Buzz
Cuốn sách Chiến lược Đại dương xanh của tác giả W. Chan Kim và Renee Mauborgne đã gây chấn động trong giới kinh doanh và học thuật. Ý tưởng chính là tạo ra những thị trường mới thay vì cạnh tranh gay gắt trong thị trường hiện tại.
Để áp dụng chiến lược này, cần hiểu rõ về đại dương đỏ và đại dương xanh, tính chất của chiến lược, và quan trọng nhất là thời điểm thích hợp để thực hiện.
Đại dương đỏ và đại dương xanh là gì?
Đại dương xanh là những thị trường chưa được khai thác, đầy tiềm năng và cơ hội phát triển, nơi không có cạnh tranh đáng kể.
Trong khi đó, đại dương đỏ là thị trường đã được khai thác sâu và có nhiều đối thủ cạnh tranh, khiến cho việc tăng trưởng trở nên khó khăn.
Đại dương đỏ là thị trường truyền thống, đã bị đối thủ cạnh tranh chiếm đầy và khai thác sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được xác định rõ ràng và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đã được thiết lập.
Bản chất và đặc điểm của Chiến lược 'Đại dương xanh'
Hiểu sâu sắc về Chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đưa ra những bước đi phù hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lược Đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng thị trường mà không cần phải đối đầu với đối thủ hoặc cạnh tranh.
Từ đó, Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm như sau:
- Tạo ra một thị trường không cạnh tranh thay vì cạnh tranh trong thị trường tồn tại.
- Loại bỏ cạnh tranh thay vì chiến thắng đối thủ.
- Tập trung vào tạo ra và chiếm lĩnh nhu cầu mới thay vì khai thác nhu cầu hiện tại.
- Phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí thay vì cân nhắc giữa giá trị và chi phí.
- Kết hợp sự khác biệt và chi phí thấp trong chiến lược thay vì tập trung vào một trong hai.
Chuyển mới giá trị: Cơ sở của chiến lược 'Đại dương xanh'
Chiến lược 'Đại dương xanh' tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả khách hàng và công ty, mở ra những thị trường mới không cạnh tranh - những Đại dương xanh. Sự chuyển mới giá trị là nền tảng của chiến lược 'Đại dương xanh' vì nó giúp công ty dừng tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh mà thay vào đó làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng.
Chuyển mới giá trị là cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Quan trọng là việc chuyển mới giá trị không phải là sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Các công ty thường tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn hoặc giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Nhưng những công ty hình thành Đại dương xanh cần kết hợp cả chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp.
Nghiên cứu của W. Chan Kim và Mauborgne chỉ ra rằng: sự thành công của các công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không chỉ nằm ở công nghệ hoặc thời điểm xâm nhập thị trường. Đổi mới giá trị chỉ đạt được khi công ty cân nhắc giữa sự đổi mới và giá trị, giá cả, và chi phí. Nếu không liên kết chặt chẽ sự đổi mới với giá trị, các công ty không thể đạt được kết quả như mong đợi.
Điều chỉnh 'Chiến lược đại dương xanh' - thời điểm tái chuyển mới giá trị
Một thực tế trong kinh doanh là: hầu hết các chiến lược Đại dương xanh cuối cùng đều bị bắt chước. Khi đó, Đại dương xanh sẽ dần chuyển sang màu đỏ do cạnh tranh từ các đối thủ mới. Công ty cần điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái chuyển mới giá trị.
Khi đối thủ cạnh tranh đang áp đặt sức ép lên thị trường của bạn, bạn thường phản ứng và cố gắng bảo vệ thị phần của mình. Việc giám sát đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược có thể giúp bạn nhận biết khi nào cần tái đổi mới và khi nào không. Điều này cũng giúp bạn nhìn thấy khi nào cần phải phát triển một chiến lược Đại dương xanh mới.
Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty tránh việc tìm kiếm một Đại dương xanh mới khi vẫn còn lợi nhuận từ đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần tập trung vào khai thác và mở rộng thị trường hiện tại thay vì đổi mới giá trị.
Bài học từ Cirque du Soleil
Thay vì cạnh tranh với các đoàn xiếc khác, Cirque du Soleil đã kết hợp giữa xiếc và kịch, tạo ra những buổi diễn có chủ đề và cốt truyện.
Buổi diễn của Cirque du Soleil mang tính độc đáo và thu hút khán giả.
Cirque du Soleil đã cắt giảm chi phí bằng cách loại bỏ những yếu tố làm tăng chi phí cho buổi diễn xiếc. Giá vé của họ cạnh tranh với giá vé xem kịch và cao hơn giá vé xiếc thông thường.
Tạo ra một chương trình kịch xiếc độc đáo và định giá thông minh đã thu hút một lượng khán giả lớn, đặc biệt là những người quen thuộc với giá vé xem kịch.
6 nguyên lý cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh
Nguyên lý 1: Vượt qua biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của Chiến lược Đại dương xanh là xâm phạm lại biên giới thị trường để doanh nghiệp thoát khỏi cạnh tranh và tạo ra Đại dương xanh.
- Hướng tới các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ tập trung vào các sản phẩm thay thế, công ty áp dụng Chiến lược Đại dương xanh bằng cách tìm kiếm các lựa chọn sản phẩm có hình thức và chức năng khác nhau nhưng vẫn có thể thay thế.
Công ty hàng không NetJests đã tạo ra Đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho nhân viên của các tập đoàn lớn. Bằng cách cho 16 công ty thuê cùng 1 máy bay, NetJests đáp ứng nhu cầu di chuyển nhanh chóng của khách hàng với giá cuối cùng bằng giá vé máy bay thương mại.
- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh. Hãy xem ví dụ về Curves, một công ty hoạt động trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành này, có hai nhóm chiến lược mới: nhóm các câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm các chương trình tập luyện tại nhà: đĩa DVD, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng một mô hình kinh doanh phù hợp dựa trên những điểm mạnh của hai nhóm chiến lược nêu trên: phòng tập riêng biệt cho phụ nữ, với 10 máy tập được sắp xếp thành vòng tròn và mức giá hợp lý.
- Phản ánh nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng cần chú ý: người mua hàng, người sử dụng và những người có ảnh hưởng.
Novo Nordisk đã xây dựng một mô hình kinh doanh mới bằng cách chuyển sự tập trung từ các bác sĩ - những người ảnh hưởng - sang nhóm người sử dụng - các bệnh nhân, phát triển sản phẩm NovoPen để tự tiêm insulin một cách dễ dàng cho bệnh nhân.
- Định hình sản phẩm theo sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá, Nabi đã thiết kế xe buýt với giá cao hơn nhưng nhẹ và bền hơn. Mặc dù giá cao hơn, chi phí duy trì xe sau khi mua và vận hành trong 12 năm lại giảm. Ngoài ra, xe buýt của Nabi còn có hiệu suất vận hành cao hơn tiêu chuẩn ngành và thân thiện với môi trường.
- Tập trung vào sự hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua hàng. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược từ việc tạo ra đồng hồ giá rẻ sang việc tạo ra những chiếc đồng hồ thời trang đầy cảm xúc. Starbucks chuyển đổi từ việc bán cà phê đơn giản sang việc tạo ra một không gian thú vị cho khách hàng thưởng thức cà phê.
- Định hướng theo thời gian. Khi xem xét về yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể tạo ra một tương lai bền vững cho doanh nghiệp bằng cách định hình một mô hình kinh doanh phù hợp.
Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và phát triển iTunes - một mô hình kinh doanh đột phá. Cisco hiểu rõ thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nhận biết được xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng một hệ thống tin tức toàn cầu phát sóng 24/7.
Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi lập chiến lược. Đừng mất tập trung vào chi tiết.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược kinh doanh, thường có xu hướng dành quá nhiều thời gian cho việc tạo ra các bản ngân sách chi tiết và các biểu đồ, trong khi quên đi việc tìm ra một hướng đi rõ ràng để tạo ra sự khác biệt và định hình một mô hình kinh doanh mới.
Các nhà quản lý cần phải xây dựng một sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và tiềm năng trong tương lai ảnh hưởng đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Phân tích chiến lược của các đối thủ hiện tại và tiềm năng, xác định liệu họ đang đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Hiển thị giá trị cốt lõi của doanh nghiệp và đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh hiện tại và tương lai.
Các nhà điều hành hàng đầu cần áp dụng giá trị và sự đổi mới làm các chỉ số quan trọng để quản lý danh mục đầu tư.
Nếu thiếu sự đổi mới, các công ty sẽ rơi vào vòng luẩn quẩn của sự cải tiến để cạnh tranh.
Nếu không có giá trị, các ý tưởng đổi mới cũng sẽ không mang lại lợi nhuận cho công ty. Samsung đã thành công trong việc áp dụng “đổi mới giá trị” trong việc tung ra các sản phẩm như màn hình LCD 14 inch và điện thoại di động SGH T-100.
Nguyên lý 3: Vượt ra ngoài nhu cầu hiện tại.
Thường, để mở rộng thị phần, các công ty tập trung vào việc duy trì và mở rộng khách hàng hiện tại, dẫn đến việc chia nhỏ thị trường hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Để mở rộng đại dương xanh, các doanh nghiệp cần áp dụng một chiến lược đảo ngược. Thay vì chỉ quan tâm đến khách hàng hiện tại, họ cần chú ý đến những người chưa từng mua sản phẩm của họ.
Có 3 nhóm khách hàng tiềm năng nằm ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Nhóm đầu tiên là những người gần gũi nhất với thị trường của doanh nghiệp, họ đang chờ đợi sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn để chuyển sang sử dụng.
Nhóm thứ hai là những người từ chối sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.
Nhóm thứ ba là những khách hàng chưa được khám phá, họ nằm xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nhà hàng Pret a Manger đã thành công khi bán những chiếc sandwich dinh dưỡng cùng với các loại đồ ăn tươi khác. Bằng cách cải thiện tốc độ phục vụ, Pret a Manger đã thu hút được nhóm khách hàng gần gũi nhất với thị trường của họ.
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược theo trình tự đúng.
Quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh bắt đầu bằng việc trả lời các câu hỏi sau:
- Tại sao khách hàng lại chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp? Sản phẩm mang lại lợi ích gì đặc biệt?- Giá bán có phù hợp với đa số người mua không?- Doanh nghiệp có khả năng đạt được mục tiêu chi phí để thu được lợi nhuận không?- Có những trở ngại tiềm ẩn nào? Doanh nghiệp đã xem xét và giải quyết hết những trở ngại này chưa?
Nếu có bất kỳ câu trả lời nào là “không”, nhà quản lý phải quay lại xem xét và giải quyết vấn đề. Chỉ khi nào có câu trả lời là “có” thì mới tiếp tục thực hiện bước tiếp theo.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, những nhà quản lý phải đối mặt với 4 thách thức chính:
(1) Tạo sự nhận thức cho nhân viên về sự cần thiết của việc thay đổi;(2) Hạn chế về tài nguyên;(3) Thuyết phục nhân viên chủ chốt để có động lực thực hiện thay đổi nhanh chóng;(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.
Để vượt qua khó khăn với chi phí thấp, các lãnh đạo cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để kích thích sự phát triển trong tổ chức.
Nguyên lý 6: Triển khai chiến lược.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng nền văn hóa công ty, nơi sự tin tưởng và cam kết giúp mọi người thực hiện chiến lược đã thống nhất bằng cả lời nói và tinh thần.
Doanh nghiệp cần giảm thiểu rủi ro như sự thiếu tin tưởng, sự không hợp tác, và ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.
Quy trình thực thi hợp lý là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược kinh doanh.
Quy trình hợp lý bao gồm 3 yếu tố: sự tham gia - khiến mọi người đều tham gia vào việc đưa ra quyết định chiến lược; sự giải thích - làm rõ tại sao quyết định được đưa ra; kỳ vọng - xác định rõ mong đợi của lãnh đạo đối với từng nhân viên.
Mọi người cần hiểu rõ họ phải đáp ứng những yêu cầu mới nào và đảm nhận trách nhiệm gì.
Xây dựng một thế giới xanh khác biệt
Sau khi thực hiện, chiến lược đại dương xanh sẽ tạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cuối cùng chúng cũng bị các công ty khác sao chép.
Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần với đường giá trị của doanh nghiệp, thì đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta cần phải xây dựng một chiến lược đại dương xanh mới.
Đánh giá chi tiết bởi Thu - MyBook
