Buzz
Chuyện kể rằng, trong một buổi tiệc năm 2016, các quản lý của Yahoo được chơi một trò chơi: “Khi nghe tên một công ty, bạn nghĩ ngay đến điều gì?”. Nghe Google, tất cả hô to: “tìm kiếm”. Nghe eBay, mọi người đồng thanh: “đấu giá”. Đến lượt Yahoo, cả phòng bắt đầu loạn xạ. Người nói “thư điện tử”, người nói “tin tức”, người nói “tìm kiếm”. Tất cả là vì Yahoo có đến cả trăm sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà không hề có một mảng kinh doanh đại diện điển hình.
Và như vậy, sai lầm được cho là đầu tiên và cốt yếu dẫn đến sự sụp đổ của Yahoo là việc mất tập trung trong việc định vị tầm nhìn của doanh nghiệp. Thật đáng buồn là các vị lãnh đạo của Yahoo đã không đọc cuốn Focus (Tập trung hay là chết) của Al Ries, để rồi mang đến ngày tàn cho một đế chế hùng mạnh như vậy.
' 1. Hùm thiêng khi đã sa cơ… cũng tèo '
Yahoo không phải là một trong những công ty bị thâm hụt duy nhất. Trong sách, chuyên gia Marketing đã liệt kê một loạt các công ty 'khổng lồ' bị mắc kẹt vì tham vọng... với số tiền lên đến hàng tỷ đô la. Trong số đó, có thể kể đến những tên tuổi nổi tiếng như Ford Motor, Fiat, P&G, IBM. IBM, một tên tuổi lớn, dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất máy tính với sản phẩm chủ lực là máy tính trung tâm.
Tuy nhiên, khi thị trường mở ra, thay vì tập trung vào sản phẩm của mình, IBM lại chọn cách mở rộng đến tất cả các lĩnh vực trong ngành công nghiệp máy tính. Kết quả là IBM tự tạo ra cơ hội cho đối thủ và để mình bị vượt mặt bởi các thế hệ sau này.
Trong thị trường châu Á, tác giả đưa ra các đại diện từ Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc. Tại Nhật Bản, chúng ta thường gặp những tên như Mitsubishi, Yamaha, Toshiba, Sony… Đây đều là các tập đoàn sản xuất đa dạng dưới một thương hiệu và đưa ra thị trường. Nhưng những người chỉ trích Yamaha như 'Một nhà sản xuất xe máy đã thành công ra sao trong việc bán đàn piano' cũng chính là những người có tầm nhìn hạn hẹp về kinh tế.
Mặc dù Yamaha là công ty sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới, nhưng thu nhập ròng của họ chỉ chiếm dưới 1% tổng doanh thu. Yamaha, cũng như hàng nghìn công ty khác ở Nhật Bản, đều phát triển mà không đạt được lợi nhuận. Vì không tập trung, từ năm 1990, thị trường chứng khoán của Nhật đã giảm 50% trong khi thị trường Mỹ - một thị trường tập trung hơn, đã tăng 75%.
2. Đi ngược lại quy luật tự nhiên là tự sát
Sony nổi tiếng với sản phẩm chính là Tivi. Nhưng thay vì tập trung vào lĩnh vực này, họ quyết định mở rộng sang ngành công nghiệp phim ảnh bằng cách mua lại hãng Columbia Pictures vào năm 1989. Một quyết định đầy bất ngờ và kì lạ.
Sau khi thất bại, Coca-Cola đã nhanh chóng chuyển nhượng lại hãng phim cho Sony và quay trở lại kinh doanh nước ngọt. Dù ban đầu họ rất phấn khích với thương vụ này, nhưng cuối cùng, vào tháng 11 năm 1994, Sony phải công bố rằng, việc mua lại Columbia và một hãng phim khác đã gây ra tổn thất lên đến 3.2 tỉ đô la.
Sony thất bại vì họ không hiểu được quy luật phân chia, mà lại tin vào quy luật liên kết. Trong tự nhiên, các loài mới được tạo ra từ sự phân chia của một loài duy nhất. Tương tự, trong ngành công nghiệp hàng hóa, Tivi đã phát triển thành nhiều dòng sản phẩm khác nhau như Tivi Plasma, Tivi LED, Smart Tivi, Tivi 3D, Tivi 4K... Thay vì tập trung vào nhu cầu của thị trường về Tivi, Sony lại cho rằng Tivi và phim ảnh là hai mặt hàng liên kết với nhau, nên họ cố gắng đưa chúng về cùng một nhà.
Tại sao Sony thất bại?
Vì Sony không hiểu được quy luật phân chia và tin vào quy luật liên kết. Thay vì tập trung vào Tivi, họ quyết định mở rộng sang ngành phim ảnh, kết quả dẫn đến tổn thất lớn. Họ đã không thể nhận ra rằng sự đa dạng trong sản phẩm không nhất thiết phải kết hợp với sự đa dạng trong dịch vụ.
Chính vì thế, họ đã mất đi định hướng tập trung và phải chịu tổn thất. Dù có người xem phim trên Tivi, nhưng ít ai chọn Tivi của Sony. Ngày nay, Sony thường xuyên gặp khó khăn với tin tức thua lỗ. Có người thậm chí nói Sony đang sống như một xác chết và sẽ không còn lâu nữa, Sony sẽ hoàn toàn thất bại.
Càng nhiều càng ít, càng ít càng nhiều
Cách đây 3 năm, khi Starbucks ra mắt ở Việt Nam, chúng ta đã có cuộc tranh luận nảy lửa. Dù thích hay không thích nhãn hàng này, chúng ta phải công nhận rằng Starbucks đã làm tiên phong trong văn hóa uống cà phê. Khi Mỹ vẫn cung cấp cà phê kèm đủ mọi thứ từ hamburger đến bánh táo kiểu Pháp, Starbucks lại chú trọng vào cà phê chất lượng cao.
Starbucks đã thu về 285 triệu đô-la từ 425 cửa hàng mà họ sở hữu. Năm 1996, họ đã có 680 cửa hàng và dự kiến đến năm 2000 sẽ mở thêm 2.000 cửa hàng, khi đó Starbucks sẽ trở thành một công ty trị giá tới một tỷ đô-la. Dự đoán này đã thành hiện thực.
Triết lý ở đây là, trong kinh doanh, càng nhiều thì càng ít và càng ít thì càng nhiều. Càng nhiều loại sản phẩm và dịch vụ thì càng ít lợi nhuận, và ngược lại. Triết lý này áp dụng trong thị trường toàn cầu hóa hiện nay, và áp dụng cho mọi người từ các doanh nghiệp lớn đến các cửa hàng bán lẻ.
Tập trung là sống, phân tán là chết
Pizza Hut là một trong những thương hiệu hàng đầu về bánh pizza và họ đã có ý tưởng sáng tạo cho sản phẩm này. Những thương hiệu pizza khác đã thu hẹp sự tập trung và chỉ tập trung vào một phần nhỏ của dòng sản phẩm pizza. Little Caesars chỉ chuyên về 'mua mang về', Domino's Pizza lại chủ yếu 'giao hàng tận nhà'. Nếu họ cố gắng cạnh tranh với thị trường pizza nói chung, họ sẽ không bao giờ đạt được vị trí hàng đầu, trừ khi họ 'mua lại' như Coca-Cola và Sony đã từng làm.
Tuy vẫn nhận thức được tầm quan trọng của việc tập trung, nhưng để thực hiện điều này không hề đơn giản, đặc biệt trong bối cảnh thế giới thay đổi liên tục. Mỗi công ty có cách tiếp nhận và thích nghi với sự thay đổi khác nhau, và điều này sẽ ảnh hưởng đến số phận của họ.
Khi thị trường dần chuyển sang thiết bị điện tử, Kodak - một công ty chụp ảnh truyền thống, đã cố gắng chuyển đổi từ hướng tập trung cũ sang hướng tập trung mới. Tuy nhiên, quyết định này đã đẩy Kodak vào thất bại thảm hại khi họ không thành công với CD ảnh và bị phân tán.
Kodak cần phải học hỏi từ Intel và nhìn xa hơn vào ngành linh kiện máy tính. Thay vì giữ vững trong lĩnh vực hiện tại, Intel đã chuyển hướng từ kinh doanh chíp bộ nhớ sang bộ vi xử lý. Nhờ tập trung vào lĩnh vực mới, Intel đã đạt được thành công lớn ở thị trường này.
Ngược lại với những công ty như Intel là những công ty như Zippo, không bao giờ từ bỏ dòng sản phẩm truyền thống của mình. Zippo vẫn giữ nguyên dòng sản phẩm bật lửa đã đưa họ lên đỉnh vinh quang. Nhờ sự tập trung này, trong tám năm từ 1988-1996, doanh thu trung bình hàng năm của Zippo đã tăng 20%.
Intel và Zippo đều là những doanh nghiệp liều lĩnh. Nếu bạn không muốn từ bỏ lĩnh vực kinh doanh hiện có mà vẫn muốn tham gia vào lĩnh vực mới, cách tốt nhất là tạo ra một thương hiệu mới.
Levi’s với đồ jeans và Dockers với trang phục thường ngày, Rolex với Tudor và Toyota với Lexus là những ví dụ cho thấy việc có một thương hiệu phụ là cần thiết, để không phá vỡ định hướng tập trung của thương hiệu chính.
Măng non sẽ thế tre già
Những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường nghĩ họ có thể mở rộng dòng sản phẩm dẫn đầu của mình sang thế hệ mới, nhưng thực tế, họ thường bị thay thế bởi sản phẩm mới của đối thủ.
'Tre già' Yahoo từng là một trong những trang web được truy cập nhiều nhất trên thế giới và có giá trị thị trường lên tới 125 tỷ USD vào đầu những năm 2000. Nhưng do cố gắng phát triển quá nhiều dịch vụ, Yahoo cuối cùng đã lụi tàn, trong khi Google nhờ tập trung vào công cụ tìm kiếm đã trở thành 'cây tre trăm đốt'.
'Tre già' IBM là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm. Tuy nhiên, trong lĩnh vực máy tính cá nhân, IBM thua kém so với Compaq. Compaq đã đánh bại IBM nhờ tập trung vào một dòng sản phẩm duy nhất, trong khi IBM cố gắng phát triển nhiều lĩnh vực liên quan đến máy tính.
Yahoo thất bại vì họ đã đánh mất sự tập trung. IBM cũng gặp khó khăn tương tự. Liệu các ông lớn như Thiên Hà và Mytour đang làm lại lịch sử của những công ty trước đó?
'Thiên Hà, Mytour'
