cao mới có thể giúp các công ty đạt được mức tăng trưởng không phổ biến.

Ngay cả trong các tổ chức đang cố gắng gắn kết sự khác biệt giữa tiếp thị thương hiệu và tiếp thị theo nhu cầu, điều đó khó khăn. Sự căng thẳng cạnh tranh vẫn tồn tại, với mỗi bên đều nỗ lực chứng minh rằng nỗ lực của họ mang lại kết quả đáng kể, có thể đo lường được. Các tổ chức tiếp thị thông thường làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách tạo ra hai nhóm đã từng lên kế hoạch và đầu tư một cách tách biệt.

Thậm chí trong các tổ chức đang tích cực cố gắng cầu nối sự chia rẽ giữa tiếp thị thương hiệu và tiếp thị theo nhu cầu, điều đó khó khăn. Sự căng thẳng cạnh tranh vẫn tồn tại, với mỗi bên đều nỗ lực chứng minh rằng nỗ lực của họ mang lại kết quả đáng kể, có thể đo lường được. Các tổ chức tiếp thị thông thường làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách tạo ra hai nhóm đã từng lên kế hoạch và đầu tư một cách tách biệt.

Thậm chí trong các tổ chức tích cực cố gắng cầu nối sự chia rẽ giữa tiếp thị thương hiệu và tiếp thị theo nhu cầu, điều đó khó khăn. Sự căng thẳng cạnh tranh vẫn tồn tại, với mỗi bên đều nỗ lực chứng minh rằng nỗ lực của họ mang lại kết quả đáng kể, có thể đo lường được. Các tổ chức tiếp thị thông thường làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách tạo ra hai nhóm đã từng lên kế hoạch và đầu tư một cách tách biệt.

Thậm chí trong các tổ chức tích cực cố gắng thu hẹp khoảng cách giữa tiếp thị thương hiệu và nhu cầu, điều đó thật khó. Căng thẳng cạnh tranh vẫn tồn tại, với mỗi nỗ lực để chứng minh rằng nỗ lực của họ tạo ra kết quả đáng kể hơn, có thể đo lường được. Các tổ chức tiếp thị điển hình làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách tạo ra hai nhóm thường lập kế hoạch và đầu tư vào các cấu trúc silo ( silo là việc cấu trúc các trang, liên kết thành các nhóm, chủ đề có nội dung liên quan).

“Có những người làm việc theo hiệu suất công việc trước và sau đó là những người làm việc vì thương hiệu” phát biểu bởi Jennifer Warren, phó chủ tịch tiếp thị thương hiệu toàn cầu của Indeed.com. 'Và điều đó cản trở việc chúng ta cần làm.'

Thách thức lớn nhất tiếp tục là tạo ra ngân sách cân đối và phân bổ đầu tư một cách công bằng. Nhiều nhà lãnh đạo tiếp thị thú nhận rằng họ bị “ám ảnh” với việc tìm kiếm sự kết hợp đầu tư phù hợp. Có rất nhiều sự khôn ngoan thông thường: Một tiêu chuẩn công nghiệp phổ biến là quy tắc 60/40, một khuyến nghị đầu tư được đề xuất bởi nghiên cứu năm 2013 của Binet & Field. Luận án kêu gọi phân bổ 60% ngân sách tiếp thị cho các nỗ lực thương hiệu và 40% cho nhu cầu.

“Cho dù biểu tượng thương hiệu, bao bì hoặc sản phẩm của thương hiệu của bạn có được yêu thích như thế nào đi nữa, các danh mục sản phẩm đều đang tiến triển xung quanh bạn, và thương hiệu của bạn phải phát triển cùng với điều đó.'

Thách thức lớn nhất vẫn là tạo ra ngân sách cân đối và phân bổ đầu tư một cách công bằng. Nhiều nhà lãnh đạo tiếp thị thú nhận rằng họ bị “ám ảnh” với việc tìm kiếm sự kết hợp đầu tư phù hợp. Có rất nhiều sự khôn ngoan thông thường: Một tiêu chuẩn công nghiệp phổ biến là quy tắc 60/40, một khuyến nghị đầu tư được đề xuất bởi nghiên cứu năm 2013 của Binet & Field. Luận án kêu gọi phân bổ 60% ngân sách tiếp thị cho các nỗ lực thương hiệu và 40% cho nhu cầu.

'Dù biểu tượng thương hiệu của bạn có được yêu thích đến đâu, các danh mục sản phẩm đều đang phát triển xung quanh bạn, và thương hiệu của bạn phải điều chỉnh theo.'

“Dù biểu trưng, bao bì hay sản phẩm của thương hiệu bạn có được trân trọng như thế nào, thì các danh mục sản phẩm đang phát triển xung quanh bạn và thương hiệu của bạn phải điều chỉnh theo.”

Các quy tắc nguyên tắc ngón tay cái cung cấp các giải pháp nhanh chóng dựa trên bằng chứng. Chúng cũng giúp bảo vệ các khoản đầu tư vào thương hiệu. Và nhiều nhà tiếp thị cảm thấy buộc phải làm điều đó, khi họ đã theo dõi thương mại điện tử và kỹ thuật số chiếm ưu thế trong các cuộc chiến ngân sách suốt 15 năm qua.

Tuy nhiên, các quy tắc như vậy không còn đủ tốt nữa. Chúng có thể không tính đến đầy đủ các biến thể của hành vi của người tiêu dùng, các xu hướng thị trường rộng lớn hoặc ngữ cảnh kinh doanh cụ thể mà các công ty đối diện. Mô hình hóa quyết định đầu tư và đo lường bằng các giai đoạn vòng đời sản phẩm, như ra mắt sản phẩm và các sản phẩm trưởng thành, có thể theo dõi tiến triển hơn về các mục tiêu cụ thể.

Các biến động và sự phá vỡ đột ngột trên thị trường có nghĩa là rất quan trọng phát triển các quy trình lập kế hoạch và ngân sách linh hoạt hơn. “Điều quan trọng không phải là tìm tỷ lệ hoàn hảo để cân bằng giữa thương hiệu và nhu cầu,” Ashley LaPorte, giám đốc tại công ty truyền thông Rally nói, “mà là tìm ra một khuôn khổ linh hoạt hiểu được cách mọi thứ kết nối.”

Sự biến động và gián đoạn trên thị trường đòi hỏi phải phát triển quy trình lập kế hoạch và ngân sách linh hoạt hơn. “Không phải về việc tìm tỷ lệ hoàn hảo để cân bằng thương hiệu và nhu cầu,” Ashley LaPorte, giám đốc tại công ty truyền thông Rally, nói, “mà là tìm ra một khung linh hoạt hiểu cách mọi thứ kết nối.”

“Dù biểu trưng, bao bì hay sản phẩm của thương hiệu bạn có được trân trọng như thế nào, thì các danh mục sản phẩm đang phát triển xung quanh bạn và thương hiệu của bạn phải điều chỉnh theo.”

Để kết hợp thương hiệu và nhu cầu theo cách mới và tập trung vào tương lai này, có bốn bước hành động mà các nhà tiếp thị có thể thực hiện ngay bây giờ. Những điều này có thể làm trôi chảy các kết nối giữa thương hiệu và nhu cầu tiếp thị, tối đa hóa giá trị của mỗi yếu tố.

1. Thiết kế: Xây dựng tổ chức tiếp thị với kỹ năng và khả năng cho cả thương hiệu và nhu cầu, với các nhóm làm việc cùng nhau để hỗ trợ mục tiêu chung. Tạo và ủy quyền chức năng vận hành tiếp thị để điều phối và quản lý tài nguyên theo ưu tiên biến đổi, liên tục cải tiến quy trình tiếp thị và đo lường hiệu suất theo mục tiêu kinh doanh.

Để kết hợp thương hiệu và nhu cầu theo cách mới và tập trung vào tương lai này, có bốn bước hành động mà các nhà tiếp thị có thể thực hiện ngay bây giờ. Những điều này có thể làm trôi chảy các kết nối giữa thương hiệu và nhu cầu tiếp thị, tối đa hóa giá trị của mỗi yếu tố.

1. Thiết kế: Xây dựng tổ chức tiếp thị với kỹ năng và khả năng cho cả thương hiệu và nhu cầu, với các nhóm làm việc cùng nhau để hỗ trợ mục tiêu chung. Tạo và ủy quyền chức năng vận hành tiếp thị để điều phối và quản lý tài nguyên theo ưu tiên biến đổi, liên tục cải tiến quy trình tiếp thị và đo lường hiệu suất theo mục tiêu kinh doanh.

Ulta Beauty, nhà bán lẻ làm đẹp hàng đầu của Hoa Kỳ, là một ví dụ về tác động đáng kể khi tạo ra chức năng tiếp thị hợp tác hơn. Công ty đã tìm cách hiệu chỉnh lại mô hình tiếp thị của mình và chuyển từ hoạt động tập trung vào sản phẩm và danh mục sang cách tiếp cận tích hợp hơn, giữ khách hàng là trung tâm.

Ulta Beauty, nhà bán lẻ làm đẹp hàng đầu của Hoa Kỳ, là một ví dụ về tác động đáng kể khi tạo ra chức năng tiếp thị hợp tác hơn. Công ty đã tìm cách hiệu chỉnh lại mô hình tiếp thị của mình và chuyển từ hoạt động tập trung vào sản phẩm và danh mục sang cách tiếp cận tích hợp hơn, giữ khách hàng là trung tâm.

Đội ngũ vận hành tiếp thị của Ulta Beauty theo dõi, báo cáo, ưu tiên và triển khai lại tài nguyên để tạo ra sự linh hoạt nhiều hơn và quan trọng hơn là duy trì sự tập trung vào nhu cầu của khách hàng và doanh nghiệp.

“Chúng tôi đã đẩy mạnh để suy nghĩ khác về cấu trúc của chúng tôi và điều gì sẽ phục vụ tốt nhất cho chúng tôi trong ngắn hạn và dài hạn,” nói Karla Davis, phó chủ tịch tiếp thị tại Ulta. “Nỗ lực này đã tạo ra sự phối hợp, hiệu quả và cuối cùng là hiệu quả cao hơn trên toàn bộ tổ chức tiếp thị đang phát triển của chúng tôi. Và điều đó đã làm như vậy theo những cách có lợi cho các nhóm của chúng tôi, các đối tác thương hiệu và cuối cùng là khách hàng của chúng tôi.”

“Chúng tôi đã cố gắng suy nghĩ khác về cấu trúc của mình và những gì sẽ phục vụ chúng tôi tốt nhất trong ngắn hạn và dài hạn,” Karla Davis, phó chủ tịch tiếp thị tại Ulta. “Nỗ lực này đã dẫn đến sức mạnh tổng hợp, hiệu quả và cuối cùng là hiệu quả cao hơn trên toàn bộ tổ chức tiếp thị đang phát triển của chúng tôi. Và nó đã làm như vậy theo những cách có lợi cho các nhóm của chúng tôi, các đối tác thương hiệu và cuối cùng là khách hàng của chúng tôi.”

Tiến tới Tích hợp Tiếp Thị

Tiếp thị thương hiệu và nhu cầu có nhiều điểm chung. Cả hai đều chịu áp lực mạnh mẽ để mỗi đô la đều quan trọng. Cả hai đều được yêu cầu cung cấp nhiều hơn với ít hơn, ngay cả khi hành trình của khách hàng trở nên phức tạp hơn và ít tuyến tính hơn. Và trong khi các công cụ số mới và các công nghệ theo dõi đã làm sắc nét các nỗ lực của họ, một lượng dữ liệu quá nhiều đã làm chậm lại sự tiến triển của các nhà tiếp thị vào thời điểm mà tốc độ và linh hoạt là rất quan trọng.

Không cần phải lựa chọn, ưa thích thương hiệu hơn nhu cầu hoặc ngược lại. Thay vào đó, các công ty sáng tạo đang làm rõ cách cả hai chiến lược đều đạt được kết quả chia sẻ. Họ cũng có các mô hình hoạt động và khả năng độc đáo để tối đa hóa thử nghiệm và giữ khách hàng ở trung tâm nỗ lực của họ. Và họ đang thực hiện tất cả điều này để đạt được các mục tiêu kinh doanh được cả tổ chức chia sẻ.

Họ biết rằng việc kích hoạt thương hiệu và tạo ra nhu cầu không còn có thể được xem như các chức năng cạnh tranh nữa. Thay vào đó, chúng phụ thuộc lẫn nhau, tăng cường các khả năng bao gồm cốt lõi của trải nghiệm khách hàng tổng thể.

Không cần phải chọn lựa, thương hiệu hay nhu cầu. Thay vào đó, các công ty tiên tiến đang làm sáng tỏ cách cả hai chiến lược đều mang lại kết quả chung. Họ cũng có các mô hình và khả năng hoạt động độc đáo để tối đa hóa thử nghiệm và giữ khách hàng làm trung tâm của nỗ lực của mình. Và họ làm điều này để đạt được mục tiêu kinh doanh mà cả tổ chức chia sẻ.

Họ biết rằng việc kích hoạt thương hiệu và tạo ra nhu cầu không còn có thể coi là các chức năng cạnh tranh nữa. Thay vào đó, chúng phụ thuộc vào nhau, tăng cường các khả năng tạo thành cốt lõi của trải nghiệm khách hàng tổng thể.